HR悟道访HR职业经理人刘航先生.doc

HR悟道访HR职业经理人刘航先生跟刘航的第一次接触是为一个企业做诊断分析。聊天中我了解到，他从1990年开始做人事工作。开始在中建一局一直做劳动人事管理；1995年从国营单位出来。出来后去的第一个单位是中国音像杂志社，在那里做HR。当时认为人事管理就是管管工资，管管档案，没什么稀奇的。后来去了尼尔森亚太，一个合资的市场研究公司。1998年，正是工作做得得心应手、领导信任、员工信服、工作逐渐步入正轨的时候，突然一个机会摆到面前，日本第一制药株式会社（北京）有限公司希望他加盟。经过深思熟虑，来到了第一制药，这时刘航才深深认识到什么是人力资源管理。后来又加盟了韩国三星集团，任三星数据人力资源经理，充分感受了外企的企业文化。在金融街控股有限公司履行完他的职责后，后转到一家美资公司现任人力资源总监。针对上述职业履历，近期我专程与刘航进行了一次访谈。他并未就自己的职业生涯谈职业生涯，看似很少谈及他从事的人力资源管理工作本身，却用了很多生动形象的例子和比喻，不禁让人感叹他跳出HR看HR的个人修炼功力。经受多年外企文化的熏陶，刘航在HR管理中极为看重文化，看重人性，看重做人。感受外企沟通与说服解决文化冲突李昱：你经历的外企有合资企业、日本企业、也有韩国企业，你觉得工作中跟外籍管理者存在文化上的冲突吗？你是怎么解决的？刘航：文化上的差异肯定是存在的，有时也会有冲突，解决这个问题，我的经验就是要沟通和说服。沟通在我的日常工作中占50以上的比例。做某件事，刚开始的时候我想这样做，但外方老板却有他的想法，还可能会反对。他是我的领导，我只能按照他的意思执行，先干起来再说。做到一定阶段进行反馈的时候，发现按照他的思路做效果不佳，那我便乘机协调说服其换一个思路，按照我的设想去做。可能他会说“毕竟这是在中国”，说这句话是一种无奈，但是他妥协了，改变了以前的做法和管理方式。在外方老板一次次碰壁，我一次次适时地诱导和说服中，外国文化逐渐与中国文化融合起来了，当然我们自己也从对方身上学到了很多有益的东西。另外，做一件事情，首先要跟外籍领导解释为什么要这样做。如果他同意，我就让他答应全力支持我，双方彼此达成心理契约。沟通汇报时需要讲究技巧，就是一定要用描述性的语言。什么叫描述性语言？比如说“我抽一根烟。” 这句话说的是一种状态。而如果改成“我拿起一根烟，放在嘴里抽。”描述的就是一个抽烟的过程，这样说实际上是强化刺激对方注意我说的事情。再比如，有一本书中提到怎么让孩子听话。一个孩子要出去玩，妈妈说：“到时候妈妈喊开饭了，你就跑回来。”实际上做到这一步只做到了一半，还要让他演练一下。妈妈就说：“你到那边去，我喊吃饭了，你就跑过来。来，做一遍给妈妈看看。”孩子跑过去再跑回来。妈妈说：“就是这样。”实际上就是在强化他的动作以及完成这个动作的过程，这样吃饭时他想起来了那个动作和过程，就自然回来了。让下属做一件事情时，不仅告诉他一个结果，还要帮助他策划，并建议他该怎样正确做事。比如我让下属主持一个会议，当时下属可能没有过办会经验。我就告诉他：第一，你要去找会议地点；第二，要考虑到开会成员可能相互不认识，是不是需要码放桌牌；第三，发言的人是否需要麦克风；第四，大家渴了是否需要准备饮用水；第五，人员是否需要签到；第六，会议在哪个会议室召开，要准备指示牌。指导下属是一个过程，就像放电影一个个图像一样，把每个阶段描述出来而且描述清楚，之后再让下属演练一遍，下属就会按照描述的图象去做。第一次可以自己亲自做示范；第二次可以辅导他；第三次就可以放手让他干，关键时刻可以帮一把；第四次完全可以独立操作。改变别人行为、指导下属工作，一般用描述性语言，而不是用导向性、结果性语言。第一制药的“尊重人性”李昱：在第一制药公司工作的几年里，让你感受最深的是什么？ 刘航：把人性发挥到极致。举一个例子吧，那时工厂在亦庄经济开发区。有一天下大雪，当班车开到厂区时发现，不仅厂区的雪被打扫干净，连通往厂区的马路也被扫得干干净净。员工们很奇怪，这是谁扫的？是保洁的阿姨吗？后来发现几个身影确实是负责保洁的阿姨。我一下车就走到阿姨身边说，“非常感谢您一大早来为我们清扫路上的积雪。是你们的主管吩咐你们过来的吗？”她们说：“不是，是我们看到外边下雪了，担心会影响你们上班，于是就提前过来扫雪了。”我感到很震惊。如果一个人这么想我不奇怪，但十几个人不约而同这么想，就很说明问题了。这些阿姨都是外包的保洁公司从农村临时招聘的，我们对她们没有更多培训，即使有培训大多也是简单的行政命令。为什么当地临时招募的工作人员竟有如此主动的工作热情，我想这应该是企业文化渗透的力量。我们不会因为她们是打扫卫生的而对她们有丝毫的轻视，平时待她们像我们自己的员工一样，尊重她们的劳动成果。例如，阿姨专注地打扫楼道，他们有时注意不到身后来人。由于楼道狭窄我们通过时，通常是默默地站在阿姨身后，而不会直接让她躲开，因为我们认为她在工作，我们不能干扰她。其实几秒钟阿姨就知道背后有人，待她让出通道后，我们再轻轻地走过，并不忘说一句“对不起，打扰你工作了。”阿姨们特别喜欢这个环境，只有这个工厂好了，这个环境才会保存下来。于是她会珍惜、热爱这个企业。一下雪，首先想到的就是工厂。如果你想让员工对企业有一种奉献精神，就必须营造这种氛围，使每一个人都有爱人之心，爱厂之心。市场上竞争对手很多，如果企业被打败，员工也就失去了自己钟爱的企业。因此我们会想方设法从内心去激励员工，激励大家热爱企业，为了企业和个人的发展，齐心协力打败对手。激励不会总是采用物质，我们主要是让员工发自内心地做事情。譬如我们曾经劝退过一位经常撒谎的员工。公司有一条制度，每月有一天带薪病假，不必出示假条。于是这个人便经常钻这个所谓的“空子”打电话到人事部请病假。当员工们反映他没有赶上班车时，我就会接到他请病假的电话，很显然他在撒谎！后来我们不得不劝他离开。人无完人，孰能无过？但如果撒谎，就是一个道德问题。日本企业一般不会主动辞退员工，但这却是公司的中国员工联名要求让他离开的，因为大家都感到有责任维护这个文化氛围。李昱：对人性的尊重有时很难在公司的规章制度里明确表示，那时你们企业是怎么做的呢？刘航：领导带头，身先士卒。第一制药的企业文化非常简单，领导只是职位，没有任何特权，从尊重人性的角度来讲，这是非常公平的。公司有三台车，但没有一个专职管车的岗位，可用车时却没有发生过任何矛盾。前台有一张表单，谁用车填单签字就行了，前台看到用车单就会通知司机。如果你已经要了车，即便总经理临时遇到紧急情况需要用车也必须跟已经订了车的人打一声招呼。其实在我们看来总经理职位高、工作重要、他用车肯定应该优先保证，在中国人看来这是理所应当的，但外方领导不这样认为。举个例子，某一天总经理突然对我说：“刘经理，你是不是X点订了一辆车去XX地方？”我说：“对。”他说：“非常对不起！临时得到市政府的通知让我开会，你看咱们是不是一块儿走，绕个圈把我放下，X点钟再来接我一下？”首先，他是亲自来跟我说；其次，他用协商的口气跟我说；另外，他说非常对不起！对人性的尊重由此可见一斑。在企业里我的上级是部长，总经理这样对我，自然部长也这样对我。所以，企业文化的落实不能光靠制度，还要靠领导者的带头示范作用。三星超强的“执行力”李昱：三星数据公司给你留下了什么样的深刻印象呢？刘航：超强的执行力。三星（中国）有一个惯例：每周六各部门都要轮换着去香山捡垃圾。第一次去的时候，香山看上去非常干净，我们禁不住纳闷：香山哪有垃圾？所以手里的塑料袋也只有少量垃圾。当我们几个捡完垃圾准备返回的时候，却看见两名外籍同事手里拿了两个鼓鼓的垃圾袋，里面装满垃圾。我们非常惊奇，他们在哪里找到的？他俩却反问：“你们往水里看了吗？”大家说都看到了。“你们看到了，但去捞了吗？”我们没有一人下水，但他们的确下水去捞了，这就是执行力。三星为什么投入一件事情总能够获得成功，就在于其非常强的执行力，以及不达目的不罢休的韧劲。当时尹钟龙接手三星电子做CEO时，据说三星电子一天亏400多亿韩币，一年就是上万亿韩币。他找了一些领导班子成员开会讨论，最后约定：上任时每个人都写一份辞职报告兜里揣着，不成功立即辞职，像签生死状一样。很多东西值得我们学习，我们有没有这个精神和勇气敢说“我干不好就辞职”？！HR悟道人力资源部零部件的润滑油和补充剂李昱：做了这么多年的HR经理，你是怎样理解并定位HR部门的？刘航：人事工作实际上是在维护一套企业运营的内部体系。一个企业的成功，一方面靠内功，另一方面靠外功。内功就是内部管理，中国企业内耗很多，内耗有时看不出来，但却能通过企业效率表现出来。内部管理就像一台车，需要各部分零件相互作用，需要各种轴承间的密切咬合，传递动力推动车子前进。零件的咬合就需要润滑油来减少摩擦，HR的其中一项任务就是起到润滑作用。HR的工作是支持、协助其他部门，不是指手画脚、发号施令。所以，HR是个服务部门，是润滑剂。润滑剂是什么？没你也可以，只不过摩擦大一点；有你更好，如果你是一个高品质的润滑油，摩擦就会减少很多。首先，体现在职业生涯规划工作中。员工个人的目标要与企业的目标切合在一起，之间有冲突的地方，HR要协调；其次，在执行企业管理制度和人力资源管理制度过程中，要找到一个恰如其分的办法让员工接受并贯彻执行；员工有一些问题，HR可以起到答疑解惑，并将员工的意见反映上去；这不是简单的碰撞，实际是起到一个润滑剂的作用；第三，好的HR要掌握员工思想动态，做员工的朋友，员工的郁闷和不满意的地方能够，将HR当作一个可信任的对象。缓和员工与企业之间的矛盾等。这些都是能够体现人力资源部的润滑作用。许多HR同行容易陷入日常具体事务性管理中。实际上他只做了HR管理的一部分，仍停留在人事管理层面，并没有起到真正的润滑作用。李昱：虽然HR的部分工作可以外包，但是很多情况下确实还需要亲历亲为。那么如何从这些庞杂的事务中摆脱出来呢？刘航：HR工作繁忙不是人的数量问题，而是人的素质问题。人事管理分为两个方面，硬性管理和柔性管理。硬性管理主要是设计大量的管理制度和激励方案，形成文字落于纸面；而如何有效执行这些书面制度，就涉及到柔性管理了。柔性管理是讲在管理中要针对员工的工作情绪，重视员工的个性特点。如果把人当成资源，资源是可以加工的，我们首先要知道他是什么样的材料，能够加工成什么产品，然后再想方设法发挥出他最大的效益，这就是HR的功能。而他的效益和企业的效益一定要切合起来，劲儿往一处使，企业才能减少内耗。HR管理要依据人性李昱：日常工作中，应当依据什么对人力资源进行管理呢？ 刘航：HR管理要依据人性，就是我们通常所说的特质。有的人义气很浓，相互喊大哥没问题。但有的人听了就很生气：“凭什么让我喊你大哥，我是职业经理人。”一种艺术的管理境界，是可以针对不同的人用不同的管理方法达到管理目标的。譬如三国演绎里面，对待关公就得用激将法。赤壁之战的时候，诸葛亮就是不理关羽，让他在一边待着，最后关羽被激，主动请缨。再譬如刘邦管人。他本是一个无赖，40多岁了还是个社会混混儿，但为什么最后他能组织起一支军队，打败了强大的项羽，并做了十年大汉帝国的开国皇帝？因为项羽有一个特点，他让手下的将军攻打一个地方，一旦打下，就把他调到身边给予特别高的待遇，让其享受非常奢华的生活，但是却将他的兵权收回。而刘邦却把攻下的城池封给有功劳的将军。这样，刘邦手下的人就会拼命为他打仗，因为他们知道打下来的地盘就是他们自己的。而项羽手下的人却会想：打下来地盘也是人家的，我凭什么拼命？每个人都有自己的利益目标，你让对方得到他想要的，然后换取你更大的目标就是值得的，这就是利益的交换。所以，从某种意义上来说，管理就是让别人去做事，优秀管理就是让人高高兴兴地做事，主动管理就是让别人主动为你高高兴兴地做事。李昱：说到这，我想到“舒服”这个词。你怎样让员工在工作中感到舒服呢？刘航：让员工在舒服当中干事，高高兴兴干事。为企业采购桌椅时，我曾到过一家非常大的办公家具公司，一位前台小姐接待了我。她在介绍企业产品时，自豪的神情溢于言表，不由得我对这个企业也心生敬佩。想想看，要是自豪地去工作，心情能不舒畅吗？工作质量能不好吗？如果他仅仅是应付差事，依靠再好的道德体系维系，也会出现问题。所以想让员工在工作中感到舒服，从某种角度看，只有想方设法让员工自觉自发地做事，才是最关键的。默多克新闻集团中国区主管HR的老总，曾给我讲过这样一个故事。负责他们集团全球HR的原来并不从事HR，而是工会的领导人。这个人是怎样做到这个职位的呢？有一次他领导工会跟老板谈判，谈判结束后走出大厅时，老板指着一个窗户问他：“你知道那个窗户是哪间屋子的吗？”他回答：“不知道。”老板说：“这是我们公司负责全球HR业务的办公室，你明天就到那里上班。”那个人慌忙答道：“我不行，一没有学历，二没有HR工作经验，怎么能做好？”老板说：“你有一些别人没有的东西，你懂得人性，这是关键。”所以，不是什么人都能做好HR的，即便学到了博士学位，学的也只是一些皮毛，一些技术层面的知识和技能。只有懂人，才是最关键的。HR管理要懂哲学李昱：在HR管理实践中，如何学习借鉴优秀企业的经验呢？刘航：两个企业学习一个制度，可能会出现截然不同的两种结果，这是因为内部环境不同。有时学习了优秀企业的管理经验和方法，但还是不能像优秀企业那样管理有效，那是因为内因、外因发生了变化。到什么山头唱什么歌，社会在发展，企业面临的外部竞争环境、法制环境变化了，人员的素质、认识变化了，企业的管理思想也要随之变化。有一个学者对世界500强中20家具有代表性的企业进行了调查，发现了他们的一些成功经验和规律。但是一个有趣的故事是：两年后有人上门责问他：“我们按照你们书里面写的经验和理论来操作，管理我们的企业，但是为什么我们依然没有进入500强？”一个企业的成功离不开当时的外因，同时还有一个内因，相互起作用才能成功。一直用两年前的外因去运作，而两年后外因改变了，只有内因还能起什么作用？借鉴别人的优秀管理经验和制度，一定要考虑企业当时所处的发展阶段和企业的外部环境。不能全盘照搬，要学其精髓，只有把精髓学到手，变成自己的东西，再结合企业的内外部环境制定出一套行之有效的管理方法，才会行之有效。此外，还有一个就是领导者的问题。领导者都有把企业做好的良好愿望，但是他们往往是破坏这个愿望的第一人。据说杨元庆刚主持联想的时候，别人都叫他杨总，为了推行平民化管理他就让别人喊他元庆，过了一段时间发现员工们依然叫他杨总，一个也没有改。于是他就颁布了一个命令：“以后谁叫我杨总就扣谁的奖金。”他的初衷非常好，但是这种扣奖金的行为正体现了一个权势，而非平民化的形象。HR工作做久了，我就发现其实它背后还有一个东西，就好像一只无形的手在控制着你。如果你悟到了这个道理，就会发现还可以将它运用到别的方面，如销售、市场。小时候看过一个电影叫神鞭，主人公辫子玩得非常好，凭着辫子无所不克。可是八国联军一来，把他的辫子打折了，于是变得很失落。最后他索性把辫子剪掉，玩起了枪，而且玩得和原来的鞭子一样出神入化。电影里一句台词至今记忆犹新：“辫子不在了，但是祖宗留下来的魂还在！”辫子其实是一个表现形式，辫子背后其实是一种大无畏的民族魂魄？辫子没有了，现在有枪，可以用枪来实现这种魂魄。所以，我认为HR管理的背后是一种管理哲学，是一种辩证法。我们都应学会用发展的眼光、辩证的思维去想问题、做事情。招聘要重视个人秉性李昱：企业用人成本最高的是什么？刘航：那就是重用了一个不恰当的人，结果给企业造成了巨大的损失，这种用人成本之巨有时是难以估量的。错误决策提拔一个人就任关键岗位，可能会造成毁掉整个公司的严重后果。几百年悠久历史的巴林银行瞬间倒闭，就是因为错用了一个不能尽职尽责的员工造成的。那么，选人时考察他哪一点呢？我认为最关键的就是他的诚实。可以用各种方法进行考察。一、两次他逃过监督，但是一、两个月肯定能查出来，平时稍加注意，一旦发现他一贯这样做，实施警告后还这样做，企业就不能再用他了。李昱：由此看来招对人是多么重要。从你多年招聘的经验来看，招聘需要把握哪些关键点？刘航：招聘要看这个人的性格秉性跟企业文化是否融合、个人风格与主管是否匹配、个人价值观与企业追求是否匹配、个人能力与岗位要求是否匹配等几个方面。招聘面谈有两个步骤：第一步是介绍公司概况以及公司的产品或服务；第二步要介绍企业行为特点和价值观，这是最实用的，也经常是很多HR忽略的。招合适的人，不是招学历高的人。什么是合适的人？主要有三个合适：第一，是否认同企业文化；第二，个人的性格是否适合工作岗位的要求；第三，与他直接上级的脾气秉性是否合适，这是最关键且往往被忽略的一点。根据盖洛普公司的调查，人的离职往往与他的直接上级关系最大。职业生涯设计重在人职匹配李昱：职业生涯实际上是有两层意思：第一，就业前的职业生涯设计；第二，工作后的职业生涯设计。您怎么看待职业生涯的设计？刘航：其实人追求的不仅仅是满足生活需要，而且还需要社会的尊重，并实现自己的理想。所以找到工作之前设计自己职业生涯时，需要考虑自己的性格特点、兴趣爱好、个人追求等因素，尽量选择与这些因素匹配度大的工作。否则，如果停留在只能满足生活需要阶段的话，工作起来永远不会开心，也不会成功。工作之后，大家往往忽略的是：人职匹配问题。行为不是一、两年形成的，性格也不是短时间内能够改变的。有的人在选择职业时，过多地考虑完成所谓的父母未完成的志愿和理想，甚至受各种各样的朋友的影响、未来择业压力的影响、还有潮流的影响等而盲目跟风，最后真正从事的工作可能并不适合自己。员工在工作中应该得到辅导，因为他有很多潜力自己意识不到，公司HR部门以及主管经理都可以帮助他们挖掘自身潜力，选择调配更适当的工作。我不赞成日本人的那种终身制，也不赞成欧美那种有用时用你，等到你不行了就开除你的做法。日本的终身制和欧美企业的贡献制合在一起效果最好。李昱：如何规划员工的职业生涯呢？刘航：实际上一开始没有什么模式，大概方案就是首先看他是什么样的人，是松木还是榆木，是柳木还是红木。如果是红木可以做家具，枣木可以做桌面等等。要人尽其才，人适其材。为了使员工的领导力、管理能力不断提升，一方面是公司给员工规划个人职业生涯，另外员工根据自己的职业生涯去规划。公司还要有一整套的职位管理体系，有阶梯，有职业发展通路，职工才能往上走。作为企业来讲，应该为员工设计有两条职业通路，一条通路是管理系列，一条通路是技术系列。管理系列所要求的是组织、计划、领导、控制、沟通等综合能力，管理的最终目的就是有效地做对事情，实现组织的目标。技术系列就是让员工在业务水平上得到逐步提高，并非每个人都适合去做管理工作，而且也没有那么多管理职位供员工选择，所以对于那些有一技之长而不善管理的员工来说，技术系列确实为他们提供了一条通往成功的光明大道，万人争过独木桥的矛盾能够得到有效的缓解。后记：采访结束的时候，我问到刘航对HR经理