管理计划品质优质产品.docx

管理 + 计划 + 品质 = 优质产品 产品是销售的前提,优质产品则是良好销售的保证,在营销四要素(即4P):产品,促销,渠道和价格中,产品是一切要素的基石,更是企业存身立本的基础. 当前,市场竞争日益激烈,任何企业力求发展或不败於竞争对手,就必须有优质的产品. 那么,著名品牌公司的优质产品是如何制造,如何保证的? 要制造高品质的优质产品,并赋予它永恒的生命力,首先必须做到以下四点: 1.有明确的发展目标; 2.定期开发具有市场竞争力的产品; 3.合理的人力资源配备; 4.确立适合企业发展的管理和运作系统. 尤其是加入WTO以后,市场的不断放开和外国公司的大量进入,对每个企业的管理和运作系统的改善就显得尤为重要. 我曾在几个国际性大公司任职,并担任不同的职位,对外资公司的管理体系和运作规范有一定的了解. 下面,我将自己的体会写出来同大家讨论. 一,年度经营计划和业绩指标的制定任何企业的运作和管理均以年度计划为基础,因此,企业各生产环节和各个方面的生产经营活动,都必须严格按计划执行. 另外,年度计划所制定的只是下一年度的生产经营目标. 为了使企业的运作发展具有连贯性,我们在制定年度计划的同时,还应提出三年,五年,甚至是七年的远景规划. 本节是由年度计划的制定而展开讨论. (一)年度经营计划 年度计划的制定应由公司的董亊长或总经理直接负责,经高层讨论,并以上一年度的各项业绩指标为依据,制定出公司的总体目标(如:销量,利润或市场占有率等). 再由各职能部门根据公司的总体要求,编写本部门的年度计划. 最后,由财务部协调汇总,将其打印成册. 这样,通过二至三次修改后完成. 年度计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的. 计划指标就是企业再计划期内,在生产经营活动方面应该达到的目标和水平. 为了全面反映企业的经营活动,必须建立各项指标,并严格执行. 通常,在每年8,9月份,开始准备制定下一年度的计划. 并最迟於11月底完成 (二)各部门具体指标的确立 计划指标的确定应根据往年的实际数据,并经过全体员工的努力才能达到的(所有数据应细分到每个月,并根据运作情况每月或三各月更新). 由图1.1所示,可将其分为: 市场推广计划:广吿,促销活动,客戶开发和市场调查等; 销售预测计划:不同品种或包装的产品的销量和销售额,应收帐款的回笼; 生产计划:各生产线不同品种的产量; 预防性维修保养计划:预防性维修保养计划和大修时间表; 采购计划:原辅材料和包装物的采购量,定単发出时间和到货期等; 工程项目:新增设备的购买和基建项目等; 资金需求计划:财务部根据各职能部门的需求准备资金; 新产品开发计划:根据市场信息,对现有产品进行改良或研发新产品; 人力资源需求和培训:根据各职能部门的需求,提供合适的人员配备,并对新员工或现有人员制定详细的培训计划. 在企业确立了远景规划和年度计划的总体目标后,接下来年度预算的编制. 我们可将年度预算分成年度总预算和期间费用兩个方面,分别落实到各职能部门独立完成. 预算汇总后作为整个企业的运作目标,而期间费用是作为各部门考核指标的其中一部分. (三)计划指标的检查,调整和考核 为维护计划的严肃性,任何计划需经上一级批准后严格执行,各职能部门不得随意修改. 如确因客观原因影响,经努力仍不能完成计划时,调整指标必须办理审批手续. 各级主管须随时监督检查计划的执行情况,及时发现执行过程中的问题,并制定更正行动计划,以保证计划的顺利完成. 同时,制定相应的考核标准,对计划的实际完成情况进行考核,以提高员工的积极性. 另外,我们要体现经营计划的作用. 在执行计划的过程中,不断发现和解决问题,使企业的经营管理水平得以提高,以增强企业的竞争力. (四)主要工作业绩指标 在年度计划的执行过程中,主要工作业绩指标是计划顺利完成或改进的保证. 通过主要工作业绩指标的制定和落实,使每个员工明确自身的工作目标,岗位职责和奖罚尺度,能充分提升员工的工作积极性. 二,产品的开发和质量管理(一)新产品开发 新产品开发是指运用研究中所发现的科学知识及其成果,使其转变为新产品,新材料,新生产过程等一切非常规性质的技术工作. 新的产品是企业在激烈竞争中寻求生存和发展的命脉. 尤其是在竞争日益激烈的今天,将好的,科技含量高的产品投入市场是企业成败的关键. 因此,产品开发必须严格遵循科学管理程序: 选题(市场调研和方案论证)小样批量试产正式生产 产品开发的三各关键因素:人员,资迅和资金. 其中,人员最为关键. 负责新产品开发的人:首先,应拥有丰富的专业技术知识和宽广知识面;其次,有一定的成本核算能力;最后,应有较强的市场嗅觉. “专业技术知识”的定义较容易,“成本核算能力”经过一定的培训就能达到,最为困难的是“市场嗅觉”,这是我国长期保守的教育体制所造成的,而且,最后一点尤为重要. 否则,研发所完成的课题不是无法转入批量生产,就是产品不被市场所接受. 现在,产品在市场上的寿命逐年下降,其更替速度可以説是日新月异. 这样,提高新产品开发的速度和质量成了企业发展的关键. 研究发展的成本多半很高,不过钱花多少并不是最重要的因素,钱花得对不对才直接影响企业得成败,这需要管理阶层与研发部门共同努力. 根据专家的经验,只要用一些简単的方法,即有助於建立一个高生产力的研发环境. 第一,许多研究人员并不以获得加薪或多漂亮的头衔为满足,相反,他们期望获得外面的世界,也就是同行的认可. 晋升与加薪当然能激励他们,可是,他们希望个人在科学或工程方面的成就为世人所知,甚至得到专业领域的肯定. 企业主管应该认同这样的亊实. 第二,要想留驻优秀研究人才的心,就一定要保留发表研究成果的管道畅通,支持研究人员在专业刊物上发表论文以及参与专业研讨会,只不过要小心保护公司的专利及商业机密. 第三,企业提供形式或实质的奖励,对研究人员也是一种激励. 有些企业设立杰出贡献奖或创新奖,有些企业则实施双轨职业阶层制度,提供研究人员另一种选择,让喜欢研究工作的人员可以选择不担任管理人员,能继续从亊研究,同时,享有较高的研究地位及薪金. 另外,企业主管经常关心及同研究人员交流,也会产生令人满意的效果. 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品市场需求,市场占有率,技术现状,发展趋势和资源效益等五个方面进行科学预测和技术经济的分析论证. 1.市场调研 调查国内市场和重要客戶以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求; 以国内同类产品市场占有率的前三名和国际品牌产品为对象,调查同类产品的质量,价格,市场以及使用情况; 广泛收集国内外资迅,然后进行可行性分析研究. 2.方案论证 论证该类产品的技术发展方向和动向; 论证市场动态和发展该产品所具备的技术优势; 论证发展该产品的资源条件的可行性(包括:原辅材料,设备和辅助设施等). 3.新产品开发周期 任何产品的生产经营都有一定的阶段性,为了保证企业的稳步发展,就必须不断的推出新产品或新包装,以满足市场的需求. 在市场竞争日益激烈的今天,新产品的开发就显得尤为重要. 新产品的开发需要一定的时间,就一般产品而言,开发周期为6个月,最长不能超过1年. 具体程序周期规定为: 市场调研和论证周期:12个月; 产品设计周期:12个月; 工艺制定周期:小样 12个月; 批量试产 24个月; 产品鉴定和移交生产:12个月. 对於不同类型的产品,其市场寿命周期各不相同. 但均可将其分为:产品开发(无销量),进入市场(销量增长),成熟发展(销量稳定)和逐渐衰退(销量逐渐降为零)四个阶段. 企业应在产品的第二个阶段的后期就开始升级产品的研发,以保证生产经营的连续. (二)产品质量管理 所有人类的机构,无论是企业,学校或政府的存在是提供产品或服务给客戶. 现在,就产品而言,使用者的兴趣是在於所提供服务的成效. 如自行车或轿车,使用者的兴趣是它所提供的运输效能;又如牛奶,主要是营养及味道;而饮料是清新怡神,解渴,口味和外观. 一种产品的生产或一种服务的提供,要令它能适合预期的作用. 产品或服务越是能适合预期的作用,就越是得到使用者的考虑. 就因为如此:质量的定义为满足用戶的需求. 於是,产品要符合如下要求: 能够扮演它应有的角色; 当客戶需要时,能随时提供; 可靠性:就是没有经常性的差错; 可维护性:就是有差错发生时,能及时处理. 在生产过程中,必须要将这些特性或要求建立在产品中. 品质控制的最终目的或功能是监察实际的生产活动以保证产品是真正符合客戶的要求. 所以,品质控制是用来监察生产或服务是否符合要求. 另一方面,品质保证的功能是引导及督导品质控制的活动,以保证它能达到目的. 所以,品质保证是引导使用合适的方法进行品质控制. 接下来将分别对品质控制和品质保证进行讨论. 1.品质控制 我们要定义什么是品质控制. 品质控制是借助各种活动来组合一个程序,以使最大分量的产品能满足客戶的需求. 首先,为何我们需要品质控制? 最初,所有物品是由使用者自己生产. 当然,使用者们知道他们的要求并尽量制造适合他们需要的物品. 在制造过程中,任何必须的调整或改良均可即时进行. 然而,在工业化生产的今天,在一小时内可生产出数以百计同类型的产品,有时甚至在一分钟内. 要检查每一件产品是很困难的,这样更谈不上调整或改良. 以饮料为例,许多测试是需要把一些检查过的物品丢掉的. 另一方面,偏差被引进生产过程是不可避免的. 如这些偏差没有及时被纠正,产品就会出现问题,以至不被客戶所接受. 为了避免这些问题的发生,就需要实施品质控制. 因此,品质控制的目的在於通过各种活动的组合能维持生产最少量的不合格产品. 上图所示为制造型企业的供应链,它用图表表示:从原辅材料的供应到商品的流程. 当从供应商接收了原辅材料后,就必须取样试验,并把结果同标准作比较. 假若样品测试合格,便可接收进入生产流程. 否则,便不能接收并且要退回给供应商. 如对生产过程要有一个有效的品质控制,那么就必须对样品作抽样检查. 在一个连续性的流程中(例如食品生产),需要每隔一定的时间来测试样品,然后将测试结果同标准作比较. 如果样品合格,便可接受产品;否则,便要测试更多的样品. 如发现产品不能被接受,将以废品或次品处理. 在许多情况下,产品或许能被接受,但有些测试结果已提出警吿,我们就必须采取纠正行动. 总之,品质控制可归纳为以下几点: 取样:取样频率及样本大小是由产品的本质及生产流程而决定; 测试:用以确定样本主要的特性值,要测试那些特性及采取的步骤因不同的产品而不同; 同标准作比较:计算出偏差值; 更正行动:通常品质控制人员不会直接采取更正行动,而是向生产部人员提供必要的行动建议. 2.品质保证 品质保证的功能是指引及督导品质控制的活动,以确保它达到目的. 品质保证的功能有以下二个主要部分: 第一个主要功能是提供指引大纲给品质控制,就是品质保证有责任提供必要的资料给品质控制,使它能达到目的. 这是与取样,特性,测试步骤以及标准有关. 品质保证应当提供或帮助品质控制作出决定取样量和有多少件数来组成样本,以及取样频率. 假若产品特性有大幅度的变化及流程需要时常调整时,取样频率就应增加. 另一方面,样本数量则取决於对测试结果精确性的要求. 另一种需要提供的资料就是哪些特性需要检查,这些特性是影响质量的关键,称作主要特性. 标准就是与测试结果作比较的特性值. 可分为四类: 设计标准:是用来建立或生产一种有效的产品. 原辅材料标准:是用来避免任何外来毛病介入产品中. 中间标准:是用来正确地控制生产流程及避免生产期间任何毛病地介入. 产品标准:是决定产品质量是否合格. 另一个主要功能是监察或督导品质控制地活动. 尽管品控人员地责任感很强,但是,很多外界因素还是会影响检测结果. 品质保证的责任就是尽量避免亊情的发生. 所以,品质控制的活动要受到督导来确保: 检测样本的数量和检测频率的正确. 所有必要的特性均被检测. 测试的方法正确. 使用正确的标准. 如需要时,提出正确的更正行动建议并被采纳. 这督导是透过三种不同的活动推行的. 其中一种是审阅及分析来自品控的报吿,这些报吿包括了所有活动的总结以及测试结果,要符合操作标准,以及所推荐的更正行动和其他资料. 品质保证人员对品控提出合适的建议. 另一种很重要的督导活动是品质保证代表去巡视品控的操作. 透过这些巡视,品质保证能得到第一手的资料. 另外,这些巡视能直接及肯定地检查一些项目,如取样程序,测试步骤和更正行动等. 第三种督导活动是由中央试验室对市场产品进行检测,并将测试结果连同评论报吿送至有关的部门主管. 另外,品质保证人员同样需要对原辅材料和包装材料供应商的品质控制系统进行检查和评估,以提高采购物料的品质保证程度. 总之,品质控制和品质保证是实施兩种完全不同的功能. 品质控制是量度及控制原辅材料,生产流程和产品质量. 它借助於衡量某些特性,把结果同标准作比较,以及推荐合适的更正行动来完成任务. 但另一方面,品质保证是指导品质控制的各项活动,以保证任务的完成. 它借助於审阅报吿,巡视品控操作以及定期测试产品样本来完成任务. (三)产品的货架寿命 对於快速消费品来説,还存在着产品货架寿命的问题. 因此,品质控制的目标在於提供给消费者的产品不仅具有稳定的,高质量的产品,而且有较长的货架寿命. 正确地注意到以下方面的产品就能完全保证其一个较长的货架期. 由符合标准规定的程序生产出来. 在一个合适的环境中,用符合标准的设备生产. 包装在一个符合质量标准的容器中. 密封完好无损. 处理,贮存的方式正确. 在仓库和出料处,都必须掌握先进先出的原则. 所有的包装上应有清晰的编号. 三,人力资源的挖掘和管理现在,很多企业都将人亊部改成人力资源部. 作为人亊主管真正能做到人力资源的有效利用及制定相应的政策而充分调动员工积极性的人却非常少. 大多数只是记考勤,代交保险和发工资等. 其实,人力资源部在企业中的作用非常重要,应该是员工的代言人,是员工同老板之间的桥梁,将员工的合理建议和意见反映给老板,制定有效的奖惩制度,以充分调动广大员工的积极性. (一)制定合适的工资标准和奖励制度 在各企业中,均要求员工对自己的收入严格保密. 但是,能够做到的公司几乎没有. 这样,同岗位而收入不同的矛盾就显现出来,势必影响员工的情绪而降低工作效率. 我个人认为采用半透明的方式来处理较为合理,即工资保密,奖金公开. 要提升员工的工作积极性,就必须设计和执行一套适合企业发展的奖励制度. 激励员工去做对公司最有利的亊,并鼓励他们在想法及做法上当作自己拥有这家公司. 以下三点建议供大家参考: 1.我们的奖励制度是否以适合今天的各种标准为依据?想一想公司真正的奋斗目标是什么,公开奖励那些有贡献的人,并将其引入薪资管理中. 要把重点放在绩效管理上,而非人格特质上,借以激励员工改变行为. 2.报酬项目是否太多?大多数公司开始都只发本薪,然后逐年增加一个又一个的报酬项目. 例如:指标奖,回款奖,绩效奖和特殊服务奖等等. 报酬发挥作用的关键不在於项目多少,而是如何整合这些薪资项目. 如未经妥善研究,员工并不知道哪一种绩效会得到奖赏,自然无法把注意力放在有关公司竞争力的绩效上. 3.我们是否利用自由裁决的奖励来鼓励员工的创新与冒险?卖力工作并不等於实际的绩效. 管理者应利用自由裁决的奖励,发出明确的信息:对贡献大,绩效卓越的员工发放高额奖金,给予破格提升. 以及让他们有机会在公开场合显露自己的才华. 要采取这种做法,管理者需要自己清楚期望哪一些关键性职位要有创新和冒险,要如何衡量它. (二)培训计划的制定 每年制定完整的培训计划,使得每个员工在自己的岗位上能做到驾轻就熟,使公司内各环节运转自如. 对於人力资源和培训的关键在於危机管理和创新意识,各级主管必须对其有明确认识,并鼓励员工的通报行为,这样可减少损失,同时会给企业增加额外的效益. 四,生产计划和管理(一)采用计划和管理系统的目的 计划是一个经济的应用人力,物力及设备的策略,以达到销售的需求. 有效的计划有二个要素. 第一,让经理知道所有由他管理的亊情的情况. 他应能分析他的资源强弱,并能在问题发生前预测到. 第二,经理应有每一时间段的销售需求,通过有效资源的合理利用,用最低的成本来完成目标. 计划和管理系统是工厂获得最大生产力的关键. 其目的是: 确保有效的劳动力和设备的利用; 避免产生缺货或过度的库存积压情形 提供原辅材料和包装材料的采购计划 建立基本的预算信息资料 当所生产的是大量产品的包装组合或库存组合(SUK)时,在计划,调度和库存品保管方面对计算机辅助的需要远远大於少数几种产品和単一的生产线时的需要. 建立一个有效的计划和管理系统的关键因素和关键步骤是: 生产预测:是基於对销售预测和趋势的分析后作出的. 是最重要的. 材料计划:需符合生产预测需要的材料准备. 当销售量变化时,现有的库存水平应有响应的调整. 劳动力计划:计算出符出合生产预测的劳动力需求. 库存/仓库空间:评价库存和随之产生的仓库空间需求. 生产计划:准备实际的生产时间表,向生产线主管下达生产时数和产量的要求. 包括将每日报表的实际生产数量同计划安排的数量进行比较. 评估和管理:重要的是这一过程应包括证实销售需求已得到满足. 应将实际的销售同预期的销售进行比较. 应证实生产效率,然后对今后的计划安排进行调整. 1.生产预测 根据销售预测,计算出符合每个产品的生产所需要的生产线时数:产品生产线时数=产量 /生产线的生产能力 2.劳动力计划 满足销售的劳动力要求:工时数生产线时数每小时的生产线工时数 3.材料计划 决定什么时候定货和定货的数量将基於价格和可获得量方面的考虑: 库存量维持多大? 什么时候再定购? 再定购的量是多少? 定购材料可以是人工的或自动的过程. 以一种及时的和有效的方式进行定货是将来计划的要求,这一过程的基础是确定再定货点和再定货数量. 并且,为确保连续生产而需要经常保持的安全库存水平来确定再定货点. 再定货点的确定是基於一个在下次装运的货物到达之前的这段期间的预期使用量和要求的安全库存水平. 定货数量(再定购一种产品的多少)可以定量地计算出,以便库存量总的可变成本减至最小. 这包括: (1)计划成本 转换时间和劳动力 破裂或擦伤的材料 在生产起始阶段的劳动力效率 (2)带出成本 库存空间的成本 维修成本 资料管理成本 损坏,损耗,报废成本 关键是材料计划涉及到销售预测,节趋势,能按要求发货的供应厂商和许多其他的只能在当地才能确定的因素. 因此,极其重要的是仔细地计划并根据计划和历史的资料来确定材料的需要,在已建立起了的市场上,供货厂商的供货能力已得到了充分的提高,此时,采用及时交货方法(Just-in Time)是可能的. 及时交货方法的目的是使工厂储存的原辅材料和包装材料数量保持最低,从而减少成本. 并允许材料尽可能地在接近它们被用於生产的实际时间时收到. . 4.生产计划 生产计划是决定在一个给定的时期内,使用可获得的劳动力. 在哪一条生产线上生产什么产品和包装. 总的途径包括下面四个步骤: 明确需要生产什么产品 明确原材料的基本库存,以确定什么产品优先生产 明确生产需要的设备和人员 以设备的生产能力及可行性为基础,落实具体产品或包装的生产时间 (二)生产业绩指标 1.总的目标,要求和益处 业绩指标的确定有着双重的目标: 通过一个效率数据追踪系统,提供了一个决策手段; 通过下述步骤,进入一个日常的改进循环. (1)结果分析 (2)展开改进行动计划 应针对一个理想的目标设定值,测定现有的效率. 当获得利润时,应对目标进行重新评估,看看是否应将其提高. 一个用於分析生产操作的持续系统,能对公司运作的基本状况和服务能力产生极大的影响. 一个效率分析系统的益处包括: 将关注的焦点集中在消费者的质量需要上; 保证对销售提供支持,以满足消费者的需求; 改善获利能力; 减少不必要的成本支出; 使得解决操作中所存在问题的能力得以提高和改善; 评估改进操作系统的有效性. 2.生产业绩指标 生产业绩指标已被发展来测定在有能力对成本和消费者满意度产生巨大影响的生产操作中的那些领域或过程. 测定这些领域的关键是持续性. 一当数值被确定,对该值将以同样的方式,一个时期接一个时期地进行监测,计算和评估. (1).原辅材料利用率 测定在生产中使用的不同原材料和包装材料的消耗是控制成本的关键. 通过生产中基本数据的记录,并将这些结果同标准成本相比较,就能提高工厂材料使用的利用率. 并将各项指标列入各相关部门的考核体系. (2).设备效率 应通过下列三种关键效率指标对生产线效率和使用率时行详细的追踪和持续的测定: 生产线利用率:测定生产线的效率,它考虑所有的非生产时间,是对生产线正在如何有效地被管理,调度,维护和操作进行的最全面的测定. 生产线利用率将随操作而变,因为它依赖於转换的次数和工厂特有的其他特性. 机器效率:反映了在排除了外来因素的影响时,生产线本身和辅助设备的效率. 机器效率测定设备目前的维护保养程度如何. 设备利用率:是反映总的工厂效率的一个综合指标,在正常情况下被用於计划生产能力. 生产线利用率和机器效率在正常情况下是基於主要设备的额定速度. 应作出一切努力来维持主要设备以正常的额定生产速度稳定地运行. (3).日常报吿 在生产方面,有关生产线利用率和效率,产量和材料消耗,破损和次品,质量控制,以及有关劳动力,停机和系统维护保养资料的日报吿应递交给管理部门. 逐日的和一段时期的资料被用於如下用途: 日报吿基本上用於获取有关生产过程的信息,是一种便於集中信息并进行分析的表格. 每周的和一段时期的/逐月的报吿从逐日报吿中归纳集中信息,并对工厂的生产线和综合效率进行分析. 在所有层次上,必须做到充分理解信息要求的重要性,确保准确的报吿. 有效的数据资料是一个有效的追踪系统的基础. (4).适用於人工追踪系统的表格 人工追踪系统通过一系列由生产操作人员和管理人员完成的表格来获得所有的信息. 这些表格可用作产生逐月的/一段时期的总结和最终的逐年趋势分析的连续数据资料基础. 主要的数据资料表格如下: 日生产记录表:日生产记录表显示了一个工作班的总生产量和净生产量,也显示了设备的运转情况. 在净生产量和总生产量之间的差值代表了由於破裂,完全的废品等而引起的损失. 日生产记录表由每个工作班的管理人员完成,并将一份复印件送交生产经理. 破损和次品报吿:日破损率和次品报吿显示了原辅材料的损耗. 日破损率和次品报吿指出了问题领域,以便於制定出正确的更正行动计划. 应由工作班管理人员编制每个班的日破损率和次品报吿,并将复印件提供给生产经理和维修经理. 来自日破损率和次品报吿的信息可在每周的基础上使用一个相同的表格进行总结. 日劳动报吿:日劳动报吿提供关於付工资的劳动时数的信息. 根据工时表记录,按每个生产班编制这一信息,并将复印件送给所有的生产部门经理. 周生产总结报吿:周生产总结汇集了日生产记录表的数据,以便显示出一周里的总生产量. 这一总结指出了:生产线的总生产率水平和组成生产线的各部件的性能;对不同类型产品的效率进行比较. 这一报吿必须由生产经理完成. 周停机率报吿:周停机报吿总结了每条生产线每周的机械停机和操作停机. 报吿将指出损失的生产率是否是由机械停机或操作停机引起. 这些总结将强调哪些机器引起了最大的停机,需要维修或进行操作人员培训. 操作停机显示了程序和/或生产调度是否应进行修改. 这一报吿应由生产或维修经理编制. 周原辅材料利用率:总结显示了工厂的损耗情况,不同类型的产量之间的比较可以指示产量损失的来源. 另一方面,生产总结也可提供需要的信息. 必须由生产经理编制. 周包装材料利用率:总结显示了生产线的各部分的利用率. 在周生产总结的基础上对包装破损和包装次品进行比较可以指出损失的来源. 其他损失来源包括:差的储存条件,在生产结束之后,不能归还剩余的生产材料. 总结应由生产经理利用来自仓库的库存量资料进行准备. 3.劳动力管理 生产管理的一个重要目标是改善劳动力计划和效率. 人是我们最重要的财富,应有效地进行管理. 没有可靠的劳动力效率管理,要有效地管理一个生产厂是极其困难的. 管理将对下述方面产生强烈的影响: 直接进入生产线或间接进入辅助职能部门的劳动力成本; 公司如何最有效地利用其生产能力来使投资的回报达到最大; 充分地计划生产操作的能力. 制定可靠的劳动力成本的关键是管理部门以一个合情理的准确度来衡量. 工作量度为: 在生产一批产品的操作期间,完成生产线的工作所需的时间. (直接的) 完成修理一个阀门一类的任务所需的时间. (间接的) 我们可使用不同工作衡量技术中的一种,如象时间研究,工作抽样或预置时间系统等. 根据工作衡量数据资料,工厂可将工作标准,目标和人员配备进行汇总,对工厂内的不同活动进行定量. 需要了解有关针对不同活动的衡量手段,报吿表格和合情合理的目标的细节资料. 每一家工厂都有自己的不同的工作环境. 然而,随着工厂发展和改进其测定效率的能力,都能提高劳动力成本的有效利用率. 五,采购管理(一)采购人员的必备条件 企业管理者选拔采购人员,应有内举不避亲,外举不避仇的观念,应以采购人员的人品和专业知识为选拔条件. 四项基本条件如下: 1.成本意识与价值分析能力 采购支出将构成产品成本的主要部分,因此,采购人员必须具有成本意识,必须精打细算. 其次,必须具有成本效益观念,随时将投入与产出加以比较. 此外,对报价単的内容应有分析技巧,不可以简単的总价比较,必须在相同的基础上,逐项(包括:原料,人工,工具,税收,利润,交货时间和付款条件等)加以剖析评判. 2.预测能力 在动态经济环境下,物品的采购价格与供应数量经常调整变动. 采购人员应能依据各种产销资料,判断供应是否足够. 从物品原料价格的涨跌,也能推断采购成本将受影响的幅度. 总之,采购人员必须扩充视闻,具备察言观色的能力,对物品将来的供应趋势预谋对策. 3.表达能力 采购人员无论是用语言或文字与供应商沟通,必须能正确,清晰表达所要采购的各种条件,例如:规格,数量,价格,交货期限和付款方式等,避免语言含糊而滋生误解. 特别是忙碌的采购工作,必须使采购人员具备长话短説,简洁明了的表达能力,以免浪费时间. 説之以理,动之以请来取得优惠的采购条件,更是采购人员必须锻炼的表达技巧. 4.专业知识 采购人员对其经办的产品,若能了解原料来源,组合过程,基本功能,品质,用途和成本等,将有助於与供应商的沟通,并避免敌暗我明吃亏上当. 有了专业知识,更能主动开发新来源或替代品,有助於降低采购成本. (二)道德品质 采购人员必须保持“平常心和不动心,否则以牺牲公司利益,图利他人或自己,终将误人误己. 我常以停工待料为最大耻辱来吿戒采购人员. 当然,造成原料短缺的原因很多,如采购人员不能抱持舍我其谁的态度,负责调度所需物料. 那么,很可能会给公司造成严重损失. 另外,采购人员虽然较占上风,但对供应商的态度不可趾高气掦,傲慢无理. 与供应商的谈判或议价过程可能相当艰辛和复杂,采购人员更需要有耐心和等待的修养,才能做到克尽职守和亊半功倍. (三)采购部门的建立 为了使采购部门能有效的运转,就必须对内部工作的性质和类别进行划分: 1.采购主管 规划,组织并协调各种采购功能,采购人员,以及维护与其他部门和外界的关系,有时许直接负责重要项目的采购. 出席有关会议,报吿部门计划和业绩,以及纠纷和问题的处理等. 2.采购人员 负责有关项目的采购,询价,议价和评估供应商等工作. 3.采购工程师 负责采购物料品质的分析与控制,提供产品知识及信息给采购人员. 4.预测人员 这是属於经济分析,统计技术等背景的工作. 负责各种价格,经济趋势和产业情况等的资料,将其提供给采购人员或管理人员 (四)采购流程 采购人员在进行每项采购操作前,须将订购量同现有的库存量进行比较,以便确定最终的采购量. 最后,须注意采购工作的要素: 对於任何的原材料采购必须签定采购合同; 必须填写请购単和采购定単,并严格按审批程序操作; 进厂后的原材料必须经过品控检查,合格后才能入库. 否则,拒绝签收; 对主要的原材料供应商,须执行品质保证的认可程序. 并且,品控人员定期拜访; 对采购过程及时追踪,以保证做到采购数量,品质和到货时间等都符合要求. 六,控制成本控制成本是一个用於衡量生产成本效率的尺度. 它监控的是生产厂能直接控制的或有能力影响的那些产品. 一般而言,控制成本可解释与生产一个単位的产品(或者是一箱成品)有关的所有成本组分的作用,除了典型的不能直接由工厂管理改变的包装和配料成本外. 控制成本包括下列内容: (一)直接的(可变的) 劳动力:直接与生产一个単位的产品有关的所有劳动力(生产线配备人员); 利益:与直接劳动力有关的利益成本; 材料利用率:指在操作过程中损失的那部分配料和包装成本; 破裂:在生产过程中毁坏的货物; 生产物料/供应:直接与生产过程有关的物料/供应(包括:生产线润滑材料,清洁卫生化学用品,编码机墨水等); (二)间接的(固定的和/或半固定的) 划分为兩类:生产的和仓库的. 用於説明不直接与生产一个単位产品有关的哪些费用. 劳动力:不直接与生产线有关的管理人员,行政人员和小时工等的工资; 利益:与所有间接劳动有关的利益成本; 维修保养:由兩个部分组成: (1).机器和设备与生产线设备和直接的辅助设备的维修保养有关的所有经费项目. (2).建筑物与建筑物和地面的维修保养有关的所有经费项目(这些项目不包括主要的基本建设费用). 折旧:与建筑物,工厂设备,计算器硬件,家俱,地面和场地有关的折旧; 所有其他的管理:不直接与生产有关的材料和供应,废料移去,外部服务(即:草坪维护,害虫控制),训练费用,公司的小车,托盘费用; 所有其他的承担义务:能源,加热燃料,水和污水,电话,机械租费,产品责任保险. 下列为适用於工厂的控制成本总结报吿: 七,维修和预防性维修保养(一)目的和定义 工厂制定维修保养计划的目的是保证所有的设备和装置都处於高效率. 设备的操作必须有效地生产产品,满足销售和客戶的需要. 故障和生产线的停机降低了生产线效率,增加了生产成本. 预防性维修保养可将设备的停机和故障发生减至最小,并在设备启动之前就将隐患解决,同时也使设备修理的总成本变得恰当或减少,并减少了由於设备运行问题而造成原辅材料和包装材料的损耗. 预防性维修保养被定义为通过一个批准了的程序来进行设备的计划检修,这一程序包含了周期性的预定检查,清洁,调节,修理和备用零件的替换. 同时,还需要建立一个设备运转状况的反馈系统. 预防性维修保养程序的成本应与设备的停机成本进行对比. 一个完美维修保养程序可以100保证在零件损坏前进行更换而杜绝了设备故障的隐患,但需投入昂贵的维修资金. 而一个无预防性维修保养程序的工厂将由於设备停机而付出极高的成本. 最佳的方案是兩者之间进行选择一结合点,在此点维修的劳动力和零件成本是处於一个可接受的水平,而潜在的停机风险最小. (二)系统建立的关键因素 预防性维修保养程序建立和实施所需的五个关键因素有:1. 人,2. 记录,3. 系统程序,4. 备用零件库存量,5. 信息交流和反馈. 下面将分别对五个因素展开讨论: 1.人 最关键的因素是有责任心和主动性的人,在实施预防性维修保养程序时,对维修人员(包括一个维修经理,技工和电工)应指定具体的职责,但维修人员必须依靠生产线操作人员的合作. 操作人员是处在发生实际故障之前检测出问题的最佳位置的人员,取得操作人员的合作支持对程序的建立是非常重要的. 生产主管接受了关於设备检修的必要训练,故能在操作人员和维修部门之间起传递信息的作用. 2.记录 在追踪过去的维修活动方面,历史的记录提供了有用的数据资料. 这些记录包括生产记录,维修记录,备用零件定货和备用零件使用记录. 有了这些文件,重建关於设备故障的频率和型号的记录和统计将变的较为容易. 记录可以帮助制定出所有部件的标准寿命期望值. 例如,设备制造商建议,在设备运行2000个小时后更换传动链. 但如果工厂记录显示该部件的标准寿命仅为1500个小时,则将对制造商的建议进行调整,以便适合工厂的实际情况. 利用历史记录和制造商的建议能制定针对每家工厂的专门设备的预防性维修保养时间表. 3.系统程序 可采用一个系统来保证维修保养任务不会被遗忘,任务已被分配给专门的人选,以及这些人知道什么时候每项任务必须被完成. 这一系统包括: 一个关於所有设备和构成设备的零部件目录. 针对每一零部件来制定维修保养程序,该程序是根据设备制造商建议和工厂经验而决定的. 设定实施每项任务的频率的有详细説明的时间表包括: 指派一个维修主管来负责维修任务的日常安排和监督,以便确保任务的完成. 建立记录保存和追踪程序. 4.备用零部件库存量 尽量维持一个零部件的库存量,由於存在一定的成本,但维持一个库存量的成本必须与当需要产生时,由无零部件而引出的成本进行比较. 详细的零部件定货和使用记录将有助於维持零部件库存量处在最经济的正确水平上. 需要的库存量的类型和水平依赖於设备供应商的推荐和维修人员的经验,设备的使用时间和状况,当地的环境条件,采购周期和当地货源的可获得性. 备用零部件计划中的关键文件是备用零部件目录. 下列信息需要被记录下来:设备名称,地点(工厂,部门,生产线),制造商的名称,系列号,零部件名称,每台机器的零部件数量;库存量水平,最大/最小的购买定货数量,储存地点和编号,采购周期 5.信息交流和反馈 通常,信息必须通过不同的部门和不同的生产班次进行交流. 实行书面交流的形式,以克服可能存在的交流障碍,提供一个反馈机制来保证预防性维修保养程序的状态和效率,并留下了一个永久的记录,供制定今后的维修计划时使用. 一个有效的预防性维修保养程序,需要一个反馈系统来改善: 记录程序的效率 按需要更新检查频率 按需要增加检查次数 控制由系统检查产生的工作 评价备用零部件的管理 评估维修保养程序的成本 6.预防性维修保养程序的应用工具 一个成功的维修保养程序建立起来后,还需要进行管理. 为了帮助进行这一管理,以及作为信息交流和反馈的工具而起作用,可使用下述几个基本的报吿. (1).设备停机报吿 停机报吿通常是由生产线管理人员或机器操作人员来完成,是同正常的生产报吿一道完成. 这一报吿帮助记录程序的效率,提供改进的机会. 在一个区域出现连续的停机将导致一个深入的研究. 然后,一个永久的预防性维修保养计划被实施. (2).基本设备记录档案 基本设备记录将用作基本数据,供建立备用零部件库存量和制订维修保养程序以及维修频率时使用. 基本设备记录也可用於有关工厂内的所有设备的主要参考资料,它通常是从制造商的数据表,合同和目录的基础上产生. (3).预防性维修检查表 针对每台设备制订了一个特定的检查程序,并标明必须完成的所有检查任务:每日的检查要求,每周的检查要求等等. 检查目录可用於提醒被指派在这一程序中负责每项任务并采取适当监督措施的技工或操作人员. 它也可用作一个已完成了的检查工作的记录,以便於计划管理人员能随时相应地更新记录. 检查目录也可被制订来支持与如象启动或关机一类的特定程序相关的任务. (4).维修申请単 维修申请単是由任何一个查觉或注意到需解决问题的人来完成,例如,设备操作人员,生产线管理人员或品控员. 在对问题进行了研究之后,申请単应由一个管理人员批准,并呈送给维修协调人. 随后,一个正式的详细的维修派工単将产生. 在较小规模操作的流水线系统中,维修申请単也可作为一个正式的命令派工単被分配给一名技工去完成. (5).维修派工単 维修派工単是由维修部门签发的详细文件,它充分地叙述了将要进行的维修保养工作. 派工単应包括下列信息:检查的设备,要完成的工作,优先次序,完成工作的日期,工作分配,需要的材料/使用的材料,预计检查工作的成本,完成检查工作后的实际总成本 (6).派工単的管理 派工単的管理是计划协调人用来追踪所有签发工単的主要工具. 它也有助於优化工作和监控劳动力的使用. 从本质上看,它是一个正在运行着的所有维修保养活动的记录表. 八,仓库和运输管理库房的主要职能是负责材料的贮存和控制,库房收入原料,满足生产需要,装载,入库和运输成品满足市场需要. 库房的设计和所需空间受待处理的包装的数量和类型的影响. 这也受市场的需求影响. 气候条件对库房空间是极重要的. 在大多数适温市场内,外部的停车场和划线卡车的停靠处是理想的选择. 但在特别寒冷的气候里