电子银行2019年部门总结.doc

电子银行2019年部门总结 导读：电子银行部 2019 年部门总结2019 年电子银行业务是迎来转变的一年，发展重心确立以电子渠道作为核 心，收单业务的价值也被重新认识，市场监管力度继续加强，分行也接受了密集 的合规检最新微粒体部门主管2019年上半年工作总结ppt模板电子银行部 2019 年部门总结2019 年电子银行业务是迎来转变的一年，发展重心确立以电子渠道作为核 心，收单业务的价值也被重新认识，市场监管力度继续加强，分行也接受了密集 的合规检查，在此情况下分行电子银行相关业务艰难成长，最终在零售板块整体 联动下实现良好经营成果，现将具体情况总结如下：一、 全年工作情况 (一) 客户活跃度提升显著，电子渠道建设初见成效 根据总行战略部署，手机银行 APP 正式确立在零售条线业务中的核心渠道地位以及推动意义，其相关目标也列入总行发展规划之中，而实际建设推动工作 也由电子银行部牵头实施；另外，快捷支付作为客户黏性工具，其价值也重新受 到重视。因此，客户电子渠道建设和客户活跃度提升是电子银行部 2019 年乃至 以后较长时间内贯穿不变的工作目标。我部在执行过程中，认真分析客群特征和 推动策略，同时借鉴市场经验，狠抓线下客户拦截和批量客群经营，同时以服务 为根本建设 APP 地方专区并引入地方特色功能，整合总行相关资源进行推动； 特别地，对于 XXXX 项目试点全生命周期客群运营的升级探索，制定专项拦截 激活和持续运营方案，收到良好效果。本年手机银行银行 APP 月活数达到 XX 万人，较上年提升 XX%，计划完成率 XXX%，全行排名第 X；作为辅助监控指 标的线下拦截率突破 XX%，全行排名第 X；快捷支付有效合约数为 XX 万，较 上年提升 XXX%，全行排名第 X；渠道建设上，手机银行专区于 X 月上线后吸 引 X 万余人 XX 万人次访问，有效拉动提升，XXX 项目作为全行首家落地，为 机构业务合作和未来民生服务业务发展打好基础。(二) 收单业务思路变换，发力重点取得成效 由于市场变化和监管加强，收单业务成本不断提升，而互联网服务商以及三 方支付通过特色服务拉动商户，对银行冲击非常大，因此部门及时调整其发展策 略，以重点客户、行业、场景拓展作为重心，特别在教育培训机构、连锁零售行 业以及物业方面加强力度，强调收单业务的撬动作用体现综合回报，获取公司基 础客户以及结算存款的同时强化代发业务回报并获取场景资源为 B2C 的获客打 好基础；对于中小商户以外部资源合作方式进行覆盖，仅作为配套服务进行拓展。全年营销落地约 XX 户重点客户，涉及近 XXX 个分店，拉动新开公司户 XX 户， 引入零售代发客户 XX 余名，其中 XX 物业项目入选总行 5 佳应用并拉动千人代 发，XXX 项目落地联动拉动 X 位私行客户及 XXX 余名高质量代发，在连锁零售 方面也成功引入 XXX、XXX 以及 XXX 等重点商户落地；同时储备了 10 余户客 户近 150 个分店，并与公司基础客户运营小组达成良好合作关系，为来年公司 基础客户拓展打好基础。(三) 合规风险暴露，创新业务发展艰难 随着市场监管力度加大，2019 年全年部门共迎检 X 次，分别为 XX 业务专 项检查、内部全面审计、人行综合执法检查以及银保监会 XXX 专项检查，相关 工作十分繁重，对业务拓展产生了一定影响，但也是对历史业务进行清理整顿的 好机会。部门在检查过程中对涉及的制度、档案、流程、财务处理以及合规性进 行全面清理，对发现的问题深刻认识反思并快速组织沟通和立查立改工作，同时 对业务流程和人员分工进行重新梳理和再次培训，保证业务平稳合规发展，最终 顺利完成迎检工作。 另外，在创新业务方面，由于监管因素，II/III 类账户应用以及 XXX 系列在 本地均难以落地，很大程度上影响了相关业务发展。部门及时分析并调整思路， 以银联代付业务和公司账户管理体系嵌入入手，强调实质回报，取得一定成绩。 在银联代付方面，分行完成首家总行系统对接的前置系统实施，并成功营销 XX 小贷以及 XX 财税落地，与 XXX 及 XX 银行达成合作意向，同时稳定 XXX 业务 量并按人行要求进行清理，全年拉动公司存款日均新增 XXX 亿；在公司账户产 品联动方面，抓住 XXX 监管的市场切入良机，与相关部门联动促成 XXX 试点于 年底落地，成为首家与政府合作推动的银行，后续对 XXX 市场合作拉动效果带 来良好影响。另外，在 XXX 业务上按照深化银企关系的思路，成功落地 XXX、 XXX 等大型企业合作，全年新增有效用户 XXXX 名，为未来业务转化建立良好 合作基础。二、 问题及发展思考 (一) 电子渠道建设和大众客户经营的思考 从当前银行经营趋势来看，线上电子渠道的建设和运营成为行业关注的 共同目标，对大众客户更是作为下一个金矿在不断挖掘，各家行均基于手机 银行 APP 为核心，借助开放银行体系与三方资源展开合作，快速扩大服务 范围丰富内容，增强客户黏性并利用场景形成转化。但就客户经营导向来讲，仅当内容成为闭环时，整体渠道建设和经营才会产生真正价值，而且需认真 思考与三方合作的模式，谨防成为失去核心价值而贩卖流量的平台。因此对 未来渠道建设和大众客户经营有以下思考：第一，板块联动整合线上线下资 源，形成统一体系；第二，坚持强调服务和体验拉动，锁定成本撬动更多的 客户转化；第三，大众客户经营重点是千人千面的个性化服务，一方面需尽 快完成客户画像，另一方面需加快丰富服务体系，真正发挥黏性作用；第四， 所有的运营最终是为了转化，而转化的根本是体验和产品的组合能力，目前 电子银行部应重点打造体验，而适合大众客户特征的产品缺乏最终会对转化 结果产生影响，相关工作需向总行不断沟通以期突破。(二) 收单业务的价值 根据近两年收单市场监管变化以及渠道巨头的发展，银行自行拓展收单难度不断加大，原因有以下几点：第一、大陆整体收单费率由于行政控制原 因处于极低水平，压制收单业务盈利的同时抑制服务发展；第二、监管要求 不断提升加强，但信用体系仍处于落后，中期监控缺乏手段，管理成本高昂； 第三，渠道巨头歧视性策略较多，以不同线业务收益压制银行拓展商户；第 四，银行作为中介，难以对行业需求进行全面细致研究并打造产品，面对日 益高涨的客户需求缺乏竞争力。但银行作为唯一持有账户特许的机构，在收 单市场中仍能结合账户服务分切部分市场，同时收单业务作为一种能力可以 有效绑定客户资金流和服务场景，结合授信业务应有广泛用途，对场景服务 的贡献也不可小视。根据同业调研情况来看，大部分股份制银行开始放弃自 主收单业务转向三方联合营销或其他方式，因此建议在投入产出达标的前提 下，继续保持对重点行业、场景和客户的推动，获取综合收益，对中小商户 则考虑与三方机构合作形成标准化服务体系，银行以获取账户为主，后期依 赖经营机构维护进行客户经营。(三) 金融科技与分行业务结合突破 目前银行业务逐步向电子化发展，其中数据化、智能化作为最关键的要素被屡屡提及，但是由于体系原因，目前行内缺乏专门进行管理的团队。而 我部做为行内电子渠道经营的部门，一方面依赖自有渠道产品运营可以产生 大量数据，另一方面可作为跨业务条线、跨前中后台的平台，依靠新兴技术 能力建设数字经营平台，搭建整体数据分析经营基础架构，增强电子渠道智 能化服务能力，为分行各业务板块经营提供支撑和突破。此项工作可考虑作为部门未来发展方向和重点工作之一。三、 明年工作计划 对于明年，我部新增“大众客户”经营的工作内容，根据总行规划和分行发展实际要求，提出“抓大众经营、强渠道服务、富场景资源、提客户体验、突业务 创新、建智慧能力”的工作思路，具体如下：(一) 细化大众客户分析，分而治之实现经营提升 由于电子银行业务新增“大众客户”经营内容，从目前分行定位和业务情况来 看，对于 XXX 以上的客户仍由零售管理为宜，而电子银行应专注于利用电子渠 道进行新型获客和 XXX 以下大众客户经营为主。因此拟从以下几点进行推动： 第一、进行大众客户进行画像，准确标示客户特征并进行分群解析，联动零售板 块制定个性化经营策略，拉动客群提升；第二、结合零售板块需求，加快手机银 行 APP 地方专区建设，丰富民生类、地方特色类以及线下流程优化类服务内容， 改善工作效率的同时提升客户体验，提升活跃黏性；第三、强化产品营销，针对 大众客户利用 XXX 体系捆绑拉动账户活跃并提升户均规模，根据零售策略和市 场时机进行 XXX 产品组合营销实现客户提升，对于个贷+信用卡等客户抓住还 款时机营销组合式资金归集方案，对于批量客群制定专项组合策略，全面覆盖重 点提升；第四、利用 II/III 类账户结合适合场景进行批量快速获客尝试。全年目 标新增 XXX 客户 X 万户、提升 X 万以下客户 X 万户、规模净新增贡献 X 亿、 手机银行 APP 月活达 XX 万、快捷支付合约数年均达到 XX 万、交易量提升 XX% 突破 XXX 亿。(二) 收单业务紧抓重点，发挥渠道拉动和客户撬动价值 聚焦重点，继续做好作为电子银行专营业务的收单业务，在重点客户、行业、 场景进行突破，在继续推进 XXX 和 XX 行业拓展的同时，加大线下连锁零售拓 展力度，并根据总行指引试点 XXX、XXX 以及 XX 行业的深耕，建设基于支付 结算的行业解决方案，为分行贡献公司客户以及存款中收的同时，拿住客户端场 景整合为线上服务，为 C 端客群服务丰富场景资源，也为 B2C 或者 B2B 获客储 备资源。另外，与信贷部门合作，针对具有零售贸易背景的客户（特别是经营贷 客户），强制整合收单渠道，把握现金流降低信贷风险；根据政策引导逐步规范 银联代付应用，在金融行业以及政府类项目领域进行突破，严控风险拓展真实商 户；加大板块联合，依靠公司条线机构部、基础客户营销小组以及交易银行的联动，加大银医、银校和创新类业务的推动力度，结合市场热度优化方案加快推进； 同时，按照监管要求切实落地金融创新及便民工程相关要求。全年目标新增收款 门店 XXX 户，全付通交易量增长 XXX%达 XXX 亿，落地 X 个具有良好综合收 益和示范效应的重点收单项目。(三) 结合数据分析建设渠道运营体系，实现创新价值 结合信息技术资源，建设智能化数据化营销能力，优化完善渠道运营基础体 系，以手机银行 APP 为核心整合微信银行、电销中心等作为行内主营渠道工具， 与办公室加强联动提升媒体宣传能力，以开放银行为桥梁连接三方资源、以短视 频以及自媒体渠道为阵地尝试新媒体突破，建设完整渠道生态，提升客户交互和 触达效率；提升各个渠道引流能力和数据回归分析能力，结合零售板块营销需求 进行线上转化或线下闭环服务；为三方合作渠道建立标准化的评估合作策略，依 靠开放银行、MGM 等工具实现服务输出和流量引入，初步实现地区和系统内领 先的智能化运营能力，(四) 提升员工技能、强化团队能力、保证合规经营 根据团队人员变化较大、人力资源较紧张、员