咨询行业知行信销售经理手册.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除知行信销售经理手册2009年1月目 录1、关于销售1.1咨询行业销售的特点1.2销售人员应具备的素质2、关于客户2.1我们的客户是谁？2.2应该重点拓展的客户是哪些？2.3客户有何共同的特点？2.4客户有何共同的需要？3、访前准备3.1我们应该如何做好拜访前的准备工作？3.2我们如何才能快速取得客户的信任，并得到客户中重要人物的支持和帮助？4、访中交流4.1拜访基本出发点4.2转变几种思维4.3如何进行陈述4.4如何了解需求5、访后跟进5.1我们应该如何进行客户跟进？5.2如何促成有需求的意向客户签约？5.3跟进到什么程度后，适合请公司高层与客户决策者交流？6、日常管理日常管理规范表7、绩效分析7.1影响我们销售绩效的最大的三个因素是什么？7.2我们的对策是什么？8、一些体会或感悟附录一：SPIN销售法附录二：C139的14个要素附录三：其他一些方法1、咨询行业的销售有什么特点？销售人员应该具备什么样的素质？1.1咨询行业销售特点： 认可低：咨询行业发展尚不成熟，客户对咨询价值的认识程度不够 难度大：客户决策结构相对复杂，属于团队决策性质，销售难度较大 要求高：客户对咨询公司要求高，建立信任是销售的关键环节 周期长：决策流程相对复杂，促成销售的周期比较长1.2销售员应具备的素质： 关爱客户：关心客户、尊重客户、向客户学习 坚忍不拔：坚信价值、捕捉变化、掌控节奏 快速学习：提高专业能力、勤于思考、善于总结 持续改进：发现问题、正视问题、分析原因、改进行动 理解客户：行业了解、纵向了解、横向了解、问题了解 引导客户：识别核心问题、分析问题利害、阐明咨询价值2、我们的客户是谁？应该重点拓展的客户是哪些？这些客户有何共同的特点？有何共同的需要？2.1我们的客户：有一定规模的研发团队、快速成长和发展中的高新技术企业 有能力：有一定支付能力，希望成为行业内或某一领域内领先者的企业； 有意愿：有学习意愿，对管理和咨询的价值有一定认识和理解的企业； 有问题：有明确问题，希望在某一个或几个方面有所提高和改善的企业。2.2重点拓展客户：民营领军标杆企业、百强企业；各个行业的领先企业；自主创新百强企业；已经上市的企业；成长路线图企业；德勤“快速成长50强”企业；纳税百强等。2.3客户共同特点： 企业度过生存期，有一定盈利基础 营业收入达到一定的规模（一般在1个亿以上） 有一定规模的研发团队（最好在50人以上）2.4客户共同需要： 管理规范化 团队职业化 竞争差异化 附加值最大化3、访前：我们应该如何做好拜访前的准备工作？我们如何才能快速取得客户的信任，并得到客户中重要人物的支持和帮助？3.1拜访前准备： 客户资料：客户公司所在行业概况、客户在行业内的地位及主要竞争对手、客户的客户对其产品的广泛评价、客户产品的竞争优势、拜访对象的背景信息及主要职责、拜访对象可能特别关注的问题点 公司资料：赠品、公司简介资料、各模块产品介绍、公司服务案例资料、管理咨询服务资助政策、公司活动邀请函、公司主要活动安排等 随身用品：手机、钱包、个人名片、笔记本、客户联系方式、交流提纲、客户地址行车路线、公交卡或驾照、客户附近可能临时拜访的客户的地址及联系方式 心态准备：1) 客户无论是公司、还是个人都是在某些方面取得过一定成就的，有很多值得我们学习的地方，应该随时注意学习客户的优点；2) “白骨精”都是很厉害的，我们必须在自己的领域内表现得更专业；3) 没有故意刁难我们的客户，只有我们不了解或者不了解我们的客户；4) 我们是去帮助客户解决他们的问题的，不是去赚他们的钱的。3.2如何获取客户信任： 初次接触的良好印象：合适的公信平台、对客户的尊重、热心细致的服务 真诚的交流（关心客户、尊重客户、理解客户）：1) 真正理解客户工作的价值2) 真心的去了解客户关心的问题3) 让客户感受到你能认识到其面临问题的复杂性和挑战性4) 让客户感受到你是愿意与他一起解决问题而非仅仅是想推销产品 让客户认识我们的价值：1) 与客户一起分析问题产生的原因2) 让客户认识到问题的重要性3) 结合案例讲述我们对问题的看法及可能的解决方法4) 让客户相信我们的方法可能会帮他解决问题5) 建议客户预约高层就相关问题进行更深入交流 持续关注和跟进：1) 客户需求是不断变化的，也是分阶段的2) 根据客户的关注点调整跟进节奏3) 发现需求后快速反应跟进4) 不轻言放弃（对重点客户，只要客户不放弃我们，我们就决不放弃客户！）4、访中：我们应该如何了解客户需求，并与我们的SPIM体系建立对应关系？4.1拜访基本出发点：感谢您给了我们一个相互认识和了解的机会。我们是专业的产品创新管理咨询服务机构，今天专门拜访并向您请教一些关于贵公司发展方面的问题：（您认为贵公司之所以能够成功的走到今天，最主要的原因是什么？面对日益激烈的竞争，公司和您个人的工作分别在哪些方面遇到了挑战？准备如何面临挑战？以前公司有没有跟咨询公司有过一些合作？感觉咨询公司的价值和不足各有哪些？大家对公司现状有什么期望？希望从哪几个方面有所改善和提高呢？）4.2 转变几种思维： 金钱：从“这个单能签多大金额”转变为“这个客户的价值有多大”； 时间：从“交易什么时候能完成”转变为“我怎么才能尽快让客户满意”； 技巧：从“总疑惑高收入销售员是如何销售的”转变为“我如何利用技术和想象力比其他销售人员获得更好的效果”； 客户联系：从“怎么才能增加与客户见面的时间”转变为“怎样更好结合各种沟通技巧更高效的满足客户需求”。4.3 如何进行富有成效的陈述？ 了解到客户大概需求什么后才陈述； 了解到需求后，收集相关资料、分析并满足客户要求后才陈述； 客户认可交流的价值时才继续陈述（注意进度、客户的反应、目的）。4.4 了解需求“多、快、好、省”的角度： 多：贵公司每年大概会推出多少款新产品？新产品中主打产品有多少？成功率有多高？（多少新产品达到了预期的收益？多少新产品没达到盈亏平衡点？） 快：贵公司产品开发的周期一般有多长？一般一个项目需要投入多少研发人员？进度控制如何？有没有中途终止的项目？与竞争对手相比上市速度如何？ 好：贵公司新产品推出后顾客的满意度如何？与竞争对手相比特色在何处？顾客对产品的意见和建议通过什么渠道反馈给公司开发人员？ 省：公司对新产品开发项目的成本控制如何？在立项之前又没有成本控制指标？开发过程中资源配置和利用效率如何？4.5了解需求（SPIN销售方法）六个维度的角度： 战略定位问题： 请问您对公司所在的行业是怎么看的？竞争情况如何？ 行业未来的发展趋势是？ 公司将选择什么样的发展方向？ 贵公司的战略是？近几年战略目标的实现状况如何？ 您对战略问题怎么看？是否觉得战略是公司发展的首要问题？ 如果战略不是很清晰，对公司发展会有什么影响呢？ 如果有一个很清晰的战略，您觉得会对上述问题有很大改善吗？为什么呢？ 如果要制定一个很好的战略，您希望达到什么样的效果？ 您希望以什么样的方式达到这样的效果呢？群策群力还是高层决策、基层执行？ 市场研究问题： 请问贵公司产品在市场上的表现如何？顾客满意度如何？ 您感觉我们的产品与竞争对手相比特色在何处？是否不可模仿和复制？ 您认为产品前期的设计、对顾客需求的理解是否重要？为什么？ 您认为目前我司产品竞争特色不够明显或不够理想的主要原因何在？设计/研发/生产/销售？ 您觉得按照目前的方式和流程运作下去，对公司产品的竞争力会有什么不利影响吗？有哪些影响？ 如果我们在前期设计和需求理解方面做的更好一点，会不会消除以上影响呢？ 您觉得应该怎样才能设计出更好的产品呢？需要学习哪方面的一些知识？ 组合管理问题： 请问贵公司每年推出的新产品大概有多少种？ 每个开发项目大概要投入多少资源？（人力、时间、设备等） 一般每个月并行的项目有几个？资源如何配置？ 并行的项目有没有优先顺序排序？按照什么原则进行的排序？ 您感觉对项目进行排序重要吗？为什么？ 如果不进行有效的排序，对公司会有什么样的影响？为什么？ 进行有效排序会解决这些问题吗？ 您觉得应该如何对多个项目进行排序？按照什么样的原则会比较好？希望掌握这方面的哪些方法？ 流程规范问题： 贵公司从新产品立项到推向市场一般经过哪些关键的流程？有哪几个关键的节点或阶段？ 有没有专门的评审团队？评审团队由哪些人组成？ 项目的评审会议有没有相应的准则？有无规范的模板要求？ 有没有人对流程的运行进行监督和维护？ 您感觉企业的运作流程对企业经营的价值在何处？流程运作效率低会对企业造成哪些不利影响？ 如果采用更规范、更符合企业实际的流程，会为企业带来哪些好处？ 您认为对贵公司来讲一个好的流程应该是什么样子的？最佳实践的模式是否有借鉴意义？ 团队管理问题： 贵公司目前的组织结构是什么样子的？有哪些主要的职能部门？ 贵司主要是围绕项目运作还是围绕产品运作？ 各个部门之间是如何配合和相互支持的？配合效率如何？（是否属于跨职能团队运作形式？） 您感觉贵司执行力如何？氛围如何？员工工作的积极性如何？员工流失率如何？ 贵司对核心骨干员工或中层管理团队是如何培养的？能力是否能够胜任工作？这个团队稳定性如何？ 团队配合效率不高、中基层管理人员能力不足、团队不够稳定对公司的发展会有哪些影响呢？ 如果这些方面都能有所改善，对公司有哪些好处呢？ 您看看我们这些内容中（团队管理模块内容）有没有一些贵公司可能的结合点呢？ 绩效评价问题： 贵公司目前主要是如何激励员工的？ 公司目前是否有项目奖？这个奖主要是针对开发团队的呢还是针对所有参与过项目的部门和个人？ 公司在每个产品开发成功后或者项目运作结束后是否会对项目整体情况进行总结和分析？ 您感觉贵司员工对于目前的绩效评价和激励机制满意程度高吗？如果不够高，主要是对哪方面不太满意？您认为可以如何改进呢？ 您认为目前的绩效评价状况会对公司产生哪些不利影响呢？ 如果绩效评价机制更加完善和科学，对公司会有哪些好的影响？ 您感觉在这方面跟我们公司有没有一些可能的结合点呢？5、访后：我们应该如何进行客户跟进？如何促成有需求的意向客户签约？跟进到什么程度后，适合请公司高层与客户决策者交流？5.1客户跟进（C139销售管理方法）： 拜访后整理该客户的C139情况，并找出未完成或不能确认的项目，作为下一步了解和跟进的重点； 对客户拜访过程中表达的观点和期望做出及时、有针对性的回应（电话、邮件等），这是建立信任最好的途径； 在回应客户的过程中进一步明确客户的需求，并通过其推荐或引荐找到该公司问题解决方案的筛选者和决策者（一般都是公司老板）； 向该司的决策者介绍我司的主要情况，并尽可能多的了解该司决策者的关注点及对解决问题急迫性、所预期的代价以及对咨询公司的看法，在合适的时机预约我司决策者与其交流。5.2促进意向客户签约（PainGain Cost）： Pain:进一步明确客户的核心问题并使其更充分的认识问题的重要性和急迫性； Gain：帮助客户确认我们很了解客户的状况并且我们的服务能够有效的帮助其解决问题； Cost：在双方信任的基础上，站在客户的角度，帮助客户分析我们的服务是超值并且值得信赖的5.3高层交流的前提： 基本赢得了客户2F的信任或支持，获得客户6C以上的基本信息； 了解到客户决策者对咨询的看法（至少不排斥）； 客户的决策者对我司的服务内容基本了解； 了解到了客户的决策者真正关注的问题。6、我们应该如何进行有效的日常销售管理？参见引言3“日常管理规范”。7、影响我们销售绩效的最大的三个因素是什么？我们的对策是什么？7.1影响绩效的三大因素： 营销人员专业性不够：营销人员对咨询公司销售工作的认识和理解在不断完善过程中，自身的营销经验不足以应付高素质客户群体的挑战，营销专业技能和水平仍未达到创新型咨询公司应有的要求 营销模式有待不断完善:目前的营销手段相对比较单一，让客户了解我们实力的机会不是特别多 “三抓”能力有待进一步提升：营销人员没能有效的对跟踪客户进行分析，未能抓住重点客户并对其进行有效的跟进和影响7.2我们的对策： 提高营销人员专业化程度： 对销售的理解：不断增进营销人员对咨询公司销售工作的认识和理解； 对客户的理解：向客户学习，总结客户经营管理的常见问题及对策； 对产品的理解：通过参与或了解咨询项目运作，增进对公司产品和服务的理解； 对经验的总结：不断总结销售方面的模板类资料，缩短自我摸探索过程 营销模式的不断完善: 争取多个渠道、多个层次、多个角度与政府合作的平台，参与或承办公益活动 定期举办创新管理沙龙等活动，创造尽可能多的与客户各层面管理人员交流的机会； 通过电子杂志、qq群等方式规律性的维护客户关系，了解客户的最新动态 进一步提升“三抓”能力： 抓重点：对重点客户跟进进行决策评审；定期分析确认各阶段重点客户；明确各阶段的重点工作 抓计划：二八定律；要事优先；适当的拒绝 抓细节：访谈模板；案例整理；产品大纲、一些体会或感悟：a. 世界上有两件事情最难：“将自己的思想装进别人的脑子里”和“将别人的钱装进自己的口袋里”。而这恰恰正是我们咨询公司销售人员每天都必须面临的问题，所以，咨询公司的销售是最富挑战性的销售工作之一。b.没有做过销售的人生是缺憾的人生！c.四千精神：千山万水；千辛万苦；千言万语；千方百计d.你要别人的钱，别人要你的命！e.问不一定有,不问一定没有！f.不要过高估计客户的专业水平(他只是在某一方面了解的多,因为他天天做)，但也不要过低估计客户的一般常识(别人都不傻)。g. 初次见面态度(诚恳,认真的准备)比专业重要，二次见面专业(说错一般的常识,不懂还要讲)比认真重要。h.你不愿意用心听客户说话，客户更不愿意用心听你说话；你不给客户说话的机会，客户更不会给你说话的机会！i. 坚持发送电子杂志是让客户记住你，至少以后提起的时候好像听说过什么。j.附录一：SPIN销售法简介SPIN销售法的核心理念在于满足客户的需求，也就是说销售人员应充分练习发问的技巧，利用情景性问题（Situation Questions）来建立客户的背景资料库，并以探究性问题（ProblemsQuestions）来探索客户的隐藏性需求，接着用暗示性问题 （Implication Questions）使客户了解隐藏性需求的重要与急迫性，进而提出解决性问题（Needpayoff Questions）让客户产生明确的需求，最后提出解决方案，让客户感受到产品或服务的价值以及购买利益（Benefits）并加以支持与赞同，最终达到成交的目的。 情景性问题目的：在见到客户的时候，如果不知道他处于什么状况，就要涉及现状问题。找出现状问题的目的是为了了解客户可能存在的不满 和问题，因为客户不可能主动告诉销售人员他有什么不满或者问题。销售人员只有去了解、去发现，才可能获知客户现在有哪些不满和困难。了解客户现状问题的途径就是提问，通过提问来把握客户的情况。注意事项： 找出现状问题是推动客户购买流程的一个基础，也是了解客户需求的基础。 由于找出现状问题相对容易，销售员很容易犯一个错误，就是现状问题问得太多，使客户产生一种反感和抵触情绪。所以在提问之前一定要有准备，只问那些必要的、最可能出现的现状问题。 探究性问题目的：它的定位是询问客户现在的困难和不满的情况。探索客户隐藏的需求，使客户透露出所面临的问题、困难与不满足，由技巧性的接触来引起准客户的兴趣，进而营造主导权使客户发现明确的需求。 注意事项： 针对困难的提问必须建立在现状问题的基础上。只有做到这一点，才能保证所问的困难问题是客户现实中存在的问题。如果见到什么都问有没有困难，就很可能导致客户的反感。 问困难问题只是推动客户购买流程中的一个过程。在传统销售中，所提的困难问题越多，客户的不满就会越强烈，就越有可能购买新的产品；而以客户为中心的现代销售并非如此，它所提的困难仅仅是客户的隐藏需求，不会直接导致购买行为，所以询问困难问题只是推动客户购买流程中的一个过程。 暗示性问题目的： 让客户想象一下现有问题将带来的后果。前面已经提到，只有意识到现有问题将带来严重后果时，客户才会觉得问题已经非常的急迫，才希望去解决问题。引出暗示性问题就是为了使客户意识到现有问题不仅仅是表面的问题，它所导致的后果将是非常严重的。 引发更多的问题。当客户了解到现有问题不仅仅是一个单一的问题，它会引发很多更深层次的问题，并且会带来严重后果时，客户就会觉得问题非常严重、非常迫切，必须采取行动解决它，那么客户的隐藏需求就会转化成明显需求。也只有当客户愿意付诸行动去解决问题时，才会有兴趣询问你的产品，去看你的产品展示。注意事项：让客户从现有问题引申出别的更多的问题，是非常困难的一件事，必须做认真的准备。你不可能临时想出很多合适的问题，要提出一系列符合逻辑并足够深刻的问题，需要在拜访之前就认真准备。当暗示性问题问得足够多的时候，客户可能就会出现准备购买的行为，或者表现出明显的意向，这就表明客户的需求已经从隐藏需求转为明显需求，引出牵连问题已经成功。如果没有看到客户类似的一些表现，那就证明客户仍然处于隐藏需求的阶段，说明所问的牵连问题还不够多、不够深刻。 解决性问题目的： 它的目的是让客户把注意力从问题转移到解决方案上，并且让客户感觉到这种解决方案将给他带来的好处。比如“这些问题解决以后会给你带来什么好处”这么一个简单的问题，就可以让客户联想到很多益处，就会把客户的情绪由对现有问题的悲观转化成积极的、对新产品的渴望和憧憬，这个就是价值问题。 此外，价值问题还有一个传统销售所没有的非常深刻的含义。我们知道，任何一个销售员都不可能强行说服客户去购买某一种产品，因为客户只能被自己说服。传统销售经常遇到的一个问题就是想方