周超模式2015正版课件.doc

“零供链资源网”全国推出“周超模式”颠覆中国零售企业30年传统经营管理模式的大智慧“一个机制、九大模式”研修班开班背景一、中国零售行业2014年现状： 中国商业行业统计2014年1月到10月份，全国已有160余家大小企业宣布歇业或被收购，说明零售行业众多企业缺乏自救能力，更不懂如何转型。 零售软件行业本大有作为，由于没有参与零售企业的直接经营和管理，所以对零售行业的理解，还停留在外资企业九十年代末期的水平，所以传统商业软件解决方案在解决零售企业的经营成本、用工成本、智能分析成本等方面的支持还有限，而中国95%的零售企业都属于中小规模，在软件开发投入方面几乎是零。 与此同时，据了解中国网购市场近三年每年都以70%的速度在递增，中国实体店80%的门店同比都在下降中，其中相当一部分下降超过30%。二、中国零售行业2015年趋势： 中国网购市场规模2015年同比2014年预计要翻一倍。 中国零售企业传统经营管理模式的传统优势已丧失过半，其市场竞争力在网购模式的压力下已变得越来越弱，众多零售企业2015年继续摸索O2O转型，但心里没有底而又怕失败。 中国每个城市的超市其商品同质化问题严重，已经开始显现恶性循环，同质化的商品不仅不好卖而且利润越来越薄，毫无竞争力。外资企业2015年瘦死的骆驼比马大的优势继续在中国市场上驰骋，湖南步步高、福建永辉等国内明星企业凭借上市公司资本的优势继续在中国市场上跑马圈地，河南大张和胖东来等国内知名企业凭借老板个人行业人格魅力继续做强区域市场，但中国零售行业数千家企业还没有一家是靠“商业模式”四两破千斤的。 周超老师认为，2015年中国零售企业继续被“招工难、用工难、留人难、涨工资难、租金高、工资高、经营管理成本高、网购市场走高、传统商业模式竞争力走低、实体店市场占有率走低、企业利润走低、员工主动力走低”等“四难四高四低”的困惑。 三、“零供链资源网”全国推出“周超模式” 2015版周超模式是为中国中小零售企业克服“四难四高四低“定制的。 复制周超模式后的连锁零售企业的净利润可以达到10%以上。 成熟的周超模式，具体内容就是“一大机制、九大模式”，是战胜大润发、沃尔玛和本地竞争对手，提升和巩固自己市场地位的法宝，“周超模式系列”能从根本上医治当今连锁超市和百货以及购物中心商业综合体的所有难题。 “周超模式“在全国多数城市发展一家合作的零售企业伙伴，并且在周超老师参股投资的训练基地：菏泽宜之家互联网情景体验返利大卖场，举办”周超模式研讨会“,”周超模式操盘班“,”周超模式沙龙“，欢迎转型的连锁企业和开新店，升级老店的中国零售企业和行业职业经理人加盟周超模式，借“周超模式”通吃丛林！周超模式 2015升级版目录第一章：“叠加考核、月度分红”连锁公司自动力考评机制，案例分享；第二章：“全渠道跨界业态”宜之家互联网情景体验返利大卖场模式，案例分享；第三章：“O2O网络大卖场打通实体连锁店”跨界拓展与联盟操盘模式，案例分享；第四章：“折扣返利收费会员卡”闭环营销模式，案例分享；第五章：“经管分离、战略保底”高效益分权营销管理模式，案例分享；第六章：“运管驱动营采、营采合一责权利”连锁公司超强执行力运转模式，案例分 享；第七章：“OEM零供链产品”研发代工和差异化营销模式，零供链资源库案例分享；第八章：“连锁总部利润量管“稽核模式，案例分享；第九章：“防跑冒滴漏”标杆过滤模式，案例分享；第十章：“王牌店长”和“金牌员工”基地实操短训模式； 课程讲义第1章 、“叠加考核、月度分红”连锁公司自动力考评机制， 案例分享；本章提示：1、 如何让员工自动肯干，多劳多得，员工才能稳定；2、 高薪不等于有积极性，没有考核，高薪也感觉少，人是不知足的，多劳多 得的奖励模式才管用，扣罚式的考核模式只能制造消极员工，现有奖励模式 中，18年来，能有效驱动员工积极性的看来只有类似“叠加奖励分红机制” 这样的考核模式，它意味着员工每月的工资奖金是叠加而成的，它给员工和 管理层带来的人效能使您公司的净利润同比增加两成左右！3、实践检验证明，成熟的“叠加考评分红机制”才能轻易做到这一点。 本章分享内容：1、“叠加考核、月度分红”员工提成案例2、剖析“叠加考核、月度分红”推行过程中的标杆设计技巧3、现场演示不同岗位的“叠加考核、月度分红”的计算方式4、软件支持手段与应用第2章 、“全渠道跨界业态”宜之家互联网情景体验返利大卖场模式，案例分享； 本章提示：1、 如何通过跨界打劫不同行业的利润和市场是未来零售业的发展趋势？ 2、 旧门店调整升级如何跨界？连锁社区超市如何跨界？跨界后绩效如何翻倍？现场演示和讨论； 本章分享内容：1、 跨界是什么？为提升销售现有连锁便利店、连锁超市、百货商场、商业综合体购物中心如何分层分级剖析市场需求和互联网营销模式设计的？2、 参观体验中国第一家正真意义的“宜之家跨界业态互联网情景体验返利大卖场”，这是周超老师与菏泽企业家李峰及香港股东们参与投资的数千万元的新型业态项目，旨在全国推广和加盟。3、 商业软件对跨界大卖场的支持手段讨论。第三章、“O2O网络大卖场打通实体连锁店”跨界拓展与联盟操盘模式，案例分享；本章提示： 1、何谓“O2O网络大卖场打通实体连锁店”?是如何打通的？ 2、讨论“O2O网络大卖场打通实体连锁店”是未来10年的发展主流？ 3、O2O网络大卖场如何开店？ 本章分享内容：1、现场模拟演示“区域O2O网络大卖场如何打通实体连锁店“？2、区域“O2O网络大卖场”打通实体连锁店后运营模式与传统的运营模式有什么区别？3、区域“O2O网络大卖场”打通实体连锁店，商业软件能否提供全面支持？第4章 、“折扣返利收费会员卡”闭环营销模式，案例分析； 本章提示： 1、折扣返利收费会员卡（简称“折返卡”）是由折返卡/折返卡用户/折返商品/供货折返厂商/折返卡软件管理系统等组成 2、折返卡闭环营销系统能够轻易使“濒临倒闭或要死不活的某些连锁门店起 死回生； 3、定义折返卡O2O用户的秘诀，折返卡模式已进入大数据营销时代，统领 市场是未来的大趋势。本章内容分享：1、 区域连锁超市互联网化的O2O会员卡定位功能介绍。2、 ”折返卡“的营销模式，”折返卡“给企业带来的巨大利益分享。3、 商业软件对会员管理系统，对”折返卡“的全过程管理手段。第五章、“经管分离、战略保底”高效益分权营销管理模式，案例分享；本章提示： 1、传统的采购谈判模式是购销关系，采购想方设法如何拿到最低采购价， 而又用最具竞争力的价格卖出去，毛利率却常常不理想，往往事与愿违。 “周超模式”表明，零售商要关心战略厂商进价，要监管其零售价和折 扣价、监管毛利率，督导促销价却可以让毛利额成倍的增加，这是一种 什么样的谈判模式？ 2、很多零售企业老板做不该做的事情、活得很累、一放权就乱、一收权就 死，把零售企业看的太复杂，只因未找到正确的经营管理模式。 本章内容分享： 1、经营权和管理权分别是什么权？如何分？分给谁？ 2、经营权和管理权分好后，营销业务和管理业务相互是如何运作的，案例 分享。 3、商业软件系统是如何支持经营权和管理权分离的，是如何核算和结算的。 第六章、”运管驱动营采、营采合一责权利”连锁公司超强执行力运转模式，案例分享；本章提示： “营采分离模式是行业内最大的谎言”，通过营采合一和高效工作流的“周超模式”告诉我们，相较于营采分离，营采合一把采购、门店、商管、运管整合成一个运营成本很低的利益共同体，一条高效的经营链和利益链，一个推着一个往前走，而不是一个拖着一个走不动。本章分享内容：1、分享“周超模式”人体部位式组织架构图。 2、“周超模式”下的运管部、营采部与传统管理模式下的营运部、采购部的巨 大区别？3、运管部在管理模式上有哪一些是从属营采部的？为什么要做这样的顶层设计？第七章、“OEM零供链产品”研发代工和差异化营销模式，零供链资源库案例分享；本章提示： 1、剖析OEM核心竞争力，如何让OEM产品的倒扣毛利率达到70%以上即顺加价4-5倍以上？ 2、在美国很多山姆会员店和沃尔玛购物广场只一墙之隔，照样经营很好，这就是差异化绝缘体商品的缘故，在中国，山姆会员店已发力，中国沃尔玛购物广场已开始整合适宜中国市场持续发展的低成本管理模式，沃尔玛正在吸取中国经验下一盘没有硝烟的“围棋”。 本章内容分享：1、宜之家OEM产业链图示分享2、宜之家OEM数据标杆分享3、OEM开发环节和技巧分享第8章 、“连锁总部利润量管“稽核模式，案例分享；本章提示： 1、30年来，零售企业的利润都是靠前台毛利和后台通道费生存的，“周超模式” 认为这只是零售企业利润的一部分，“周超模式”经营的是连锁总部的系统利 润，而不仅仅是前后台利润。2、现在中国不少零售企业净利率为负数，好的也不过1至3个点。3、净利率是建立在完整的游戏规则基础上的，净利率也是设计出来的，“周超 模式”即是如此。 本章内容分享： 1、”连锁总部利润量管“包括哪一些方面的利润？ 2、商管部在“周超模式”组织架构的“肝肾”作用是什么？第九章、“防跑冒滴漏”标杆过滤模式，案例分享；本章提示： 传统零售企业由于员工流失率大职业经理人高龄化很多细节管理也力不从心而又无能为力，所设计的流程管控形同虚设千疮百孔企业的利润一点一滴的流失，已成为常态而不自知。本章分享内容：1. 门店新品类/新品牌/新单品引进流程中导致的跑冒滴漏；2. 门店新品类/新品牌/新单品汰旧换新流程设计不周导致的跑冒滴漏；3. 供应商信息登录表和商品信息登录表审批管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；4. 政府职能部门商品抽检管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；5. 战略厂商和普通厂商服务协议审批流程管控设计不周导致的跑冒滴漏 ；6. 结算方式和供应商资质流程管控设计不周导致的跑冒滴漏；7. 战略厂商和普通厂商进货管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；8. 战略厂商订单模块和查询模块联网管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；9. 门店库存管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；10. 索赔五项管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；11. 战略厂商货架维护和管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；12. 普通厂商毛利率提升标准和市场准入标准管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；13. DM海报促销方案落地管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；14. 零售价与折扣价管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；15. 议价权和议价管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；16. 商品营销专案组商品策划和销售提升方案管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；17. 折扣卡用户之专供商品策划与手机信息群发管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；18. 订单采/批流程管控设计不周导致的跑冒滴漏；19. 风险评估及结账流程管控设计不周导致的跑冒滴漏；20. 后台定向费用和临时费用流程管控设计不周导致的跑冒滴漏；21. 战略毛利额保底同比提升额度入后台费用管控设计不周导致的跑冒滴漏；22. 战略厂商直配和仓配流程管控设计不周导致的跑冒滴漏；23. 普通厂商直配和仓配流程管控设计不周导致的跑冒滴漏；24. 战略厂商合作清单管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；25. 战略厂商与门店所签订的品管组层表管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；26. 即将缺货商品报告流程管控设计不周导致的跑冒滴漏；27. 不动销商品报告流程管控设计不周导致的跑冒滴漏；28. 应销未订商品报告流程管控设计不周导致的跑冒滴漏；29. 负库存商品报告流程管控设计不周导致的跑冒滴漏；30. 负毛利商品报告流程管控设计不周导致的跑冒滴漏；31. 滞销商品报告流程管控设计不周导致的跑冒滴漏；32. 高库存商品报告流程管控设计不周导致的跑冒滴漏；33. 商品保质期预警报告流程管控设计不周导致的跑冒滴漏；34. 折扣卡用户消费异常预警报告流程管控设计不周导致的跑冒滴漏；35. 战略厂商品管组层表政策流程管控设计不周导致的跑冒滴漏；36. 战略厂商品管组层表与实体门店100%吻合管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；37. 战略厂商经营权执行力不到位管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；38. 战略厂商的战略保底亏损主动管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；39. 战略厂商厂商周促销计划与落地管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；40. 有表彰权战略厂商一览表设计不周导致的跑冒滴漏；41. 战略厂商红包奖金管控流程设计不周导致的跑冒滴漏；第10章 、“王牌店长“和”金牌员工”基地实操短训模式；本章提示：1、 现有店长在中国零售企业中很重要，而店长的跳槽也很严重，接受的文化熏陶和专业培训也不一样，其经营标准和管理标准也都与所在企业存在差异；2、 中国零售企业是员工流动率最大的行业，随着各项成本的增加，零售的利润已负载不起；本章内容分享：1、“周超模式”下的“宜之家O2O网络大卖场”打通“宜之家情景体验返利实体大卖场”各岗位列举与研讨；2、“周超模式”的O2O网络大卖场打通实体连锁社区店各岗位列举与研讨；周超老师（Weber）个人档案周超老师(Weber)，法律专业毕业，美国阿肯色州沃尔玛总部沃尔顿商学院结业，从事零售行业19年，中国零售行业知名讲师，“周超模式”发明人，周超模式企业落地操盘总教练，任深圳零供链资源科技发展有限公司总策划师和设计师，潜心研究和实践互联网连锁超市、宜之家跨界大卖场及大型购物中心，并取得了革命性成功全国推广，任香港宜之家投资发展有限公司(中国区)执行总裁，任多家零售企业总顾问。周超模式课程安排如下：1、 培训时间： 2014年12月23日24日 （合计两天整）二、培训班地点： 山东省菏泽市长江西路森博国际广场五楼宜之家大会议室三、培训讲师：周超老师电话18053038199四、培训班联系人13670088868 何小姐传真箱：13923729263139.com五、超市周刊联系人： 刘朝龙主任周超模式”2015年度培训课程招商表课程序号课程名称参加人员天数收费标准优惠标准备注第一专场周超模式“一大机制，九大模式”高层研修班董事长/总经理/副总/总监等老板级和股东管理层2天6800元/人1、两人以上单价九折2、五人以上单价八折3、十三个专场年度打包价格面议4、十三个专场入驻企业内训价格面议5、十三个专场课程落地指导实践价格面议开班时间见超市周刊统一公告第二专场“叠加考核、月度分红”实操班董事长/总经理/人力副总和总监/工资审制人员0.5天1900元/人第三专场“全渠道跨界业态”落地训练班董事长/总经理/副总总监/店长0.5天1900元/人第四专场“O2O网络大卖场打通实体连锁店”实