研发项目管理培训课件(PPT 72页).ppt

研发项目管理谢宁 目录 2 项目与项目管理基本概念结构化的项目管理流程产品开发需求管理研发项目管理过程研发项目团队管理研发项目质量管理 项目概念 项目 Project 为创造某项独特产品 服务或结果所做的一次性努力 美国项目管理协会 PMI 项目是为了在规定的时间 费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期 相互协调的独特的活动集合 例如 新产品 新服务的开发项目房地产开发项目大型体育比赛项目或文娱演出项目咨询项目 企业管理变革项目 项目管理 项目管理就是把知识 技能 工具和技术应用到项目活动中去 以满足或超过项目干系人的要求和期望 约束三角形 多 快 好 省 使成本投入最小化 时间投入最小化 质量最大化 达到或超越核心利益干系人对项目的要求 项目管理五大过程 启动过程 Initiating 授权批准一个项目或阶段 计划过程 Planning 界定和改进项目目标 从各种备选的行动方案中选择最好的方案 制定项目计划 实施过程 Executing 协调人员或其他资源以执行计划 控制过程 Controlling 通过定期监控和测量进展 确定与计划存在的偏差 以便在必要的时候采取纠正措施 从而确保项目目标的实现 收尾过程 Closing 项目或阶段的正式接收并达到有序的结果 启动 计划 控制 实施 收尾 项目管理过程是重叠的 收尾 目录 8 项目与项目管理基本概念结构化的项目管理流程产品开发需求管理研发项目管理过程研发项目团队管理研发项目质量管理 为什么把项目流程结构化 流程与项目管理有什么样的区别和联系 IPD流程概览 袖珍卡 IPD流程的层次结构 6个阶段流程 PP001概念阶段流程PP002计划阶段流程PP003开发阶段流程PP004验证阶段流程PP005发布阶段流程PP006产品生命周期管理流程 10个支持流程 制度 SP001项目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004决策评审流程SP005硬件开发流程SP006软件开发流程SP007技术评审流程SP008文档控制流程SP009外协管理制度SP0010质量管理制度 指导PDT对项目进行计划和管理 体现所有任务 描述任务间的依赖关系 建立流程和子流程 模板等之间的关系 对全流程提供快速浏览 体现阶段和主要任务 指导各功能部门的具体开发工作 产品开发主流程的阶段划分 概括为三大段进行分析 后期阶段 中期阶段 前期阶段 产品开发流程阶段划分因产品创新程度和行业 产品等不同而有很大不同 产品开发前期阶段流程划分的不同做法 任务书开发 概念 计划 任务书与概念开发 计划 决策评审 决策评审 决策评审 决策评审 示例二 示例三 决策评审 立项 或产品策划 方案设计 立项评审 示例一 示例 不同企业的产品开发中期阶段划分 计划 开发 示例一 示例二 示例三 方案设计 详细设计 样机试制 详细设计 设计验证 工程验证 方案设计 示例 不同企业的产品开发后期阶段划分 验证 示例一 示例二 示例三 发布 小批量试制 受控量产 稳定量产 工程验证 小批试产 量产 生命周期 开发流程与项目管理流程间的关系 目录 17 项目与项目管理基本概念结构化的项目管理流程产品开发需求管理研发项目管理过程研发项目团队管理研发项目质量管理 焦头烂额的研发人员 什么是需求 WANTS NEEDS DEMANDS真假需求 客户需求 用户需求 产品需求 设计需求 需求规格 技术需求 非技术需求 需求的两种含义 客户需求 Customer sNeeds Wants 与产品需求 SpecifiedRequirements 客户需求 客户要求的功能和服务产品需求 产品提供的功能和服务实际上 产品需求 Requirements 清单往往只是客户需求 Needs Wants 的一个子集合 需求是产品的根源 需求工作的优劣对产品影响最大 就像一条河流 如果源头被污染了 那么整条河流也就被污染了 需求是产品的根源 APPEALS的每个维度都包括了多个要素 P包装 P性能 A保证 L生命周期成本 S社会接受程度 A可获得性 E易用性 价格 A可获得性 P包装 P性能 E易用性 价格 S社会接受程度 L生命周期成本 A保证 客户 APPEALS要素 样例 标杆分析 用雷达图与友商进行对比 A可获得性 P包装 P性能 E易用 A保证 L生命周期成本 S社会接受程度 S价格 10 绝对最好9 行业领先者8 在前两位7 在3 5位6 在市场普遍被认为是优秀的5 大多数购买者能接受4 有大约20 35 的购买者不接受3 大多数购买者不能接受2 极不满意1 不合格 X竞争对手 客户为什么认为我们比较差 X产品有那些可以借鉴的 X产品是否是十全十美的 能够超越他们 客户认为我们哪些地方做的比较好 X针对我们的优点会有哪些改进措施 这些措施对我们的威胁 如何还能做得更好 目录 25 项目与项目管理基本概念结构化的项目管理流程产品开发需求管理研发项目管理过程研发项目团队管理研发项目质量管理 项目管理五大过程 启动过程 Initiating 授权批准一个项目或阶段 计划过程 Planning 界定和改进项目目标 从各种备选的行动方案中选择最好的方案 制定项目计划 实施过程 Executing 协调人员或其他资源以执行计划 控制过程 Controlling 通过定期监控和测量进展 确定与计划存在的偏差 以便在必要的时候采取纠正措施 从而确保项目目标的实现 收尾过程 Closing 项目或阶段的正式接收并达到有序的结果 启动 计划 控制 实施 收尾 项目启动的其他内容 裁剪组织级的研发项目流程建立项目团队项目启动会工作范围的识别 识别的形式 第一层级按照研发流程阶段 项目经理激发项目成员来完成更为详细的层级的工作范围 演练与讨论 根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书 每个小组选派一名代表上台发表 项目进度管理分为五个步骤 分而治之 分解结构 项目要做的事情太多了 一下想不清楚 怎么办 怎样做分解结构 WBS的分解方法 依据流程进行分解按流程分解到第一层 依照产品分解结构进行分解各项活动分解到步骤每个活动 部分都要落实到明确负责人利用WBS模板头脑风暴 不批评 不排斥 不评论 暂不考虑资源的限制 因事择人 不排序 WBS PBS OBS之间的关系 PBS WBS和OBS是同一个结构 只是从不同的角度来阐述这个结构 采取组件分解方法 典型的组件方法就是制造业中把一个完整的产品 逐级分解到零件 采取过程分解方法 典型的过程分解方法可以是软件开发从需求到设计 编码 测试的一个过程 最终将任务落实到组织 角色 活动排序的工具与技术 活动之间的四种依赖关系 前活动 后活动 前 后 后 前 完成对开始 FS 后一活动的开始要等到前一活动的完成 开始对开始 SS 后一活动的开始要等到前一活动的开始 完成对完成 FF 后一活动的完成要等到前一活动的完成 开始对完成 SF 后一活动的完成要等到前一活动的开始 后 前 活动排序的工具与技术 活动表示法 活动的节点表示法 AON activity on node 一种 用方格或矩形 节点表示活动 并用表示依存关系的箭线将节点连接起来的一种项目网络图的绘制法 活动的箭线表示法 AOA activity on arrow 一种利用箭线表示活动 并在节点处将其连接起来 用节点表示其依存关系的一种项目网络图的绘制法 注 AOA只使用完成对开始依存关系 因此可能要使用虚工序才能正确地定义所有的逻辑关系 虚拟活动没有历时 不需要花费资源 进度计划编制 进度计划形式一 甘特图 Gantt图 又称横道图 条形图 是对任务的一种罗列 标明任务名称 开始时间 完成时间 工期 资源名称等 可使进度计划较直观 并可显示活动间的逻辑关系 Gantt图仍没有PERT图直观 但罗列问题任务可较多 进度计划编制 进度计划形式二 PERT图 PERT Program ProjectEvaluationandReviewTechnique 即计划评审技术 是以网络图的形式制定计划 求得计划的最优方案 并据以组织和控制开发进程 达到预定目标的一种科学管理方法 如果串行的太多 就会消耗项目的T 如果并行的太多 就会消耗项目的R 靠堆人做项目 而且Q没有了 因为不能保证这么多人的标准都一样 要事第一 因人择事 如果工期短 就要把黑带调到关键路径C P 绿带调进次关键路径 既要重视关键路径C P 又重要又紧急 又要重视关键作业C A 重要 但不紧急 需求分析 10 07 01 07 10 总体设计 21 07 11 07 31 A概要设计 7 08 01 08 07 总的开发时间为27天 与关键路径相比 时差14天 总的开发时间为34天 与关键路径相比 时差7天 41天 关键路径分析 CriticalPath 关键路径是网络图中最长的路线 它决定了项目的总实耗时间 向关键路径要时间 向非关键路径要资源 快速跟进法 B 结束 开始 A A B 有条件地将B提前 提醒 快速跟进法风险是可能造成返工 快速跟进 将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为 并行进行 以压缩项目工期快速跟进经常导致返工 会 欲速则不达 经常会增加风险与并行工程区别 赶工 赶工 对成本和进度进行权衡 确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短项目所需时间赶工意味着用成本来争取时间 此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间赶工并不总是一种可行的方案 并且常导致成本增加 加班 增加资源 分组 分模块进行 小组演练 各项目组根据本项目任选一组活动进行WBS分解 细化 估计工时 画出PERT图并找出关键路径 每个小组选派一名代表上台发表 可选的活动组 产品需求分析产品设计和开发产品小批量试制 项目监控的重要性 风险跟踪 及时沟通 计划修订 资源调配 数据收集 根源分析 团队建设 明确职责 计划实施控制 计划是会发生变化的 变化来源于 市场需求变化 进度异常 预估不准确 配合问题 人员变化 资源不到位 项目位置变动 分层实施 分层控制 监控点管理项目报告项目会议项目问题管理机制项目变更控制 PCR 设计变更 计划变更预警系统决策评审和例外管理非正规控制项目测评 控制的主要手段 各级监控点的设立遵循两个原则 A 里程碑B 时间间隔比较合理监控计划的表现形式为 计划监控总揽图和计划监控一览表 计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起 直观 便于控制 通过计划监控一览表 严格定义每一监控点的完成标志 监控点管理 里程碑 投资决策评审 DCP 和产品技术评审 TR 监控点管理 续 监控点管理 续 管理高层 项目管理部 部门经理 产品经理 项目经理 QA QA经理 质量部经理 反馈 解决问题 风险 反馈 解决问题 风险 反馈 解决问题 风险 反馈 解决问题 风险 项目状态报告 汇总报告 项目状态报告 质量周报 质量周报 项目状态报告 升级问题 汇报 反馈相对应 业务线与质量线相互牵制 达到质量与进度的平衡 项目报告 项目开工会项目周例会项目月度例会项目阶段决策评审会项目结束会议 项目会议 会议内容 以问题为中心 里程碑计划为什么没有完成 其影响如何 工作何时可以完成 是否需要替补行动计划 何日才能回到计划进度上来 如何保持会议高效 会议程序会前会中会后 会议内容与程序 问题受理和升级机制 提出问题 受理问题 指定问题责任人 分析 制定解决方案 项目经理 制定解决方案 领导团队决策 项目组 职能部门 决策层 问题升级 升级 问题解决 问题解决 决策 例如对于A B类问题 如果项目组无法解决 将分别升级到职能部门进行解决和IPMT进行决策 变更控制 计划变更 设计变更 变更定义改变已经发布的工作成果 例如文档 代码或者计划 变更管理的目的不是为了预防变更 而是为了防止变更失去控制而产生不良后果 计划变更管理 计划变更 对里程碑计划变动超过一定程度的变更 影响程度 绝对时间 如 1周以上时间比例 如 总计划10 对客户产生影响 设计变更批准 由相应层级的CCB 公司级 项目级 进行批准如 影响较大的变更由公司级CCB批准 影响较小的变更由项目级CCB批准 例 不同变更影响程度的批准者 示例 变更控制委员会CCB的构成 项目级CCB 公司级CCB 变更控制的一般流程 提出变更 变更分析 变更批准 变更实施 控制手段 预警系统 控制手段 决策评审和例外管理 项目风险管理项目度量管理需求跟踪成本控制QA状态报告过程裁减项目测试 项目控制其他手段 收尾阶段主要工作 发布准备评估 项目总结 文档归档 更新过程资产库 PAL 解散 项目团队 发布准备评估 发布准备情况对照检查表研发准备 设计定型与生产定型 客户验证测试总结 转产发布准备 订单履行准备 营销发布准备 技术支持准备 批量采购准备 渠道准备 项目总结的输入和输出 项目总结 项目数据 团队成员的经验 过程资产库 组织级度量值 主要风险清单 过程改进计划 目录 63 项目与项目管理基本概念结构化的项目管理流程产品开发需求管理研发项目管理过程研发项目团队管理研发项目质量管理 职能结构 轻量级 团队结构 DEV SVC MKT DEV SVC MKT FM FM FM FM FM FM 职能经理 FM 决策层次 项目经理 L 项目经理的影响 组员 M M M L M 主管 主管 重量级 团队结构 DEV SVC MKT FM FM FM M M M P IPMT 职能部门经理处理本部门的所有决策当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时 难于协调 项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员 没有权力 职能部门经理仍然做出本部门的关键决策其规模和复杂度使这种结构也变得难于支持 项目经理在不同功能中发挥直接的 综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门 而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构 不同紧密程度的跨部门团队 贵公司产品开发团队运作存在哪些问题 困难和障碍 如何解决贵公司产品开发团队运作存在的问题 每个小组选派一名代表上台发表 小组演练 贵公司产品开发团队应该如何运作 目录 66 项目与项目管理基本概念结构化的项目管理流程产品开发需求管理研发项目管理过程研发项目团队管理研发项目质量管理