如何设计和建立合理的薪酬方案.doc

I 71 摘 要 薪酬是一个相当复杂的社会经济现象 它不仅关系到个人利益 更牵涉到 整个组织乃至整个国家的经济发展 因此 一个多世纪以来 薪酬问题一直是 经济学界和管理学界关注的热点问题 今天 薪酬管理已成为现代人力资源管 理的重要组成部分 在员工心目中 薪酬不仅仅是自己的劳动所得 它在一定 程度上还代表着员工自身的价值 代表企业对员工工作的认同 代表了员工个 人能力 品性和发展前景 所以 薪酬不仅仅是金钱激励 实质上已成为企业 激励机制中一种复杂的激励方式 隐含着成就激励 地位激励等 科学合理的 薪酬方案能够从多角度激发员工强烈的工作欲望 成为员工全身心投入工作的 主要动力之一 同时 薪酬也不再仅仅是简单的对员工贡献的承认和回报 更 成为公司战略目标和价值观转化的有力推动工具 因此 建立一个多方共赢 满意度高的薪酬方案是每一个企业进行薪酬设计时的初衷和愿望 如何设计和建立合理的薪酬方案 如何将薪酬方案与企业战略相结合 如 何使薪酬真正成为企业中一种重要的激励因素 这些都是人力资源管理者需要 解决的问题 本文就以上述问题为出发点 在对薪酬理论进行研究和探讨的基 础上 以 GW 工程公司薪酬改革方案建立工作的全过程操作实例为依托 详 细分析薪酬决定因素的权衡 薪酬方案的选择和制定以及方案实施工具和方法 的取舍等环节的工作 对 GW 工程公司薪酬改革的全过程及新方案予以了全 面 真实的再现 希望能为薪酬理论在企业中的实际应用提供有益的探索和借 鉴 GW 工程公司是一个转型中的国有企业 本次实施的薪酬改革也可以看作 是转型中的国有企业的在薪酬管理方面的探索 笔者有幸参与了 GW 工程公 司薪酬改革的全过程 并参与了薪酬方案的设计 依据 GW 工程公司的实践 写就本文 供有同样管理实践的企业参考实施 关键词 薪酬 薪酬方案 绩效管理 激励 ABSTRACT Compensation is a very complicated social economic phenomenon It is not only related to personal interest but also refers to the whole organization and the whole nation s economic development Therefore more than one centuries compensation problem is always the hot problem which economic academe and managerial academe concern Nowadays compensation management has become a very important part of modern Human Resource Management In employees mind compensation is not only their payment to work It is also on behalf of employees value the recognition of enterprises to their employees along with employees power characteristics and prospects Thus compensation is not only the cash motivation In fact it has become a complicated motivation method in the company s motivation system including success motivation and position motivation Scientific and reasonable compensation programme can blaze the employees strong working desire and be one of the main drive of emplyees fully devotion to their work Meanwhile compensation is not only the simple recognition and rewards to the employees contribution It has been a powerful pushing facility of the company s strategy and value form After all establishing a win win and high satisfaction compensation programme is the original intention of a company which begin to design the compensation programme How to design and establish the suitable compensation programme how to combine the company s strategy with the compensation programme how to make compensation be the motivation factor These are all the problems that the compensation managers need to solve This thesis will base on these problems Firstly it will introduce some useful compensation theories and then depending on the experience of establishing new compensation programme for GW Project Company this thesis will carefully analyzes the choices of compensation factors the choices of compensation programmes and the choices of actualization facilities and methods In this thesis it gives a full scale description of the compensation reform III 71 course and the new compensation programme of GW Project Company hoping that it will provide some useful explorations for the other enterprises GW Project Company is a transitional state owned enterprise This compensation reform can be considered as the useful exploration of transitional state owned enterprise in Compensation Management I fortunately took part in the whole course of GW Project Company s Compensation Reform and the designation of the compensation programme Based on the practical experiences I wrote this thesis trying to do some theoretical and practical research work on this kind of companys compensation reform Key words Compensation Compensation Programme Performance Management Motivation 目 录 第一章第一章 概概 述述 1 1 1GW 工程公司简介 1 1 2 研究的基本思路和文章的结构体系 4 第二章第二章 薪酬设计理论综述薪酬设计理论综述 6 2 1 薪酬含义的界定 6 2 1 1 薪酬的定义 6 2 1 2 薪酬的构成 6 2 1 3 薪酬的功能 8 2 2 薪酬设计的基础理论 9 2 2 1 分享经济理论 10 2 2 2 整体薪酬理论 10 2 2 3 薪酬公平理论 11 2 2 4 薪酬激励理论 11 2 3 薪酬方案的分类 14 2 4 薪酬方案的选择 16 2 5 薪酬设计的流程 16 第三章第三章 GW 工程公司人力资源 薪酬管理现状与问题分析工程公司人力资源 薪酬管理现状与问题分析 18 3 1 GW 工程公司人力资源管理现状 18 3 2 GW 工程公司人力资源管理存在的问题 19 3 3 GW 工程公司薪酬管理现状 20 3 4 GW 工程公司薪酬管理问题分析 22 第四章第四章 GW 工程公司薪酬改革方案设计工程公司薪酬改革方案设计 25 4 1 薪酬水平分析 25 4 2 绩效考核 薪酬方案实施的重要支撑配套体系 27 4 2 1 现行绩效考核制度问题综述 27 4 2 2 绩效考核制度方法设计的基本思路 29 V 71 4 2 3 新绩效考核制度的基本特点 29 4 3 岗位测评 薪酬等级制定的依据 31 4 4 选择合理的薪酬结构 33 4 4 1 公司员工 岗位技能工资制 33 4 4 2 公司中层管理人员 年薪制 38 4 4 3 自助式福利设计 43 第五章第五章 结结 论论 46 附附 录录 48 参考文献参考文献 62 后后 记记 64 1 71 第一章 概 述 近年来 3P O 模型在人力资源管理中非常流行 所谓 3P O 模型 实际 上就是工作职位分析 Position Analysis 薪酬管理 Payments Management 绩效管理 Performance Management 这 3 个 P 应当服务于 一个 O objective 组织的目标 这个模型告诉我们 人力资源管理活动虽 然纷繁复杂 但其中最需要考虑的关键工作只有 3 项 那就是围绕组织目标 设计和规范工作职位 建立合理的报酬系统 进行合理的业绩评估 3P 中 又以薪酬管理最为重要 与组织战略目标协调一致的薪酬制度 合理的薪酬 结构 人性化的薪酬管理方式将会为企业吸引高素质人才 激发员工的工作 热情 增强组织的竞争力 反之 不合理的薪酬制度及管理方式对于企业的 影响则是致命的 因此 从企业整体运营和发展的角度对薪酬体系作战略性 思考 设计和构建科学合理的 与企业发展阶段相适应并能与企业文化匹配 的薪酬体系及管理流程 以此吸引与留住并有效激励企业发展所需人才 并 促使其拥有的知识 技能及创造力真正地转化为企业核心竞争力 这是关系 企业长远发展的关键工作 是值得我们关注和探讨的课题 本文以薪酬及薪酬理论为切入点 通过对薪酬理论的研究和探讨 探索薪 酬管理的一般规律 在此基础上 以 GW 工程公司薪酬方案建立工作全过程 操作实例为依托进行具体的薪酬体系设计 在薪酬设计的过程中重点把握 3P O 模型中的主要因素 进行全面的薪酬设计 以期将理论与实践相结合 找出 一套适合 GW 工程公司战略发展的薪酬管理体系 1 1GW 工程公司简介 GW 工程公司系其所在集团公司相对控股的二级施工企业 下设建筑工程 公司 市政工程公司 航务工程公司 供水公司 机械运输公司 沉箱预制厂 等六个基层公司 主营二级土木建筑工程施工 二级航务工程 三级市政工程 三级小型设备安装工程等建设项目的施工 公司成立至今 各项经济技术指标逐年稳步增长 2004 年工程总产值达 2 7 亿元 GW 工程公司 1995 年被评为辽宁省百强建筑企业 列第 37 位 1996 年在国家重点工程大窑湾港建设中获全国建筑行业最高奖 鲁班奖 1997 年通过 ISO9002 国际质量认证 连续七年获辽宁省 连续十年获大连市 重合 同 守信用 单位称号 GW 工程公司已逐步发展成为技术力量较为雄厚 技 术设备齐全 施工信誉良好的综合性施工企业 公司现有固定资产 5675 万元 员工 230 人 有职称的工作人员 117 人 其中具有高 中 初级职称的专业技术人员 90 人 占员工总人数的 39 公 司性质为国有企业 目前正处于改制阶段 总公司下设的几个主要基层公司 2002 年 2004 年的产值和利润情况详见 表 1 1 和表 1 2 表 1 1 GW 工程公司主要基层公司 2002 年 2004 年工程产值计划及实际完成情况表 1 年 份指标名称 计算 单位 建 筑 公 司 市 政 公 司 航务 公司 供水 公司 机运 公司 合计 计 划3300200017007008008500 实 际4962203621003803035125132002 工程 产值 超 额 万元 166236400 32022354013 计 划31002300230070160010000 实 际4104323259207505952199582003 工程 产值 超 额 万元 100493236205043529958 计 划320022005400500420015500 实 际55184155705750110127273582004 工程 产值 超 额 万元 2318195516571592711858 表 1 2 GW 工程公司主要基层公司 2002 年 2004 年主营业务利润计划及实际完成情况表 2 年 份指标名称 计 算 单 位 建 筑 公 司 市 政 公 司 航 务 公 司 供 水 公 司 机 运 公 司 合 计 计 划3162681661981501098 实 际61232344710638818762002 主业 利润 超 额 万元 29655281 92238778 计 划2602103201452451180 实 际45933264117348820932003 主业 利润 超 额 万元 19912232128243913 计 划160264648404681580 实 际2114112123377835262004 主业 利润 超 额 万元 511471475 373101946 3 71 0 00 0 50 1 00 1 50 2 00 2 50 3 00 3 50 产值 亿元 200020012002200320042005 年份 由表 1 1 和表 1 2 可见 三年中 GW 工程公司除供水公司 政策性公司 完成计划指标的情况比较差外 其他几个主要基层公司近三年的产值是逐年增 长的 各基层公司的主营业务利润也稳步提高 呈现出良好发展的态势 从总公司角度来看 公司成立至今 各项技术经济指标逐年稳步增长 从 2000 年到 2004 年的 5 年中 GW 工程公司的年产值从 1 亿元增长到 2 49 亿元 年平均增长幅度达 29 1 年增长幅度最高时达到 58 7 2005 年计划产值将 达到 3 37 亿元 总公司 2000 2005 年产值计增长幅度见表 1 3 和图 1 1 表 1 3 2000 2005 年 GW 工程公司产值情况 3 年 份200020012002200320042005 产值 亿元 10 851 2622 493 37 计划 增长率 15 0 48 2 58 7 24 5 35 3 计划 图 1 1 2000 2005 年 GW 工程公司产值情况 4 目前 我国建筑业 港口业的快速发展 为 GW 工程公司的发展提供了 绝佳的外部环境 创造了良好的发展契机 加之公司正在进行改制 随着公司 的经营机制向市场经济体制转变 逐步建立起现代企业制度并制定出明确的发 展战略成为企业的当务之急 可以说 GW 工程公司目前所处的环境 无论是外在环境还是内在环境 都为它提供了良好的发展机会 在这种难得的发展机遇面前 公司亟需完 成的是在适应市场需要的基础上 明确建立企业的发展战略 确立发展方向和 目标 做好人力资源管理等相关管理方面的建设 这样才能够保证公司健康 稳步的发展 1 2 研究的基本思路和文章的结构体系 笔者于 2005 年三月份参加了 GW 工程公司绩效考核与薪酬体系改革咨询 项目小组 参与了 GW 工程公司薪酬方案设计全过程 本文就是希望通过对 薪酬理论的研究 结合 GW 工程公司改革的具体实例 设计出一套切实可行 的 适合该公司发展的薪酬方案 从而为薪酬理论在企业中的实证应用做出一 点尝试和探索 本文采用理论分析与实证应用相结合的研究方法 首先对薪酬的相关理论 和薪酬设计的方法进行介绍和分析 然后根据 GW 工程公司的实际 选择合 适的理论 并吸收国内外其它公司成功的薪酬体系方案设计的优点 实证分析 GW 工程公司薪酬方案的设计和实施 在薪酬设计中 只有普遍原则 没有普遍方案 薪酬设计中也并不是采用 的理念越新越好 一个对企业真正有效 切实可行的设计方案 在先进管理理 念 管理技术与企业实际情况之间的关系上 首先要尊重企业实际 在深入分 析公司实际情况的基础上 找出满足公司 员工 股东意愿的薪酬决定因素 并选择最适合公司的薪酬结构和组合 采用科学适用的薪酬设计工具和方法来 进行设计 根据以上研究思路 本文分为五个部分 第一部分是概述 简要介绍 GW 工程公司的整体情况 并论述了研究的 基本思路以及研究所遵循的基本方法 第二部分是理论研究部分 对与本文薪酬方案设计相关的主要理论作了一 个简单全面的阐述 后面的薪酬设计过程中将会体现这些理论思想 第三部分对 GW 工程公司的人力资源管理现状及问题 薪酬管理现状及 问题进行了深入的讨论 通过对企业现状及问题的把握为下文明晰原有薪酬管 理方式的症结所在从而设计更合理的薪酬方案打下基础 第四部分是具体的薪酬设计部分 此部分中首先根据公司的实际情况确定 5 71 了公司的基本薪酬水平 制定了相应的绩效考核办法 为薪酬方案的实施提供 依据 在此基础上 进行具体的薪酬设计 对于一般的员工 实行岗位技能工 资制 对于中层管理人员 实行年薪制 公司的高层管理人员的薪酬暂不在方 案涉及的范围内 福利部分采用自助式福利制度 第五部分是文章的结论部分 主要对整个文章进行总结 将方案设计中的 一些问题进一步澄清 并简要介绍了方案的导入情况 注 释 1数据来源 GW 工程公司内部资料 2004 年 2数据来源 GW 工程公司内部资料 2004 年 3数据来源 GW 工程公司内部资料 2004 年 4数据来源 GW 工程公司内部资料 2004 年 第二章 薪酬设计理论综述 2 1 薪酬含义的界定 为了更好地建立起科学合理的薪酬体系 首先必须要正确理解薪酬的含义 以及相关的基本概念 正确考察和定义所讨论的薪酬的范围 避免由于对薪酬 理解的狭隘性 而导致本可以成为激励因素的薪酬项目游离于薪酬管理的理论 和实践之外 在此基础上 应该对于各种薪酬理论有一个比较全面的把握 为 实践寻找科学的理论依据 2 1 1 薪酬的定义 薪酬一词 英文名为 compensation 是指用人单位以现金或现金等值品的 方式付出的报酬 包括员工从事劳动所得到的工资 奖金 提成 津贴以及其 它形式的各项利益回报的总和 从构词法的角度看 薪 的原意为草柴 是具 有一定使用价值的物品 在经济活动中 薪 特指雇佣劳动的代价 它一般是 货币形式的 如薪水 薪金 酬 是给予的回报 它具有一定的褒义色彩 薪 酬 则是指组织对于员工的劳动给予承认 回报以及褒奖 薪酬一词有广义和狭义之分 狭义的薪酬是与 劳动 直接联系的部分 工 资 一词 因工作而花费的钱财 的含义正好反映了狭义薪酬的内涵 广义的薪 酬则是与上述雇佣关系有关的组织各项付出或员工得到的酬劳 包括用人单位 的福利和各种其他的待遇 还包括其它员工获得的利益和承认 满足个人需求 的内容 例如在工作中参与决策 本文所指的薪酬是狭义上的薪酬 从企业人力资源战略性激励的角度定义 薪酬则是员工作为经济人的目标 函数 是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉 因而也是决定企 业人力资源激励有效性的关键变量 对于企业来说 薪酬不只是对员工贡献的 承认和回报 它还是一套把组织的战略目标和价值转化为具体行动方案 以及 支持员工实施这些行动的管理流程 它能够在组织内形成上下统一的局面 2 1 2 薪酬的构成 从广义的角度看 所谓薪酬 是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里 获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利 1 它是 360 度报酬体系中的 7 71 经济性报酬 其中包括薪资 奖金 津贴 养老金以及其它福利保健收入 通 常情况下 360 度报酬有两种分类方法 一种分类方法是将报酬分为经济性报 酬和非经济性报酬 另一种分类方法是将报酬分为内在报酬和外在报酬 经济 性报酬和非经济性报酬的分类 是基于报酬是否以货币的形式表现出来 或者 是否能够用货币来衡量 而内在报酬和外在报酬则是以报酬本身对工作者产生 的激励是一种外部强化还是一种来自内部的心理强化作为划分依据 图 2 1 薪酬的构成 经济性薪酬和非经济性薪酬 2 图 2 2 薪酬的构成 外在薪酬和内在薪酬 3 薪酬 经济性报酬非经济性报酬 直接的间接的其他 基本工 资 加班工 资 奖金 津贴 期权股 票 奖品 公共福 利 保险计 划 退休计 划 培训 住房 餐饮 有薪假 期 休息日 病事假 工作企业其他 有兴 趣的 工作 挑战 性 责任 感 成就 感 社会地 位 个人成 长 个人价 值的实 现 友谊 关怀 舒适的 工作环 境 便利的 条件 间接 薪酬 直接 薪酬 内在薪酬 外在薪酬 间接 薪酬 直接 薪酬 宽松的政策环境 满意的办公设备和 设施 弹性工作时间 交通通讯条件便利 体面的头衔 较好的社会地位 和谐的人际关系 富有挑战性 具有趣味性 个人成长和发展机会 能够参与决策管理 富有责任的感觉 成就感 团队精神 个人福利 社会保险等公共福 利 生活福利 薪假福利 工资薪水等基本薪酬 奖金津贴等短期奖酬 股权收益 薪酬 2 1 3 薪酬的功能 薪酬的功能主要表现在对员工 对企业 对社会的功能上 薪酬对员工的功能 1 维持和保障功能 劳动者通过付出劳动换取薪酬 以满足个人及家庭的吃 穿 住 用等基 本生活需求 从而实现劳动力的再生产 它对劳动者及其家庭生活所起到的保 障作用是其它任何收入保障手段都无法替代的 同时 薪酬还会满足员工在娱 乐 教育 自我开发等方面的发展需要 对员工及其家庭的生活状态以及生活 方式会产生非常大的影响 2 激励功能 所谓激励功能 是指企业用来激励员工按照其意旨行事而又能加以控制 的职能 在市场经济条件下 对员工的激励除了精神激励 员工自我价值的 实现 外 主要是物质利益的激励 现实生活中 员工一方面要追求自身的 价值 主人感和认同感 另一方面更重视追求实在的利益 而劳动则是员工 获取收入以提高自己满足水平的基本手段 在这种情况下 企业通过各种具 体薪酬形式 把收入与员工对企业提供的劳动贡献联系起来 劳动收入就能 发挥激励功能 正如美国著名比较经济学家埃冈 纽伯格所指出的 不管采用 什么样的刺激结构 这种结构要有效 就必须同所要影响的当事人的目标函 数相一致 4 例如 如果一个人的动机主要是受人尊重 刺激必须是像名誉和 称号这样的非物质利益 相反 如果他的动机主要是生理上的需要 高标准 的生活 那么 名誉和称号就不会是有利的刺激 3 价值实现功能 薪酬是员工工作业绩的显示器 合理的薪酬是对员工工作能力和水平的承 认 薪酬水平的高低也往往代表了员工在组织内部的地位与层次 从而成为对 员工的个人价值和成功进行识别的一种信号 此外 合理的薪酬还增强了员工 对组织的信任感和归属感 薪酬对企业的功能 1 激励功能 薪酬是对劳动者和经营者绩效的一种评价 对员工的工 作态度 工作行为和工作绩效都有褒奖和贬乏作用 薪酬不仅决定了企业可以 9 71 招募到的员工的数量和质量 决定了企业中的人力资源存量 同时 它还决定 了现有员工受到的激励程度 进而影响到员工的工作效率 出勤率以及组织承 诺水平 2 配置功能 为促进人力资源的有效配置 可以发挥薪酬的引导作用 用 高能高薪 吸引人才 因为 人们一般会倾向于流向薪酬水平比较高的地区 与职位 3 塑造和强化企业文化功能 合理的和富有激励性的薪酬制度有助于 企业塑造良好的企业文化 并能对企业文化起到积极的强化作用 同样的薪酬 可能产生合作文化 也可能产生雇佣文化 如果薪酬制度与企业文化或者价值 观之间存在冲突 那么它会对企业文化和价值观产生严重的消极影响 薪酬对社会的功能 薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能 薪酬作为劳动力价格信号 调 节着劳动力的供求和劳动力的流向 当某一地区 部门和某一职业及工种的劳 动力供不应求时 薪酬就会上升 从而促使劳动力从其它地区 部门 单位及 工种向紧缺的地域流动 使流入区域劳动供给增加 逐渐趋向平衡 反之也一 样 通过薪酬的调节 实现劳动力资源的优化配置 另外 薪酬也调节着人们 对职业和工种的评价 调节着人们择业的愿望和就业的流向 2 2 薪酬设计的基础理论 纵观整个薪酬理论的发展历程 随着人们实践的进步 薪酬理论也在不断的 提升和丰富 薪酬理论始于18世纪末19世纪初的生存工资理论 这种理论在 19 世纪中叶逐渐被工资基金论所取代 19世纪末20世纪初的边际革命 带来了边际 生产力薪酬理论的诞生 阿弗里德 马歇尔在吸收克拉克边际生产力薪酬等成果的 基础上 提出了供求均衡薪酬理论 成为薪酬理论的又一个新代表 随着工会和 劳动市场的发展 分别产生了集体谈判薪酬理论 效率薪酬理论 激励理论 人 力资本理论和信息经济学的发展 在薪酬分配和运用上 除传统的按劳分配理论 有了较大发展外 公平薪酬理论 分享经济理论 整体薪酬理论 委托 代理薪 酬理论和战略薪酬理论逐步产生并呈日益多元化格局 本文根据 GW 工程公司的实践需求仅选择部分理论重点介绍 作为 GW 工程公司薪酬改革的理论基础 2 2 1 分享经济理论 分享经济论是美国麻省理工学院经济学教授马丁 魏茨曼在 1984 年提出来 的一个新的经济学思路 他主张把传统的固定工资制度改为分享工资制度 将 工人的工资与雇主的利润联系起来 主张以分享基金作为工资的来源 它与利 润挂钩 分享利润比例由双方实际达成协议而定 这一理论具有很强的现实意 义 是目前国内外许多企业广泛实行的利润分享式薪酬分配制度的理论基础 2 2 2 整体薪酬理论 整体薪酬方案也叫自助式薪酬方案 由密歇根大学商学院教授约翰 E 特 鲁普曼提出 它是对薪酬体制和投资体系的重新构思 将十种反映当今员工所 期望的不同类型的薪酬意向综合起来 让员工在其中扮演重要的角色 突出薪 酬的定制性和可选择性 整体薪酬方案的薪酬构成如表 2 1 所示 表 2 1 整体薪酬方案的构成 5 名 称符 号意 义 基本工资BP员工的基本工资 附加工资AP从加班工资到股票期权等一次性报酬 间接工资IP传统的福利如医疗保险和养老金 工作用品补贴WP 员工不必自己在外购买而由企业本身提供的各种物品 诸如 工作服 手机等 额外津贴PP购买企业产品的优惠折扣 其杠杆作用 用于激发员工潜力 晋升机会OA企业内的提拔机会 发展机会OG 企业提供的所有与工作相关的学习和深造机会 包括在外学 习与学费赞助 心理收入PI雇员从工作本身和工作场所中得到的精神上的满足 生活质量QL 如上下班便利措施 弹性工作时间等 员工通过平衡工作和 整个生活的关系 能愉快地享受工作和生活中的乐趣 私人因素X新生一代员工的特殊个人需求 如能否带狗一起来上班 用公式表示即为 TC 整体薪酬 BP AP IP WP PP OA OG PI QL X 11 71 整体薪酬方案实质上是一个投资和回报体系 它包含投资和奖励两部分 而且是投资在前 奖励在后 投资 或称为超前奖励 包括基本工资 福利等 它是在员工做出业绩之前支付的 其目的一是为了提高员工的技术和工作热情 二是为了员工个人和整个企业的将来 投资的价值在于它会带来长远的骄人业 绩 能使员工安心 踏实地工作 奖励 包括佣金 回扣 股票期权等 它一 般是事后支付的 与员工的业绩挂钩 这就要求组织必须清楚对员工的业绩要 求 否则 它就无法主动酬劳员工 或支付正当的薪酬 2 2 3 薪酬公平理论 公平理论是由美国心理学家斯达西 亚当斯提出的 这一理论认为 激励 中的一个重要因素是个人对薪酬结构是否觉得公平 员工经常会把自己所得到 的报酬与付出劳动之间的比率同他人的比率进行横向比较 也会把自己目前所 得到的报酬与付出劳动之间的比率同自己过去的比率进行纵向比较 公平理论对于薪酬运用的主要启示是 雇员在很大程度上是通过与他人所 获得的对比来评价自己所获得的薪酬的 并且他们的工作态度和行为都会受到 这种对比的影响 公平理论的另外一个含义是 决定雇员的评价结果的是他们 的主观感受 当我们将公平理论应用于薪酬制度 可以得到三种公平的表现形式 即外 部公平 内部公平和员工个人公平 这三种形式通常称为 3E 薪酬 见图 2 3 公平理论与公平薪酬 2 2 4 薪酬激励理论 激励是现代管理学理论中的一个重要概念 所谓激励实质上是促使员工发 生某些有利于企业目标的行为 行为科学对薪酬的激励效应进行了大量的研究 它揭示了员工绩效 能力和激励三者之间的关系 即 绩效 f 能力 激励 上式表明 绩效是能力和激励的函数 绩效与员工能力有关 但能力能否 转化为绩效 还取决于激励的作用 激励理论主要有两种模式 一种是内容型激励理论 它主要研究人们行为 的动因 说明什么因素能激励人们采取行动 其中一个关键问题是金钱是否能 引导员工付出更多的努力 内容型激励理论的主要流派有马斯洛的需求层次理 论 麦克利亚的成就激励理论 赫兹伯格的双因素理论 二是过程型激励理论 过程型激励理论主要研究影响人们行为的因素之间的关联以及相互作用的过程 它主要强调员工是如何被激励去努力工作的 这一理论的主要流派有期望理论 X Y 理论 强化理论 甚至包括公平理论 1 需求层次理论 美国行为科学家马斯洛的需要层次论认为每个人都有五种层次的需求 从 下而上依次为生理需求 安全需求 社会需求 族种需求和自我实现的需求 人的需求是多样和逐层上升的 在某一阶段 总有一种需求占主导地位 在主 导需求基本得到满足后 人的需求就会向更高的层次发展 马斯洛的需求层次论对薪酬运用的启示是 第一 企业支付的基本薪酬必 须发挥对员工的保障功能 即确保员工能够获得满足基本生活所必须的经济来 源 第二 奖励型薪酬是与对员工的认可 成就等联系在一起的 常常被看作 是地位和成功的标志 对员工有一定的激励性 在某种程度上有助于员工实现 较高层次的需要 因此 要通过合理设计发挥其激励作用 第三 不同员工所 处的需要层次是不同的 因此 企业应在可行的情况下实施不同形式的薪酬体 系 以满足不同类型员工的需要 第四 要有效地发挥薪酬的激励作用 还需 要与其他激励手段相结合 思考将货币性激励和非货币性激励相结合的方法 13 71 图 2 3 公平理论与公平薪酬 6 2 双因素理论 美国心理学家赫兹伯格提出影响员工工作态度的因素有两种 一种是使员 工对工作满意的因素 称为激励因素 另一种是使员工对工作不满意的因素 称为保健因素 赫兹伯格认为 满意的对立面不是不满意 而是没有满意 不 满意的对立面不是满意 而是没有不满意 激励因素只有满意和没有满意之分 保健因素只有不满意和没有不满意之分 在管理中 保健因素改善后 人们没 有不满意感了 但不一定感到满意 要真正起到激励员工的作用 必须注重发 挥激励因素的作用 增加员工对工作的满意感 赫兹伯格划分的激励因素与保健因素如下 外部公平 报酬水平 关键问题 企业的薪酬 与类似企业 的员工得到 的薪酬相比 如何 薪酬水平的影响 因素 最低工资法 类似企业支付的 薪酬 工会 劳 动力市场和经济 形势 企业的财 务状况 通过薪酬 调查分析 报酬水平 合并薪酬水平和 薪酬结构 薪酬市场线 薪酬等级 基本工资 或薪金 员工总报 酬 不包 括福利 内部公平 薪酬结构 关键问题 企业如何确 定各种工作 的相对价值 影响薪酬结构的 因素 工作特性 工作所需技能 工作在组织中的 地位 工作对组 织的贡献 通过工作 评价来建 立薪酬结 构 个人公平 个人因素 关键问 题 企 业如何 为员工 的技能 和贡献 确定价 值 影响薪酬结构的因素 工作的质量 工作的数量 个人产出或成本节约 小组产出或成本节约 加班费和奖金 资历 特殊因素 个人安全 独有的技能 在海外工作 通过工 作评价 来建立 薪酬结 构 补充基本 工资或薪 资的个人 报酬 激励因素 监督 公司政策 成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长 地位 保障 保健因素 与监督者关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 与下 属关系 双因素理论对薪酬运用的启示是 第一 企业支付基本薪酬必须确保员工 能够获得满足基本生活需要的经济来源 但这只能使员工没有不满意 并不会 产生较高的激励作用 第二 薪酬管理是一个系统 对员工的激励不能仅仅依 赖于薪酬 尤其是货币性报酬 第三 成功分享计划等内在薪酬是富有激励性 的 因为它能够满足员工在认可 责任 成就方面的需要 3 强化和期望理论 强化理论也被称为刺激理论和诱导条件理论 由斯金纳提出 其理论基础 是学习原理 后果定律 该理论的含义是得到奖励的行为倾向于重复出现 没 有得到奖励的行为则倾向于不再重复 强化理论的中心是工作绩效与奖励之间 的客观联系 期望理论由弗鲁姆创立 期望理论强调工作绩效与奖励的主观联系 即员 工期望得到什么 期望理论认为 人们对努力行为或工作业绩有不同的预期 这种预期对个人具有吸引力时 人们才会采取行动 强化和期望理论对薪酬运用的启示是 首先 行为是结果的函数 如果员 工的某种行为得到了与其预期目标相符的某种报酬的强化 他们最有可能重复 这种行为 因此 要在员工的绩效或对企业有利的行为以及这种绩效或行为所 获得的报酬之间建立一种较为直接和及时的联系 其次 组织所设计的薪酬体 系必须与员工的个人需要保持一致 最后 管理者应该知道什么样的结果对员 工有吸引力 什么样的结果没有吸引力 在此基础上建立对员工的奖励 2 3 薪酬方案的分类 我国企业经过改革开放二十多年的实践和探索 在打破原有行政性工资体 系的基础上 创造并实行了多种工资方案 目前比较常见的有 结构工资制 岗位技能工资制 岗位薪点工资制 技术等级工资制 岗位等级工资制 职能 等级工资制等 这些薪酬方案各有其优点和特色 但就其本质而言可以划分为 四大类 基于岗位的薪酬方案 基于技术的薪酬方案 基于能力的薪酬方案 15 71 基于绩效的薪酬方案 1 基于岗位的薪酬方案 以岗位为基础的薪酬方案将岗位的相对重要性作为确定薪酬水平的依据 因此 它首先要对企业不同的岗位进行详细地工作分析 对岗位工作的性质 强度 责任 复杂性及其所需要的任职资格等因素的差异程度 进行综合评估 以确定一个岗位相对于组织中的其他岗位的不同作用和相对价值 从而得到整 体岗位结构 最后将岗位结构转化为工资等级 并确定薪酬体系 这种薪酬体 系结构稳定 内部公平性强 鼓励员工不断向上一级岗位晋升的积极性 同时 它也表现出单一 不灵活的特点 其严格的薪酬等级制度 详细的岗位描述以 及评定 在一定程度上制约了员工能力的发展 2 基于技术的薪酬方案 该方案主要适用于技术工人岗位 其基本思想是根据员工取得的相关考试 或培训证书证明其所掌握的技术水平提供薪酬 而不管这种技术是否已经用来 为企业创造价值 在设计以技术为基础的薪酬方案时 既可以以技术的深度为 重点 也可以以技术的广度为重点 这种薪酬方式更多地是鼓励员工提高各种 技能 并假设个人技能的提高会带来其绩效的改善 但这种假设并没有得到充 分地实证证明 而且如果一个企业只是单纯地增加员工技能却无法充分利用此 技能 其结果只是增加成本 而不会得到任何收益 3 基于能力的薪酬方案 以能力为基础的薪酬方案主要适用于企业专家人员和管理人员 这种方案 将能力分为两类 基础能力和策略能力 前者指履行某个岗位的职能应该具有 的能力 但该能力不是公司的竞争优势所在 后者指非常难以获得 在本质上 有一定策略性 能影响企业竞争优势的能力 在制定该方案时 首先对企业中 表现最好的员工进行考察 找出最佳表现者与一般表现者 最差表现者之间的 差别 最后将这些差别综合归类 就可以得到衡量能力的大体标准 该方案假 设 如果企业对管理人员和专业人员进行薪酬激励 其他员工就会仿效这些 表现最好者 努力提高自身的能力 进而改善企业整体业绩 4 基于绩效的薪酬方案 企业绩效和薪酬之间具有直接相关性和一致性 薪酬方案必须关注企业成 功所需的因素 因此 可以找出与这些因素相关的绩效指标 将其作为重要的 薪酬决定因素来设计薪酬体系 实施这种方案的关键是已经建立起一套有效的 绩效管理体系 2 4 薪酬方案的选择 薪酬方案本身没有好坏之分 也并不存在一个十全十美的方案 做好薪酬 方案设计实际上就是在具体环境中 选择最适合企业实际的方案 那么究竟在 哪一种环境中采用哪种方案更有效 衡量有效的标准是什么 一般而言 一种 有效的薪酬方案 无论以哪种薪酬决定因素为基础 都必须既详细又要保持一 定的灵活性从而适应条件的变化 为了达到这一目的 一种有效的薪酬方案通 常是将传统和新型的薪酬方案相结合 兼顾内部公平性和外部竞争性 并根据 实际情况具体实施 例如 以绩效为基础的薪酬方案常常将考察重点放在过去 的绩效表现上 却忽略了该业绩的实现过程以及将来的发展趋势 而与能力有 关的薪酬就可以重点考察员工创造新价值的潜力 着眼于未来 如果管理者需 要的理想机制是 既对好的业绩表现进行补偿 又可以考察该业绩的实现过程 既承认过去的成绩 又为未来打下基础 那么 就需要两种方案结合以相互补 充 同理 如果采用将岗位评定作为基础 将报酬与某些岗位所需要的主要能 力以及所取得的业绩相联系的混合方案 可以达到身兼数者之长的目的 本文 就根据 GW 工程公司的实际 努力制定这样一种适合公司发展实际的薪酬方 案 2 5 薪酬设计的流程 本文结合 GW 工程公司的实际拟采用基于岗位的薪酬方案 下面简要介 绍基于岗位的薪酬方案设计的基本流程及主要职责 如图 2 1 薪酬设计基本流 程 确定企业价值判断准则和反映企业战略需求薪酬分配 策略 绘制企业的岗位结构图 形成企业职务说明书体系 岗位设置与工作分析 制定薪酬原则和策略 17 71 评估企业内各项工作对企业的相对价值 参照其他企业的薪酬水平及时定制和调整本企业薪酬 描绘各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间 的关系 形成 工资结构线 将企业内相对价值相近的各项工作合并组合成若干 工资等级 修正工资方案实施中出现的问题 根据环境变化和 企业战略调整适时调整工资方案 图 2 4 薪酬体系设计的流程图 7 注 释 1 刘昕 薪酬管理 北京 中国人民大学出版社 2002 3 2 冉斌 薪酬设计六步法 中国经济出版社 2004 年 1 月 第 1 版 P3 3 李宝元 战略性激励 现代企业人力资源管理精要 北京 经济科学出版社 2002 年 8 月第 1 版 P181 4 刘胜军编著 薪酬管理实务手册 第 7 页 北京 机械工业出版社 2005 1 第 2 版 5 王长城 姚裕群主编 薪酬制度与管理 高等教育出版社 2005 年 4 月第 1 版 P57 6 资料来源 根据 Terry L Leap and Michael D Crino Personal Human Resource Management Macmillan 1989 p 382 整理 7 刘胜军编著 薪酬管理实务手册 第 36 页 北京 机械工业出版社 2005 1 第 2 版 工作评价 薪酬调查 工资结构设计 工资分等级定薪 工资方案的实施 修 正和调整 第三章 GW 工程公司人力资源 薪酬管理现状与问题分 析 3 1GW 工程公司人力资源管理现状 GW 工程总公司现有在职员工 230 人 人员分布情况见表 3 1 有职称的 工作人员 117 人 表 3 1 GW 工程公司现在岗人员数量分布情况统计 1 一 各单位人员情况一 各单位人员情况三 年龄分布三 年龄分布 总公司机关3917 0 30 周岁以下2812 2 建筑工程公司4117 8 30 342410 4 市政工程公司4017 4 35 392711 7 航务工程公司3615 6 40 445122 2 供水公司2611 3 45 岁以上10043 5 机械化运输公司208 7 四 技术职称分布四 技术职称分布 沉箱预制厂167 0 正高20 9 物资站83 5 高工125 2 试验室41 7 中级2912 6 二 学历分布二 学历分布初级4720 4 大学3816 5 五 职位性质五 职位性质 大专3917 0 管理人员15065 2 中专135 6 操作人员8034 8 高中5122 2 初中8938 7 从表 3 1 中可以看出 目前 GW 公司的在职员工全部具有初中以上文凭 但学历水平相对较低 具有大专以上文凭的员工仅占员工总数的 33 5 年龄 结构偏大 45 岁以上员工占员工总数的 43 5 具有高 中 初级职称的专 业技术人员 90 人 占员工总数的 40 从职位性质上看 GW 公司的管理岗 位占总岗位数的 65 2 GW 公司的员工以管理人员为主 19 71 公司现有的人事管理制度主要为涉及员工的招聘和录用 人事调整管理 劳动合同管理 劳动鉴定 培训 奖惩的制度 大部分为规范管理员工的事务 性 行政性的规章制度 现有的绩效考核主要包括对固定工资 奖金 加班工资和一次性奖励的考 核与对基层班子及机关副科级以上管理人员目标责任制的考核 考核指标以财 务指标为主 现行的薪酬分配方案为岗效工资制 公司的培训制度主要涉及培训管理的原则和目标 组织体系 培训的方式 和内容 培训考核与奖惩 经费管理等事宜 公司组织的培训主要为短期培训 及职业技能培训 3 2 GW 工程公司人力资源管理存在的问题 综合分析 GW 工程公司人力资源管理的现状 我们不难发现如下问题 首先 人力资源管理的规范框架体系尚未建立 缺乏相关的人力资源规 划 许多人力资源管理的功能还未完善 目前 公司的人力资源管理多着眼 于招聘 员工合同管理 考勤 绩效考评 薪金制度 人事调动等事务性的 工作上 缺乏与企业经营战略 市场环境相匹配的人力资源管理战略 人力 资源管理参与公司发展决策的作用尚不明显 例如 目前 对于各分公司考 核的主要依