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中小企业人力资源规划困惑与解决之道时间:2006-08-18 15:04来源:免费论文网 作者:未知 点击: 83次在的人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，在实施企业总体战略规划和目标的过程中也 具有举足轻重的作用。 当前，越来越多的中小企业人力资源规划的制定更是存在许多困惑和无奈。 在知识条件下，人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的，有时再加点儿培训方面的东西。”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划（人力资源规划）”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20% -30%”。以上便是许多中小企业HR们对于人力资源规划的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源规划？怎样才能制定出的人力资源规划？首先让我们一下中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：1.对人力资源规划的认识不全面做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划人力资源规划人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。2.公司战略目标不明确人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。3.企业外部环境变化太快，不易规划市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20% -30%.如某IT公司是联想在某区域的大代理商之一。在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里，联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节，该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的、经济、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。4.缺乏人力资源规划的专门技术与人才，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠培养的，需要的是其对工作深刻体验和对的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。 人力资本的激励与约束机制问题时间:2006-06-28 14:49来源:免费论文网 作者:魏杰 点击: 279次过去，我们讲法人治理结构，主要就是讲所有者和经营者的关系怎么界定，认为所有者与经营者的关系界定清楚了，那么的法人治理结构就好了。由此提出了一个以董事长和总经理分开为特征的治理模式，董事长主要是对重大经营决策拍板，总经理主要对日常的经营活动负责。现在，这种企业法人治理结构的在国际上已经过时，的治理结构主要是讲两种资本的关系如何界定。两种资本中的一种资本是出资人的资本，包括出资人出资的货币资本、各种资产及土地等，统称为货币资本；另外一种叫人力资本。国际上已从过去那种以货币资本为基础，以货币资本的所有者和经营者的关系如何界定为中心的治理结构，转向了以货币资本和人力资本为基础，以这两种资本的关系如何界定为中心的治理结构。也就是说，人力资本作为企业的制度安排的重要要素，已登上了的舞台。因此，现在的治理结构实际上就是主要围绕人力资本作用的发挥和控制来安排治理结构。而人力资本作用的发挥和控制，必然要有两种机制的建立，这就是对人力资本的激励机制和约束机制。如果我们不对这个力。以必要重视的话，恐怕加入WTO之后，外国的企业跟中国的企业展开的第一场战役，将是围绕人而不是围绕产品和市场而展开的，即争夺人力资本。因此，我国企业目前的治理结构的改革和完善，应该要和国际惯例接轨，对治理结构的，应主要集中在对人力资本激励机制和约束机制的研究上。因为人力资本的激励机制可以保证人力资本应有的地位及利益，而人力资本的约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益。 一、关于人力资本的激励机制 人力资本的激励机制怎么建立，这是新的法人治理结构中首先要解决的第一个问题。从现在国际的经验来看，人力资本的激励机制主要包括三个方面的内容： （一）对人力资本的经济利益激励。 因为人力资本是作为资本而存在，所以人力资本的回报就不只是工资，工资是劳动的报酬，因而要考虑新的回报形式，这种新的回报形式就是人力资本的薪酬制度。现在国际上对人力资本的经济利益激励的薪酬制度，主要包括了五个方面的内容，即岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。 在上述这五个方面的利益中，很重要的一条就是期权激励。人力资本拥有期权的后果，就是导致人力资本虽然不是出资人，但是却拥有了企业的产权。这就打破了过去一个经济学及法学的原理，即：谁出资谁拥有产权。“推出资谁拥有产权”这个产权制度上的重要的法则，已经被人力资本的激励机制所产生的后果打破了。人力资本既然也是一种资本，那么资本的经济收益就不应只是工资，资本的报酬应该是产权的收益。因此，既然承认人力资本是一种资本，那么就应当承认它应拥有产权。据抽样调查，国际上人力资本在企业中所拥有的产权数量，已经达到了企业总产权数量的38左右。 由此想到一个问题，我们的国有企业为什么总是搞不好？可能就是我们不承认人力资本这个概念的存在。国有企业的经营者中间有的人在经营方面非常出色，但是却没有人承认他们是人力资本，结果是仅仅给一点工资，更谈不上使他们拥有企业的产权。最后导致这些人力资本在心理上的不平衡，于是出现了所谓的“59岁现象”及大量在职消费现象。 （二）对人力资本的权利与地位的激励。 激励机制的第二个方面叫权利与地位的激励。也就是对人力资本的地位和权利做重新的界定，主要是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权力。现在人力资本在企业的权利和地位已经极大地增长和加强了，这种增长和加强的结果是产生了CEO，即首席执行宫。CEO的产生实际上表明了企业整个治理结构的全面调整。CEO不是总经理，也不是总裁，但其权力其实非常大，除了拥有总经理的全部权力以外，其权力中还有董事长的百分之四五十的权力。所以在CEO产生的条件下，董事会已成为小董事会，董事会不再对重大经营决策拍板，董事会的主要功能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层的薪酬制度。作为首席执行官，虽然不是企业的出资人，实际上是人力资本，但是由他来对企业的重大经营决策拍板。由此可见，人力资本的地位和作用已大大地加强了，而且人力资本和董事会的功能也已经完全和过去不一样了，董事长不再对重大经营决策拍板（这也减少了过去很多的矛盾），经营活动已交由CEO来独立进行，从而实现了功能性分工。 尤其应该看到，CEO的形成解决了董事会在经营方面的一个严重缺陷，即：在经济活动日益复杂的条件下，出资人往往没有能力判断企业的投资方向。为了避免董事会投资决策失误的问题，需要职业经理人来确定投资方向，防止经营失误，因而在董事会并没有能力保证投资决策正确的条件下，与其完善董事会，还不如将经营活动全部交给人力资本。 CEO在经营上的权力很大，谁在经营决策方面对CEO进行约束？约束的并不是董事会，而是企业中有一个类似于战略决策委员会的机构对CEO的经营决策等进行约束。战略决策委员会实际上是支持或者否定首席执行官经营决策的最主要的咨询机构。但是战略决策委员会的人员却恰恰大部分不是企业中的人，而主要是社会上在企业管理、经济学、法学及各种产业方面的知名人士，他们成了战略决策委员会的主要人员构成，这些人显然也不是出资人，而是属于人力资本范畴，由他们来支持或者否决首席执行官在经营方面的决定，这也表明人力资本的地位和作用大大地加强了。 与战略决策委员会相对应的是还出现了一个独立董事制度。独立董事不是出资人，而且在企业中没有任何经济利益关系，但是独立董事的投票权和出资人的投票权是一样重要的。独立董事往往是经济与等方面的权威人士，是人力资本，等于是从社会价值的方面来约束企业行为。 从首席执行官、战略决策委员会、独立董事的产生可以看出，人力资本的地位和作用已大大地加强了，出资人的权利仅仅表现在产权的利益回报上，而不是其他方面。也就是说，人力资本在保证货币资本保值增值的条件下，可以独立地经营企业，并不是只有日常经营权。这就是所谓的对人力资本的权利和地位的激励。 （三）对人力资本的企业文化激励。 对人力资本的激励，必然要包括企业文化方面对人力资本的激励，企业文化方面的激励是激励机制中的重要内容。企业文化是一种价值理念。它和社会道德是同一个范畴，它的产生是因为仅仅依靠企业制度根本无法完全保证企业的快速。企业主要依靠制度约束人们的行为，但是企业制度也有失效的时候，制度失效了靠什么约束？靠企业文化的约束。因而企业文化作为企业的一个重要组成部分，不是可有可无的。国外企业非常注重在企业文化上对人力资本的激励。也就是说，人们必须在思想上认同人力资本。正因为如此，现在国外企业文化产生了一个很大的变化，这就是强调等级制。为什么强调等级制呢？就是为了在企业文化方面激励人力资本。 在强调等级制中，首先是强调人的能力是有很大差异的，人的能力有差异导致了人在企业中的分工不同。在承认能力大小不同及分工不同的基础上，西方企业文化强调：正因为人的能力不一样，分工不一样，所以人们在企业中的收益方式也不一样。有的人的收益是资本的收益，有的人的收益就是劳动的收益，比如说，工人就是按劳动合同取得劳动收益。人力资本则是按资本获得资本收益。就是说，能力导致分工的差异，分工的差异导致收益方式的差异。 在承认上述差异的基础上，西方企业文化往往都强调：正是由于能力不一样、分工不一样、收益方式不一样，所以人们的收益水平差距是很大的。亚洲国家企业中的人们的总体收益差距是100多倍，欧美国家的差距是200多倍。为什么我国的企业中人们之间的收入差距只能是四到五倍的收益差距，就是因为我们都是劳动收益，劳动收益之间不可能差距太大。但是资本收益与劳动收益这两种不同的收益方式的差距则是很大的，因为它们之间是不可比的，差距大是正常的。 上述以强调能力差异、分工差异、收入方式差异及收入水平差异为特征的企业文化是为谁服务的？显然是为人力资本的地位提高及发挥作用服务的。西方企业的企业文化所强调的内容，实际上是对人力资本在企业文化方面的激励，这种激励导致了企业文化内容的重大调整。 我们国家没有这种企业文化，结果怎么样呢？最后的结果就是一搞人力资本持股，就搞成新的“大锅饭”，搞成员工持股。因为人力资本在这里没有理念上的支持。我们现在讲的企业文化还不是有利于人力资本发挥作用的企业文化。从国际上企业文化的调整，我们就发现这其实是对人力资本的企业文化的激励，这种激励体现了人力资本的地位和作用的重要性。可以说，目前国际上企业文化的内容之所以发生调整和变化，主要是因为人力资本的产生。现在，这种强调人力资本的企业文化在西方国家企业中得到普遍重视，并且强制性地通过培训而使人们理解和认同这种企业文化。 民营企业人力资源管理现状时间:2007-01-25 16:21来源:免费论文网 作者:未知 点击: 217次我国大多数民营是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5在本企业做管理工作，9.8负责购销，已成年子女20。3在本企业做管理工作，13.8负责购销。而在亚洲，由于市场的时间不长，约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。许多暴露出的表明，的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。一、民营企业人力资源管理的现状民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面：（一）缺乏正确的人力资源管理观念民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。而我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。（二）缺乏人力资源战略规划近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领导人？谁是企业未来的“领头羊”？这是每一个民企老板必须经常思考的问题。许多民营企业业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤，其后果必然极大的阻碍了企业自身的发展。（三）员工流失快，人才稳定难在市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重了士气及整个组织气氛。有资料表明，我国民营企业员工跳槽现象十分严重，有的企业员工流失率达25%，以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘流失再招聘的不良循环中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。对企业来讲，人才队伍的相对稳定是必要的，流动异常，不利于工作的延续和事业的发展。（四）人员招聘不规范，单一人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和性。而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以招到满意的人才。另外，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力。重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人。可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢？（五）管理人员素质偏低在知识经济，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人员的现状是： 1 历不高除了一些集团化发展的企业及一些从事高行业的人才素质较高之外，由于民营企业大多数是家族式管理，其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。 2 缺乏现代企业管理的基本知识一般来说在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。 (3)专业结构单一，复合型的管理人才少尤其在一些民营高科技企业中，大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。民营企业如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。（六）人才晋升难，发展空间小由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面，企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，把人才手脚捆起来跳舞。在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。（七）强调管理，忽视激励大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。目前许多民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。（八）注重培训的形式和数量，忽视培训的和质量随着民营企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。 究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。只图完成任务，办了多少期班、培训了多少人，至于为了适应企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。（九）人事法规政策淡漠我国民营企业中，由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。这些人力资源管理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，企业的建章建制、医疗保险、保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。更有部分民营企业为了点滴的局部小利，经常大规模的换人，造成人员流失率大20%，员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害了一些员工的感情。(责任编辑：admin)我国企业人力资源管理存在的问题及相关对策时间:2006-06-27 10:47来源:免费论文网 作者:安金红 点击: 190次提要:加入WTO使的人力资源管理面临新的机遇和挑战,也暴露了一些。其中，重管理、轻开发的现象普遍存在；只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高的问题亟待解决；企业人力资源管理与企业战略严重脱节；企业文化建设和工作人员综合工作能力的差距较为突出。为些，笔者认为应采取：引导管理者转变观念、真正树立以人为本的企业理念、大力提高人力资源的整体素质、搞好全员培训、建立企业技术创新机制、在创新中求发展、合理控制人员流动、规进人员流动风险、全面加强企业文化建设、培育企业精神等有力对策，以壮大竞争实力，迎接严峻挑战。 加入WTO对中国企业的发展将会产生深刻的，中国企业的人力资源管理也面临着新的机遇和挑战。当今世界，技术突飞猛进，知识已见端倪，国际竞争日趋激烈，综观世界各国之间以经济、国防实力为主要内容的综合国力的竞争，归根到底都是对人才的竞争。自对世纪90年代以来，一场世界范围的设有硝烟的人才争夺战此起彼伏，愈演愈烈。在这场争夺战中，我国人才资源管理中存在的问题已显露了出来。由于人才频繁跳槽而导致经济失败、企业破产的也不乏其例。种种迹象表明，知识经济必将加剧人才供求的矛盾，推动着世界范围内人力资源的重组。人世以后，我国的国际交往将更加频繁，人员往来将更加便捷，信息共享、人才共用将会表现的更加明显，国际间的人才争夺战将会进一步加剧。面对人世的挑战，我国企业如果不采取有效的措施，届时高素质的人才将会大量流失。企业对此必须要有清醒的认识，决不可麻痹大意，掉以轻心。在这种情况下，我国的企业如果没有科学的、合理的、有效的人力资源管理方案和充足的而且是高品质的人才资源作支撑，那将无法适应经济市场化、知识化和全球化的要求。 一、人力资源是存在于人身上的财富的创造力亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的反映。现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成为全方位的人力资源管理，企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。但在我国企业中人事部门及其管理仍存在很不适应的问题。其主要表现有四： 1.重管理、轻开发的现象普遍存在 有些单位在做人力资源的开发管理工作时，许多领导往往抱怨国外的管理经验不起作用，单位的职工管不了，没法管。问题的症结恰恰在于我们忽略了开发的过程。，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距O从开发利用方百来看，我们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质确实不高。一个人的潜质有赖开发，大量潜在人才有待开发。人只有开发好，讲管理才容易出效益，许多跨国公司的老板非常重视员工的培训，他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益，投入越多回损越大。然而，我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作没法进行，最后导致效益低下。 2.只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高。 国外人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工，我们现在的企业只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。目前我们的企业搞得不好，关键是管理者的问题。因为管理者占企业员工总数的510，而他们的作用却远远超过过90的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的好坏，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展，“当官者”做的好，员工也会跟着去做，如果做的不好，很难去要求员工，因为管理者在群体中的影响力显然要强于普通员工。如果管理者没有更新观念，只用老一套来要求员工，必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境。企业的成功取决于领导者的综合素质，在激烈的市场竞争中，企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。据权威统计：1997年中国企业家创新的综合素质水平列世界46个主要国家的41位，能胜任高级管理人员及开发市场的素质能力列46位（最末一位）。由此可见，中国企业家的素质状况是较差的，这也在一定程度上影响了中国企业在国际市场上的竞争力。美国哈佛大学著名的管教授约翰科特曾在（变革的力量一领导与管理的差射一书中指出，企业家应是售现代技术、伍现代管理、有国内外的经营经验、善于运用归纳恩维和统计进行现实观察、和发展战略的能力的人才。“将帅无能，系及三军”，一个好的企业肯定有一个好的领导。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。 3.企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。 改革开放以来，我国企业虽进行过一系列的改革，但其人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配制手段较弱，形不成合理流动的优化配置机制。企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然很普遍。在我国，企业培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由业务部门举办短期培训班。这种培训仅限于岗位培训，常着眼于眼前。这常见于企业引进先进设备和ISO9OOO系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上，而且工资的激励作用得不到发挥。在美国，企业给雇员的工资不是一风不变的，而是逐年有所变化。同一职位都有上限下限的浮动工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小，愈在上，则升幅愈大，达到上限则需要晋升职务才可能升工资，这就不断地激励员工向价值高的职位挑战。在职工工资类别等级上，我国国有企业与之多有相似之处，但在职工升资上却缺乏激励他只要企业有效益，职工干好干坏都能升资。对职工的业绩考评，则更是情高手法，激励作用不能发挥应有作用。 4.企业文化建设和工作人员综合工作能力的差距较为突出。 我国企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学加以和，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然使企业的奋斗目标和经营理意难以达成全员共识。企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。同时，我国企业人事部门的工作人员，缺乏综合工作能力。当前我国大中型企业专业人力资源管理人员应具备的关键知识和能力主要有：（1）具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的想法和要求；（2）具有较高的语言表达能力；（3）具有协调解决问题的能力（即协调雇员关系）；（4）能运用统计技巧阐述劳动及相关状况；（5）具有法规方面的知识（如劳工法、雇佣标准法及相关法规）；征消理领导的能力（即能导慢和培训各层管理者建设性的做好工作）；（7）对公司情况要熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制订工作。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源，这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也上升为战略部门。新的人力资源部门需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进其成长和发展。这就要求人力资源部1的工作人员要具有较高的综合素质。 二、入世给中国企业的人力资源管理与开发带来了许多难得的机遇。入世后，我国经济与世界经济将更加融为一体，我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。人世后，我国的经济活动空间将会大大拓展，这将给企业的各类人才尽情地施展才华，提供了一个更加广阔的舞台。在21世纪，技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的关键。人世后，国际竞争将进一步加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、营造机制，增强中国企业的忧患意识，更加激发起企业员工的使命感和紧迫感。 1.引导管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念。 认为“人作为个体，有能无能并不重要，关键还在于有没有权力支持”，这是以“权”为本的思维方式，在中老年阶层里的影响很深，反映在企业组织活动中就是争权夺利。以人为本的思维方式则与之完全不同，其核心理念就是把人力资源看作企业最重要的资源，管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分的发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平，追求平等的愿望。为了给职工的这些要求以最大的满足，而同时又不忽视任何原则，不忘掉总体利益，企业领导者应经常把自己最大的能力发挥出来，努力使公平感深入各级人员心中。要把那些传统的旧观念彻底摒弃，要尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、市场配置的观念、社会评价的观念、法制管理的观念等。任何一个企业，元论其规模大小，都应尽快制定出迎接入世、面向未来的人力资源开发战略，包括稳定人才队伍，提高员工素质，增大人才含量，优化人力资源结构，增强员工的活力等。 (责任编辑：admin)人力资源柔性化管理模式的构建时间:2009-12-10 02:42来源:论文网 作者:ameisky 点击: 111次摘要：人力资源管理的柔性化是知识经济时代的必然趋势。本文分析了当前经济环境下传统人力资源管理模式面临的挑战，阐述了柔性管理的内涵、特征以及柔性人力资源管理模式的构建思路。 关键词：人力资源柔性管理刚性管理 一、当前经济环境下传统人力资源管理模式面临的摘要：人力资源管理的柔性化是知识经济时代的必然趋势。本文分析了当前经济环境下传统人力资源管理模式面临的挑战，阐述了柔性管理的内涵、特征以及柔性人力资源管理模式的构建思路。 关键词：人力资源柔性管理刚性管理 一、当前经济环境下传统人力资源管理模式面临的挑战 现代组织所处的环境正在从相对稳定的静态环境转向日益复杂多变、充满不确定性的动态环境。环境的复杂多变加剧了企业的竞争，全球人才争夺战愈演愈烈，对组织的人力资源管理工作也提出了新的要求。传统的人力资源管理模式是在相对稳定的经济环境和企业战略长期不变的情况下，依据企业经营战略和运营模式而确定和实施的，包括人力资源规划的制定，人员的选、用、育、留等，都是依赖于固定的模式、组织、规章制度进行的统一管理、统一工作，侧重于用人做事。而在不确定的经营环境下，组织所处的内外环境变得复杂多变，人员的流动性加强，企业面临人才短缺、人才流失的危机。如何把人力资源规划纳入企业发展战略，如何进行薪酬管理、绩效管理等相关的人力资源管理职能，都将变得复杂和难以确定。传统人力资源管理工作中以工作任务为核心的刚性管理模式越来越不适应当今组织快速发展的需要。 柔性人力资源管理模式的提出，迎合了这一需要，它强调“以人为本”、以人的个性化管理为核心，对人力资源的管理随时间、外部环境变化而变化。这种反应敏捷、灵活多变的柔性化管理模式，适应了当前经济环境的需要，是对传统人力资源管理理念的一种提升，是人本管理的一种实践形式。 二、人力资源柔性管理的内涵及特征 (一)柔性管理的内涵 “柔性”一词源于英语Flexibility，意为柔韧的、灵活的、能适应新环境的、可通融的，原指物质的一种物理特性，后引申到人，包括人的行为、思想。关于人力资源柔性管理的定义，聂会平、王培根、郭毅夫(2007)认为，人力资源柔性管理就是通过人力资源实践柔性对现有员工技能、行为的调配和重构来获取人力资源的整体柔性，从而使企业产生持续竞争力。朱晓辉、凌文检(2005)认为，柔性管理是知识经济时代的必然趋势，而柔性管理的关键部分人力资源管理的柔性化，主要包括领导的授权与员工的全面参与、工作分析的柔性化、员工的培训与发展以及柔性的激励措施。 综合看来，柔性管理是相对于刚性管理而提出的一种新的管理思维和管理方式。刚性管理强调“以规章制度为本”而不是“以人为本”，主要是凭借制度约束、纪律监督和赏罚分明的激励对企业员工进行管理。这种机械的、非人性化的刚性管理模式，无法有效激励员工、充分发挥员工的积极性和创造性。而柔性管理是指“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人自觉行动。从本质上说。柔性管理更加强调人在管理中的中心地位，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源，激发员工的积极性和创造性，从而使员工真正成为企业获取竞争优势的源泉。 (二)柔性管理的特征 1内在驱动性。柔性管理的最大特点在于它主要不是依靠上级的权力影响力和监管，而是依赖于员工的心理过程，从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神。 2影响持久性。柔性化管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行为，这一转化过程是需要时间的。加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。 (责任编辑：ysyzqm)我国中小型企业人力资源管理模式探讨时间:2009-11-18 07:00来源:论文网 作者:ameisky 点击: 4次摘要：为适应目前中小型企业的现实特点，降低管理成本，林泽炎深入研究了人力资源管理理论，并在操=作技术的基础上。结合广泛的企业实践，提出了适于我国企业规范化的人力资源管理模式3P人力资源管理模式。3P模式贯彻了以人为本的HRM理念，抓住了现代HRM的核心技术，适摘要：为适应目前中小型企业的现实特点，降低管理成本，林泽炎深入研究了人力资源管理理论，并在操=作技术的基础上。结合广泛的企业实践，提出了适于我国企业规范化的人力资源管理模式3P人力资源管理模式。3P模式贯彻了“以人为本”的HRM理念，抓住了现代HRM的核心技术，适合中小企业的特点，能降低管理成本，易于操作。3P模式可使公司的人力资源管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆测等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同发展。 关键词：企业；人力资源；管理模式；理念 1我国中小型企业的特点 (1)中小型企业的知识管理特点：所谓知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识的共享提供新途径的管理。其目的是通过知识共享、运用集体智慧提高企业组织的应变和创新能力。与传统企业管理相比，中小型企业的显著特征首先体现在管理的核心上。在传统企业中，土地、资本、劳动力是企业发展的关键要素，因而传统企业管理在相当大程度上是有形资源管理，即非知识资源管理，而中小型企业管理的核心则是知识管理。中小型企业的知识管理工具是基于网络、数据库、知识库的。网络功能、知识库需要能够管理企业的显性知识，并且能够积累、挖掘企业的隐性知识。中小型企业知识管理的目的是要在企业内部实现知识共享，使员工都能共享科研开发的成果，鼓励员工积极进行知识生产和交流。这就需要知识型企业构筑良好的学习环境，使得知识能够在企业内部生成、交流、积累，能够在企业外部与其他企业进行交流、共享、合作。在这个环境里，企业员工的创新能力能够不断被激发，从而使企业能够不断的进步。 (2)中小型企业的创新特点：知识型企业需要不断的创新知识来谋求企业的发展，提高企业的竞争能力。创新是这些企业得以生存的必要条件，这就要求企业具有知识型的员工和良好的学习环境。知识型员工在新型的组织形式中应用先进的知识管理工作并不断为企业创造新的知识是知识型企业获得市场竞争力的重要保证。 (3)中小型企业的新型组织结构特点：中小型企业取得成功的一个重要条件，是建立一个有利于企业进行有效知识管理，适应企业环境变化的组织体制和组织结构。传统的金字塔型组织结构，适用于较为静态和单纯的企业环境，无法使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需求，不利于企业员工之间的接触和交流，妨碍知识的创新和应用，因此，这种组织结构在知识型企业中趋于淘汰，一种适合知识经济特点和要求的新型组织结构将其取代。目前，中小型企业所采取的组织结构可以分为两种，一种是网络组织结构，另一种是学习型结构。其中，网络组织应用计算机网络，以各个功能单元为节点，在企业内部和外部建立纵横交错的信息通道。这种组织中，金字塔式的组织结构被打破，企业组织结构以信息通道进行展开，组织单元相互关联、交叉功能强、富有柔性、机动性高。同时，网络组织的高度分散使得决策中心向知识存在的地方转移。 2中小型企业中知识型员工的特点 (1)具有较高的个人素质和相应的专业特长。知识型员工大多具有较强的学习能力，开阔的视野，宽泛的知识层面以及其他方面的能力，具备了较高的个人素质和专业知识。 (2)具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工大多具有较高的需求层次，更注重实现自身价值，因此更热衷于具有挑战性、创造性的工作，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。 (3)工作选择具有较高的流动性。知识型员工由于具有较高的个人素质和相应的专业特长，有能力接受新工作、新任务的挑战，因而具有更多的职业选择权。 (4)工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工是在不确定环境中从事创造性的工作，其过程往往没有固定流程，呈现出很大的随意性和主观支配性，其工作成果常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。并且由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成需要团队协同合作、共同努力。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值，给与合理的薪酬带来一定困难。正是由于中小型企业的特点及其知识员工的特点而使得中小型企业的人力资源管理不同于一般中小企业的人力资源管理，需要建立适应自身发展需要的人力资源管理模式。 33P模式对中小型企业人力资源管理的局限性 3P模式虽然是针对中小型企业提出的人力资源管理模式，但它并不是完全适用于中小型企业的人力资源管理，主要原因有以下几点： 首先，3P模式是建立在严格的定性与定量分析基础上的。但是由于我国中小型企业中的知识管理多是对员工头脑中存在的、难以明确地被他人观察、了解的创造性知识和思想的管理；是将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量，使企业能够更好地运用企业人才资源的集体智慧，提高对市场的应变和创新的管理能力。而这种隐形知识的管理不好定量分析。并且知识型员工是在不确定环境中从事创造性工作，其过程往往没有固定流程，呈现出很大的随意性和主观支配性，其工作成果常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态，从而使其工作成果不易加以直接测量和评价。这就是说，单纯的3P模式在中小型企业的知识管理上存在明显的不足。 其次，薪酬是劳动力价值的一种反应。站在劳动者的角度来看，是对劳动者的付出给予一个认同尺度，如果薪酬低于劳动者的主观期望，员工就会觉得不值得干下去，就会导致怠工、跳槽；站在企业的角度来看，薪酬是企业营运成本，增加薪酬就必然增加成本。我们都知道纳什均衡的意义：个人都追求自己的利益将导致集体利益受损，无法达到帕累托最优。所以，为了实现企业与员工的共同利益最优，必须要克服双方各自单纯的追求利益所带来的负面思想，这单纯依赖3P模式是做不到的。 第三，让我们来看一下制度。制度的同义词是“缺陷”，制度永远是不完备的。单纯依靠制度设计追求“完美”和“最优”是根本不可能的。企业注重规章制度的建设与对员工的监督考核，并从员工的行为来对个人进行评价，就会造成硬性管理占居主导地位，即以硬件管理为主，对员工精神上、观