基于战略的薪酬体系设计 太和顾问.ppt

中建股份2010年薪酬管理培训班 人力资源部 2010年4月20日 房地产事业部 基于战略的薪酬体系设计 关于太和顾问 关于太和顾问 关于太和顾问 母公司和战略合作伙伴 TowersPerrin TP 韬睿 全球最大的管理咨询公司之一 客户在世界500强和 财富 杂志美国1000强企业中占到四分之三 在全球24个国家共设有79个办事处 拥有8 000多名员工 外企集团 FESCO 成立于1979年 是我国人力资源行业的开拓者 我国首家为外国公司 外商驻京代表机构 外商金融机构及经济组织提供多元化人力资源整体解决方案的专业化公司 服务客户8000余家 包括绝大多数在华财富500强企业及各类行业领先的公司 服务员工30余万 业务网络遍及全国 公司简介 关于太和顾问 基于战略的薪酬体系设计 不同视角看薪酬 广义薪酬和狭义薪酬 不同视角看薪酬 从激励的角度 双因素理论 不同视角看薪酬 从投资的角度 不同视角看薪酬 统计的角度 薪酬问题 薪酬问题是企业普遍 也是永远的问题薪酬问题一定不只是薪酬问题 薪酬管理 实务与策略 管理 50 的科学 50 的艺术科学管理霍桑实验我们用同样的眼光看待薪酬管理 科学性 重在掌握实务 有明确的数据标准 分析方法 设计流程艺术性 重在把握策略 不可复制性不可用对与错来判断 薪酬管理的战略考量 企业战略的澄清 企业战略 人力资源战略 薪酬战略从企业的战略 实际情况出发企业战略 成本领先 标准化 规模化 低成本差异化 独特的产品 服务体系 独特的人才支撑细分战略 领域的细分 限制了人才供求 更强调内部培养 团队稳定企业发展的阶段 创业期 发展期 成熟期 转型期企业的行业和地域特点 竞争对手和行业标杆 薪酬低水平地区的企业定薪是否一定要低 薪酬管理的战略考量 人力资源战略和规划 企业的人力资源战略企业的人才观人才对企业的意义和价值是什么什么样的人是人才如何获得和使用人才针对特定时期的目标 人才需求计划 数量 质量 结构 如何获得人才外部引进 招聘体系内部培养 内部选拔 培训体系 职业发展通道如何识别和评判人才人才能力素质标准和胜任力标准人才测评标准绩效标准 薪酬管理的战略考量 企业文化与价值观 企业文化和价值观提倡和激励有什么样的价值观 有什么样的行为 反对和惩戒什么样的行为和思想企业文化实质性内容鼓励创新冒险 还是要严格遵守既有体系架构关注细节 还是 不拘小节 以结果为导向 还是更关注过程和手段在决策中 人际关系起到什么样的作用依靠和突出个人 还是团队鼓励内部的竞争 还是一团和气关注发展的速度 还是关注发展的质量 薪酬管理的战略考量 中观策略 竞争策略分配策略激励策略 薪酬管理的战略考量 微观策略 薪酬体系优化时机的把握在薪酬问题上 HR应该站在什么立场 如何借助第三方的力量 新的薪酬体系如何 软着陆 如何加薪 定薪的策略调薪的策略 红点和绿点如何处理 薪酬体系设计的实务 一般的设计流程 薪酬体系设计的实务 基本的薪酬理念 薪酬体系设计的实务 目标和策略 薪酬体系设计的实务 职位体系梳理 三定 定岗 定编 定人职位的设定 应体现层级 职位等级的不同通过职位的设定 区分不同的职位群体合理 明确的分工 体现不同的工作内容明确的职责描述和任职要求 讨论 什么是职位价值 由什么决定 职位价值与行政级别的关系 薪酬体系设计的实务 职位价值评估 评估的对象 职位体系 合理的组织架构 职位设置和职位定编是基础 全职位评估 基准职位评估 评估的标准 反映企业的价值观的标准 才能保证结果符合企业的价值观 符合市场的通行标准 才能和市场形成对比 评估参与者 熟悉企业的运营 熟悉 组织架构 职位设置的特点 能站在中立客观的立场 公正 公平的评判 评估工具评估的组织 薪酬体系设计的实务 职位评估流程 薪酬体系设计的实务 职位评估的原则 职位评估的根本原则是 评岗不评人 职位评估 对 岗 的评估 对 人 的评估 对 人岗匹配 的评估 人才测评 绩效评估 薪酬体系设计的实务 职位价值评估作用 讨论 职位评估在薪酬体系设计中的作用 薪酬体系设计的实务 太和顾问职位评估工具简介 太和职位评估系统基于太和顾问丰富的薪酬管理咨询经验 以高屋建瓴的视角和准确的专业概念为基础 按照投入 参量和产出的逻辑关系对所有职位共有的核心内容进行评估 得出每个职位在企业中的相对价值 这种价值可以理解为该职位对企业预期贡献的大小 目前太和的职位评估工具已经应用于上千家公司 企业规模 员工人数 营业收入 业务类型 所属行业 根据公司员工实际人数再乘以等价管理员工系数得出 根据公司营业收入乘以有效价值系数得出 根据公司所处行业进行判断 根据公司业务在价值链中所处的位置进行判断 在实际操作中 只需将公司的实际情况反映出来 系统会自动根据综合因素进行价值折算 太和顾问职位评估的企业因素考虑 太和顾问的职位评估要素 职位评估矩阵 举例 讨论 在不考虑个人因素的情况下 职位价值相同 薪酬是否应该相同 职位序列 职位族 的划分 战略导向原则核心技能相似原则核心业务优先原则前瞻性原则适度性原则 职位序列划分的原则 目的 根据不同类型的职位 有针对性的进行管理 为进一步薪酬 绩效和员工发展等体系的建立奠定基础 职位序列划分举例 职位族划分法 一般的序列划分 管理序列技术研发序列生产制造序列营销序列 回顾 职位评估 职位序列划分 职位的梳理的结果 确定公司的总体薪酬水平 根据公司的经营目标 市场定位和人才战略 公司的总体薪酬应确定在市场的什么水平 总体的薪酬策略 不同的职位序列 应确定在什么水平 公司目前的薪酬处于市场的什么水平 现实和目标之间的差距是什么 如何达到 存在的问题如何解决 明确薪酬的市场定位 需要知己知彼 如何合理确定公司薪酬的外部竞争力市场中各种数据报告如何使用 哪些市场数据对我们的薪酬体系设计有着最直接的作用 市场上各类数据报告如何选择哪一种是最适合我们公司的数据 了解部门薪酬对比情况 八大功能 了解各重点行业薪酬对比情况 了解各年度薪酬对比情况 了解地区 行业重要企业薪酬结构 了解本公司薪酬市场定位 了解职位薪酬对比情况 了解地区 行业重要企业薪酬定位 了解地区 行业重要企业薪酬策略 薪酬调查报告的功能 确定公司的薪酬水平 薪酬结构的确定 业绩体系 业绩考核系数 业绩完成值 完成项目数 薪酬体系 浮动工资 固定工资 职能类 销售类 研发类 生产数量 生产类 职位价值 能力体系 薪酬结构反应职位价值 能力 业绩与薪酬的接口 固定工资 浮动工资 影响固定工资与浮动工资的比例的因素 管理层级 职位越高 其工作业绩对组织的影响越大 固定工资的比例越低 工作性质 工作成果显现直接 评判标准简单的 固定工资的比例越低 业绩与薪酬挂钩的强度 在特别重视团队合作的公司 只关注个人业绩可能会破坏工作气氛 打击员工的士气 可行的弥补措施是在考核个人业绩的同时 结合团队 部门 公司业绩确定个人的综合业绩工资 业绩与薪酬挂钩的范围 老板的苦恼 我愿意给业绩优秀员工多付几倍的薪水 但要告诉我评判标准 员工的呼声 我为企业做出这大的贡献 可是老板根本看不到 研究表明 企业优秀人才可以创造一般员工3 10倍的生产力 科学合理的业绩评价体系 完善业绩管理体系是业绩和薪酬挂钩的前提 业绩管理体系的运行要耗费企业大量的管理成本 从学习如何应用体系 设定指标 过程辅导 数据收集计算 到最后的结果反馈 都需要强大的推动力才能做到 在一个有着 不患寡 而患不均 的文化 同时又不具备西方量化思维习惯的国度里 如何让员工逐步转变观念 是更难做到的事情 能力模型的建立与应用是一项长期而艰巨的工作 而对能力的评价又无法从根本上克服个人的主观因素 所以拿相对主观的标准与员工的现实利益挂钩要三思而后行 1 2 3 能力挂钩要慎重 业绩管理体系的成本 员工心理上的影响 业绩体系和薪酬体系挂钩的代价 回顾 按职位付薪的框架已经完成 为个人付薪 按职位付薪后 每个职位对应一个薪酬标准每个职位对应一个薪酬标准