现代生产管理的技术发展与模式创新.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632现代生产管理的技术发展与模式创新本专题重点掌握制造资源计划（MRP）、企业资源计划（ERP）、供应链管理、敏捷制造、JIT生产方式。第二节 制造资源计划p106-110MRP的发展大体经历了从订货点法到物料需求计划（MRP）、闭环MRP、制造资源计划（MPR）等几次飞跃。 （一）订货点法（二）物料需求计划MRP（三）七十年代闭环MRP（四）八十年代的MRP1MRP的原理与逻辑p109MRP的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地下载自管理资源吧发挥作用。2MRP管理模式的特点p110MRP管理模式的特点主要表现在以下几个方面：（1）计划的一致性与可执行性（2）管理的系统性（3）数据共享性（4）动态应变性（5）模拟预测性（6）物流、资金流的统一 第三节 企业资源计划 一、ERP的管理思想（一）ERP的概念p111ERP的概念是由美国著名的IT分析公司加特纳集团公司(Gartner Group Group Inc) 根据IT技术的发展和企业对供应链管理的需要提出来的。所谓企业资源计划(ERP),是一个使财务、分销、制造和其他经营业务达到均衡协调的应用软件系统。（二）ERP的管理思想p111-112ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：1.体现对整个供应链资源进行管理的思想2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想3.体现事先计划与事中控制的思想二、ERP系统与MRP-的区别p112-113ERP是在MRP基础上进一步发展起来的企业管理信息系统，为了进一步理解ERP系统的概念及其主要功能，需要弄清ERP与MRP之间的区别。（一）在资源管理范围方面的差别。（二）在生产方式管理方面的差别。（三）在管理功能方面的差别。（四）在事务处理控制方面的差别。（五）在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别。（六）在计算机信息处理技术方面的差别。三、ERP的实施p113-116（一）ERP软件的选择目前世界上ERP软件很多，他们各有侧重，各有所长，企业在选择ERP软件的时候要考虑多方面的问题。1明确需求2软件的功能3开发工具4软件文档5售后服务与支持6.软件商的信誉和稳定性 7价格问题 8企业原有资源的保护 (二)实施前的准备工作买来软件安装上，并不代表ERP可以实施成功，还需要企业做大量的准备工作：1知识更新2数据规范3机构重组4全面动员5风险控制（三）实施的方法和步骤ERP项目的实施一般要经过以下几个步骤：1 总体规划，分布实施2设立专项机构3教育与培训4原型测试5数据准备6模拟运行7系统切换8业绩评价四、ERP应用成功的标志p116-117ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：（一）系统运行集成化（二） 业务流程合理化（三） 绩效监控动态化（四） 管理改善持续化 第四节 供应链管理(SCM)一、 供应链管理的概念要弄清供应链管理的涵义，需要从弄清供应链的涵义和特征入手。（一） 供应链的涵义p118 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。（二） 供应链的特征p118供应链主要有以下几方面特征：1.复杂性2.动态性 3.面向用户需求4.交叉性 （三）供应链管理的涵义p118 所谓供应链管理，就是为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。二、供应链管理的内容 p119供应链管理主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet/intranet 为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）的信息。供应链管理的目标是提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标之间往往有冲突）。在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物流实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；企业内部和企业之间物流供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理；企业间资金流管理（汇率、成本等问题）；基于internet/intranet的供应链交互信息管理；等等。三、供应链管理的意义p119-121实施供应链管理，可为企业和国家带来极大的效益，对我国企业实现”两个转变”，走向国际市场，增加市场竞争力和应变力具有重要的理论意义和现实意义。（一）供应链管理的内部效益1.供应链管理，可以有效地实现供求的良好结合。2.供应链管理，可促使企业采用现代化手段，达到现代化管理。3.供应链管理，可降低社会库存，降低成本。4.供应链管理，可有效地减少流通费用。（二）供应链管理的外部效益1.供应链管理可实现信息资源共享 足先登。供应链管理充分意识到这一点，它不仅利用现代科技手段，采用最优流通渠道，使信息快速、准确反馈，而且在供应链联结的各企业之间实现了资源共享。2.供应链管理，可提高服务质量，刺激消费需求。3. 供应链管理，可产生规模效应，有效地提高供应链上各企业的竞争力。（三）供应链管理的总效益供应链管理的实施，可为企业带来巨大的效益。在企业内部，供应链的优化，加快了企业对市场的反映速度，使企业内部的物流渠道、物流功能、物流环节与制造环节集成化，使物流服务扩大化、系列化，并通过规范作业、确定目标关系，采用现代化手段，建立完善的物流网络体系，使各企业更加适应市场经济体制。并且，由于信息技术的应用，供应链过程的可见度明显增加，物流过程中库存积压、延期交货、送货不及时，库存与运输不可控等风险大大降低，从而为企业增加了效益。在企业外部，通过供应链协调管理，利用现代科技手段，准确及时地获取信息，并依靠供应链的整体优势，迅速沟通生产厂商、客户、分公司、市场的信息，共享信息资源，降低应收账款，获得第三利润。第五节 敏捷制造(AM)一、 敏捷制造的涵义p121敏捷制造是美国国防部为了指定21世纪制造业发展而支持的一项研究计划。该计划始于1991年，有10O多家公司参加，由通用汽车公司、波音公司、IBM、德州仪器公司、ATT、摩托罗拉等15家著名大公司和国防部代表共20人组成了核心研究队伍。此项研究历时三年，于1994年底提出了21世纪制造企业战略。在这份报告中，提出了既能体现国防部与工业界各自的特殊利益，又能获取他们共同利益的一种新的生产方式，即敏捷制造。二、敏捷制造的要素p122-123敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。（一）敏捷制造的生产技术因素（二）敏捷制造的组织方式（三）敏捷制造的管理手段。三、敏捷制造企业的特征p123敏捷制造追求实现理论上生产管理的目标，是适应未来社会发展的21世纪生产模式。敏捷制造的企业具有以下特征：（一）产品系列具有相当长的寿命（二）信息交换迅速准确（三）以订单定生产第六节 准时制生产方式 一、准时制生产方式的涵义p123-124JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。生产系统如果真运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此JIT又被称为“零库存”管理。JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。二、准时制（JIT）生产方式的目标p124JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：（一）废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。（二）库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。（三）准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。（四）生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。（五）减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。（六）机器损坏低。（七）批量小。三、准时制（JIT）生产方式成功的条件p125（一）快速应变的产品设计。（二）重视人力资源的开发和利用（三） 与供应商建立长期可靠的伙伴关系 （四）均衡化生产。（五）强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。 学习自测题一、解释下列概念制造资源计划(MRP)、企业资源计划(ERP)、供应链、供应链管理(SCM)、敏捷制造(AM)、JIT生产方式二、简要回答下列问题1制造资源计划(MRP)产生的背景。2. 制造资源计划(MRP)有哪些特点？3. ERP系统的管理思想是什么？ 4. 企业资源计划（ERP）与制造资源计划(MRP)的区别是什么？5. ERP的实施应做好哪几方面的工作？6. ERP应用成功的标志是什么？7供应链的特征有哪些？8实施供应链管理的意义是什么？9敏捷制造的要素有哪些？10敏捷制造的特点是什么？11说明JIT生产方式的原理。三、选择题1其核心思想是实现对供应链的有效管理的是（ ）。 A物料需求计划 B闭环物料需求计划C制造资源计划 D企业资源计划2. 企业资源计划发展的四个阶段按其发展顺序，可排列为（ ）。A MPR-MRP-闭环MPRERPB MRP闭环MRP-MRP-ERPC 闭环MRPMRP-MRP-ERPD ERP-MRP-闭环MRPMPR3.MRP系统的三种输入信息中不包括（ ）。 A主生产计划 B库存状态C反馈信息 D产品结构信息4.JIT的概念最先由（ ）公司提出并推广的。 A美国福特 B日本丰田C日本本田 D美国通用 5. ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量( ).A.系统运行集成化 B.业务流程合理化C.绩效监控动态化 D.管理改善持续化 6. 供应链主要有( )以下几方面特征。A.复杂性 B.动态性 C.面向用户需求 D.交叉性 7. MRP管理的特点包括（ ）。A.计划的一贯性与可行性 B.管理的系统性和数据共享性C动态应变性和模拟预见性 D.物流、资金流的统一四、判断题走出信息“孤岛”同国内其它大型企业一样，洛阳轴承集团有限公司（以下简称洛轴）的信息化管理也经历了单项管理应用、部门信息管理系统到企业信息网络等几个阶段。20多年来，洛轴在财务、人事、设备、生产、计划、供应和销售等部门开发出一批适合企业特点的信息管理系统。但由于受当时技术条件和管理水平的限制，这些管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，各子系统形成一个个信息“孤岛”，很难实现企业内部的信息共享,以至于企业的信息资源无法得到合理利用，限制了企业的发展。目前国内机电行业供大于求，市场竞争日趋激烈，原有粗放式的管理模式已经无法满足现代企业的管理要求。如果不能有效提高企业整体竞争能力，洛轴将处于“内忧外患”的境地。可以说，实施ERP已经成了洛轴必然的选择。要成功实施ERP，一个关键的因素是选择好产品。目前市场上的ERP产品很多，他们各有侧重、各有所长。那么，企业如何选择适合的ERP系统呢？选型：结合自身特点由于洛轴很早就开始应用计算机系统来管理企业，所以该公司对计算机技术及管理软件有着深刻的认识和理解。在选择ERP软件的时候，洛轴重点考虑了以下几个方面的问题：1、明确需求在选择ERP软件前，洛轴首先明确了企业的需求，即管理要达到的目标、实际管理中存在的问题、这些问题的急迫程度及解决的手段；其次考虑了企业内部主要管理人员对此项需求是否已达到共识，主要决策人是否能给予足够的重视等。2、软件功能首先，商品化的功能模块很多，适用范围较广，这就要求洛轴必须从自身行业出发，选择不同的功能模块来满足当前和今后发展的需要；其次，洛轴认为软件可用部分的比率取决于软件对企业的适用程度，而不是以进口或国产来区分；另外，还要考虑系统的开放性，是否预留了各种接口。3、价格问题价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务和技术支持等。同时要进行投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期等；另外要考虑实施周期及难度，避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。所以软件的投资一般是：软件费用服务支持费用二次开发费用因实施延误而损失的收益。另外，洛轴还考虑了开发工具和软件文档等问题。当然，软件商的信誉、稳定性、售后服务和技术支持也需要认真考虑。经过对国内外数家ERP软件提供商考察、分析和比较后，洛轴最终选择了和佳公司的ERP软件，其核心产品是国家“863”/CIMS主题办和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品，能够面对不同的行业提供成熟的解决方案，在国内有相当稳定的用户群。ERP实施是一个系统工程，根据企业的实际情况和企业生产经营的需要进行具体工作是许多企业的体会。让我们看看洛轴是如何来做的。实施：确定阶段原则洛轴ERP实施按照“突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施”的原则，把系统建设划分为三个阶段。第一阶段：以强化企业的市场竞争力为重点，实现以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架，并通过远程网络系统对洛轴在全国各地的20多个销售子公司进行有效管理。通过对集团公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。第二阶段：以降低生产成本为重点，在集团公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统。同时和计算机辅助设计（CAD）系统、生产工艺（CAPP）系统相结合，建立一套完整的生产动态管理网络系统，通过对生产过程严密控制，降低物料消耗成本，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。第三阶段：以全面提高企业管理素质为目标，将CAD、CAPP系统、技术文件档案和辅助制造等系统集成到ERP系统中，形成集团完整的信息网络。在一年多的时间内，洛轴先后实施了系统控制、产品管理、客户管理、库存管理、销售业务管理、应收账款管理、账务及报表等子系统。根据企业的实际情况和企业生产经营的需要，洛轴又与和佳公司合作，共同开发了销售门市零售、驻外销售公司管理、用户投诉、进出口业务管理和制单系统等模块，并在集团公司的多个单位进行了实施。结果：体现综合效益一年多来，洛轴ERP项目许多功能模块实施的成果，已经在财务、生产、库存及销售等管理方面得到体现，使洛轴在企业管理领域前进了一大步，也为企业在激烈的市场竞争中取胜提供了有效保证。2000年洛轴取得了较好的经济效益，工业总产值同1999年相比增长了6.6%，利润总额增长了15.7%，百元产值成本降低了6.78元，并开发出了新产品300多种，取得这个成绩ERP功不可没.ERP的实施彻底解决了洛轴信息“孤岛”现象，实现了企业内外资源及信息的充分共享，从整体上提高了企业对市场迅速作出反应的能力。实施ERP后，企业所有常规产品和新开发产品的技术参数实行统一标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化。ERP的实施规范和细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量，而且对促进企业的管理创新，对加快新产品的开发速度也有很大的帮助。国内几十年的ERP实施，有过许多失败的教训。洛轴ERP的实施经过一年多的实践，虽然经历了很多波折，但应该说是成功的。相信洛轴的一些经验和体会对其他企业也有借鉴作用。 经验：考虑多种因素ERP的实施是一个非常庞大的系统工程，它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及到企业体制和国家大的经济环境等诸多因素，其复杂性和艰巨性可想而知。洛轴的实施过程中，也总结了许多经验。最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素洛轴集团领导班子对ERP项目非常重视，在企业资金非常困难的情况下，投资数百万元建设企业信息网络，实施ERP项目，并专门成立了以副总经理为组长的ERP项目领导小组，领导亲自参与实施，并时刻关注ERP的进展情况。企业管理创新是ERP成功的保证ERP项目的实施不只是企业信息管理部门的事情，只有企业所有技术和业务部门都积极参与，项目才能实施成功。企业生存和发展是ERP实施的原动力，洛轴从这样的目的出发，下决心实施ERP项目，促进企业的管理创新。强有力的实施队伍和严密的保障措施洛轴专门成立了项目实施小组，由计算机软件人员和相关管理部门的业务骨干组成。每个子系统的实施按总体要求编排实施按总体要求编排实施计划，每个程序落实到人，按期考核。项目实施小组定期检查项目完成情况，随时根据项目进展情况协调各部门的关系。加强基础数据的整理ERP系统是一个严密的管理系统，数据处理的准确性、及时性和可靠性是以各业务环节数据完整和准确为基础的。系统中一些常用