河北大学工商管理英语翻译.doc

工商管理英语Unit 1 工商管理概论英语单词business有许多定义。每个定义相互关联，但又各自不同。 与我们的讨论有关的定义主要有两个。第一个定义是指作为一种生存手段而从事的任何活动。第二个定义将工商管理视为人们生活中的重要的活动。对于美国而言，工商管理既是一种谋生手段，同时又是人们生活的一个中心。个人和团体既为了经济盈利又为了个人身份的确定和认可而从事工商活动。工商管理的双重中心意味着其在为个人或人群提供生计的同时又给每个人带来一种身份感。这两个概念相互交织，几乎不可能将它们区分开来。然而，基于我们的目的，我们将关注作为谋生手段的工商，把工商看成是将一个或更多人的资产拿来，以商品和服务的形式使其他的人可以得到这些资产以此获得利润的过程。我们将尽力确定并解释这一定义的不同组成要素。工商管理是一个过程。同样地，工商管理是一系列行为、变化，或引起一个结果的功能。许多人试图将这个过程分为很多过程，其目的是为了更好地理解和管理这些过程（子过程），这样他们就能够影响并控制结果。现在，我们只需要了解它是一个由各个过程构成的过程，我们既可以单独地理解它们，又可以将它们当作一个整体来理解。在我们看来，工商活动是一个给为了维持生计而参与其中的那些人返还利润的过程。工商活动主要是为了获得利润而生产商品和服务。利润的本质会因所从事的工商的性质不同而不同。尽管工商对利润的定义略有不同，但是他们为了继续从事工商都必须获得利润。这就是工商的实质，因为这是维持生计的唯一途径。根据这个的观点，工商必须维持一定的利润来养活企业和那些依赖工商维持生计的个人。每个良好的过程都有控制，包括内部控制和外部控制。对于企业来说，内部控制通过管理得到实现，而外部控制通常通过各个管理机构得以实现。要使过程得到有效运作，也需要从子过程乃至控制结构提供的反馈。这个反馈越有效，控制就会越好，这就为企业的成功运作做好了准备。企业也是系统。每个系统有投入、过程、产出和结果。管理良好的系统也包含反馈和控制机制。所有的系统是更大系统的一部分。它们也影响其它的系统。这个概念有助于解释企业并不是孤立的实体，而是影响其它企业并受到其它企业的影响。作为一个系统，与人们假设的线性关系相比，它们实际上是循环的。每个子系统（子过程）能彼此影响并同时影响整个系统。所有的组成要素之间的相互关系使人们难以将一个企业分成几个子组成要素并通过分析这个企业的子组成要素来理解企业的实质。尽管分析这些组成要素是有益的，但是必须明白只有在分析了一个企业的各个组成要素才能充分了解这个企业。在本书中，你将了解一个企业的不同组成要素。尽管这个分析是必需的，但是你必须记住一个企业不仅仅是那些组成要素的聚合。你可能拥有所有恰当的组成要素，但却未必就能得到一个有效的企业。企业是组织，它们与系统相似，但侧重点不同。尽管只有一个人的企业的运作在理论上是可能的，但这不是标准的企业。实际上，所有的企业都有某种组织结构来履行他们的职责。如果我们将客户纳入企业的组织，那么对于一个企业几乎不可能只有一个组织成员。我们之所以避开这个话题，是因为个人也可以拥有原材料、生产能力、并提供最终产品供个人使用，因此也可以作为一个企业存在。基于我们的目的，我们将假设这是不可能的。组织成员之间的关系在正式的组织中得以建立。每一种关系得建立都需要通过一个或更多的过程来实现：如劳动力的分配、部门化和授权。结构良好的组织将清晰地定义职能、信息流渠道和控制手段。所有这些资源（包括人力、材料、金融和信息）联合起来形成了一个统一的结构。除了雇员和其他不少正式成员，还有不少其他和企业利益相关的人，这些人被称为股东。股东所有企业都拥有多种多样个人和团体的股东。每个股东在企业的利益也略有不同。他们为确保企业的成功所做的贡献也有所不同。每个企业都需要认识到股东在企业的利益。这些认识将使他们能够设法满足这些利益以便使企业继续维持。所有者具有组织、管理企业的责任并需要承担创立和运作企业的风险。这种角色定位使他们成为敦促公司成功的重要因素。由于绝大多数美国企业是个人管理的小企业，所有者在公司的最终成功上起着主要作用。在这些情况下，所有者不仅要承担风险，而且还要应付企业的日常管理。并非所有的公司在任何特定的时间内都能获得每一个股东的支持。大多数公司仅在公司发展周期内的某段时间获得所有股东的支持。我们将只介绍大股东但不会详细地论及。债权人主要提供运营资本。通常是以提供现金或贷款的形式创建和管理企业。各企业都会采用许多机制从债权人或投资者那里获取运营资本。员工在企业里被赋予了某种程度的利益，是因为企业雇佣了他们来管理企业的运营。他们也希望通过自身的努力得到某种报酬。作为回报，企业关心员工的幸福。供应商提供生产所需的材料。在大多数情况下，供应商自身也是企业。因此他们寻求靠他们的劳动付出获得收益。客户是一个企业的最终股东。他们购买满足他们需求的产品。每一个股东在企业里的利益有所不同，但是只有当所有的股东都满意时这个企业才可能取得成功。此外，企业和每一个股东集团之间的关系是循环式的。工商管理中的五个关键职能考察企业的一个方法是考察它所涉及的职能。要想在自由的企业系统中取得成功所有企业必须关注这些职能。每项活动都与生产和维持利润率的组织能力有关。管理是为了达到公司的目的和目标适当利用人力资源和资本资源的过程。管理人员如何利用这些资源将在很大程度上决定这一努力所带来的营利能力。传统上，企业将管理以科层制方式进行组织。科层制管理的结构就像一个军队的组织。他们拥有许多名字和头衔，但是可以概括地分为高级经理人员、中层经理和生产线管理人员。许多组织在一个级别内具有多重级别。因为用图形描绘公司的组织结构图通常非常高，我们通常称之为直线型管理。许多公司努力减少管理层次，由此得到更为扁平的组织结构图。在这个过程中他们将决策点向生产工人移近。市场营销是介于企业和客户之间的层面。客户是一个公司所有促销的中心。然而，企业的各个层面都有营销。从产品的概念到产品售后支持，营销都应涉及整个过程。只有在营销全程参与时企业才可能在营销活动中取得成功。营销的职责是确保适当的产品在适当的时间和适当的地点、以是适当的价格到达合适的客户手中。这是一个企业营销功能的重大职责。营销做得好，公司不仅能生存下去，而且在市场上也繁荣发展。在保证企业实现利润的同时需要做到这点，这使得这个过程变得更加复杂。营销的运作是以客户满意为中心。所有的市场活动都要确保客户的需求得到充分地满足。这使企业必须正确地分析客户、竞争对手及公司的资源。在这些环节上出现的任何脱节都可能造成客户的不满。客户之所以不满是因为在交易中没有得到足够的价值，这对企业的长期利润必定会产生负面的影响。营销不应仅仅以销售为核心。如果企业要生存，那么就需要与客户培养一种持续发展的关系。在现今的市场中许多公司正在使用各种软件工具来管理这种关系。这些软件工具通常被称为CRM或客户关系管理工具。这些工具使得公司得以很好地处理与客户的关系，从而确保与客户关系的持续发展。它们也使公司的管理层在制定企业未来战略规划时得到宝贵的信息。会计提供估量企业经营状态是否良好的信息。在大多数情况下，它从记帐开始。然而，仅仅记录所发生的事并不够。还必须出具报表。有些报表是基于管理目的，但是大多数报表是为了信息和决策两个功能的。没有这些报表，就不可能准确地使股东了解企业的总体经营状况。大部分的会计工作都是由企业雇佣的会计师来做。另有一些会计师提供一些证明公司的记录是准确的服务。这就是审计。通常他们必须满足更加严格的教育和实践要求。为了保证在这个过程中的客观性，他们不直接受雇于这家公司。一般地，企业之外的股东可以得到他们工作中的信息。他们报告上的图章并不证明企业的业绩的真实性，但的确表明财务报表的良好状况。这个信息将转达给管理机构和公司的投资者。会计师也担负内部审计师的职责。他们协助管理层就企业的经营做出明智的决策。财务是为了有效地完成企业目标获取、控制和计划企业资金的使用的过程。它有别于记录企业交易的会计功能。当一个企业财务运行良好，它就拥有维持企业繁荣的金融资产。有时这被称为现金流。财务计划将指导公司预测收入和使用资金。现金通常用来支付商品和服务，但是它实际上可以有多个来源。从广义上说，资本或现金有三大来源：商品或服务的销售所得、债务或权益。在有些情况下，通过公司剩余资金的投资也能创造财富。所挣得的利润是企业的另一个收入来源。财务的职责是试图平衡企业所有的收入来源以保证有足够的资金供应来维持企业正常运营。债务要么是短期的（不到一年还清），要么是长期的。短期信贷有贸易信贷、短期贷款和商业票据。长期的资金筹措来源有金融机构（银行、寿险公司、养老金基金会）、债券和股票。必须谨慎地使用所有这些资金筹措来源，以便不会造成由于过去所做出的拙劣决策而过度地危及未来的商机。信息系统是使企业联系在一起的粘胶剂。它们提供机制用以收集、存储并加工企业信息供经理门在分析、控制和决策时使用。一个企业在这方面有各种系统：事务处理系统、管理支持和分析系统、办公室自动化系统和生产控制系统。尽管每个系统为企业提供的信息各有不同，人们通常为了使管理层做出理智的决策而在提供必要的信息时将这些信息集成起来。这些系统也许涉及许多网络：局域网（LAN）、广域网(WAN)、企业内部互联网和外部互联网。这些系统，无论是单独使用还是结合在一起，都使企业在组织内外维持信息流，使企业得以在合适的时间做出适当的决定。其目标是确保在企业需要做出正确的决定时得到正确的信息。没有准确的信息，企业的成功是偶然的。信息系统给公司带来竞争优势并在市场上超越对手。企业形式尽管我们认为工商是为了获取利润，去取得一个或更多的人的资产，然后以商品和服务的形式使其他人得到这些资产的过程，但我们需要分析利润。我们基本上从三个不同方面来界定企业：营利，非营利和政府。这似乎表明有些企业对营利不感兴趣，但真实情况并非如此。事实是人们对利润有着不同的定义，获得产生利润的资源的途径也略有不同。营利性企业力图给企业的所有者、投资者和雇员分配利润。他们通过获得原材料、将这些原材料转化为成品或服务、以客户愿意支付的价格进行交易来达到这个目的。这就是有人提及交易时我们通常所想象的。非营利性企业通常提供的服务是由别人支付的，而不是那些得到服务的人。然而，事实上任何企业都可以是非营利的，但是营利企业与非营利企业的不同在于非营利企业是严禁给所有者分配利润的。除了利润分配，非营利企业在所有方面都与营利企业一样。由于不能给所有者分配利润，作为交换，非营利企业得到特惠税待遇。这些企业有银行帐户，有收入，支付帐单，雇佣员工，订立合同，甚至还有投资者（有些人并不期待投资回报）。政府机构非常像任何其它的企业。他们可以做任何一个企业所能做的所有的事。他们通常得到全体公民以税收形式给予他们的支持。他们也贷款、出售服务和商品，以及履行一个非赢利企业所做的许多职能。Unit 4 战略管理商界总在持续不断的变化。技术的进步最突出的表现是互联网经济的兴起，它在公司应当如何经营管理这方面已经引发了重大的变革。然而，一个亘古不变的事实依旧存在。一个组织的成功与否通常是与其战略管理所做出的努力休戚相关。它所面临的战略上的挑战经常是模棱两可、没有系统的。它需要管理者了解组织各部分间的相互关系并制定方针以便于组织前进。然而战略问题不仅仅对管理者至关重要。它们也是所有组织的员工、监察人员和中层领导者关注的问题。对组织战略的理解有利于全体成员把他们的工作任务同组织方向更紧密地结合起来，并以积极主动的方式去影响组织方向。什么是战略管理战略是指高层管理计划发展和维持竞争优势以便完成组织使命。根据这个定义，我们假设一个组织有自己的计划，员工理解组织的竞争优势并明白它存在的原因。这些假设乍看似乎是不言而喻的，但许多战略问题往往被追溯到与战略确定相关的基础性问题上。于是关于组织竞争优势的实质、它的使命以及战略计划是否真的需要等问题引起了普遍的争论。战略管理是一个更为广泛的术语。它包括高层管理部门对环境的分析，该环境中组织的运营先于组织战略的制定、计划的执行以及战略的控制。战略管理的过程可归纳为以下六个步骤：1. 分析组织外部环境存在的机会和威胁或者限制, 包括行业环境和宏观环境影响力；2. 分析组织内部环境中的优势和劣势；3. 根据前两步的分析结果，重新评价组织的使命和目标；4. 通过协调组织的优势、劣势与环境中的机会和威胁，制定构建和维持竞争优势的战略；5. 战略实施；6. 实行战略控制以达到整个过程不会产生不期望的结果。整个过程某一环节的变化将不可避免的影响其它环节。例如，一旦实施既定的战略，随着环境或组织条件的变化，或者随着高层管理者对解释这些变化的能力的提高，它经常需要修改。因此，由于这些环节是相互关联的，它们就应该被视为一个整体的动态的过程。让我们考虑一下快餐连锁店的战略管理过程。在任意特定的时间，高层管理者都有可能估计出消费者的口味偏好和食物准备情况的变化，分析竞争对手的活动，力图克服本身的缺点，控制几年前实施的战略的残余，执行数月前制定的战略，并制定未来的战略计划。即使每个活动都与战略管理过程中的一个特定阶段相联系，实际上，它们同时发生也是常有的事。令人遗憾的是，战略不会总按照最初的计划执行。亨利明兹伯格介绍了两个术语来帮助澄清在战略制定阶段和执行阶段之间经常发生的变化。预定的战略（管理部门最初设计的战略）也许恰好按计划以修订的或完全不同的形式得以实现。偶尔，管理部门想要的战略确实实现了，但是预定的战略和已实现的战略（管理部门实际执行的战略）往往是不同的。造成预定的战略与已实现的战略之间的差距的可能有不可预见的环境或组织事件，制定战略时无法得到更好的信息，或者是在评估环境时高层管理部门的能力有所改善。因此，最初战略的实现可能会有理想的或不理想的结果，或者可能一直都在修改。事实上，成功的战略有几个典型因素：1 战略管理者要彻底地了解组织竞争的环境；2 组织的使命和目标要简明且与组织战略一致；3 战略管理者了解组织资源并知道如何将他们转换成组织的优势和劣势；4 要有将战略转换为行动的计划，在执行战略之前进行具体精确的设计；5 在战略被采用之前，估计该战略（即战略控制）中的未来可能出现的变化。当高层管理者通过分析性的、综合性的方法来参与战略的制定和执行，这些因素将更可能实现。然而，文中提到的这种正式的、系统的战略计划并没有摆脱批评家的评论。有些人指责这些模型应用起来太复杂，或者说他们只适用于高度稳定的商业环境。另一些人则强调指出该过程中的各个阶段是相互联系的，如果把它们视作独立的阶段可能会产生反作用力。然而还有一些人，像亨利明兹伯格争辩说，既定的模型阻止了创新和想象力，而它们是制定有效战略的核心。然而，在此提到的综合的、系统的模式的展示是以理解战略管理过程为出发点的。战略决策的影响战略管理的起源可以追溯到二十世纪五十年代，那时这门课程最初被称为“商业政策”。现在，战略管理是一个选修领域，吸收了各种各样的理论框架。以下讨论三个理论观点：行业组织论（IO），它是微观经济学的一个分支，强调行业环境对公司的影响。行业组织理论的重要原则是企业必须适应影响它所在行业生存和繁荣的因素，因为它的财务业绩主要取决于它所竞争的行业的成功。合理的行业结构可以为企业提供最好的盈利机会。依据这个观点，对于一个公司来说，选择正确的行业并在这个行业中竞争比确定如何与一个确定的行业竞争更为重要。行业组织论（IO）假设组织的业绩和最终的生存依赖于它适应行业的能力，而它对这些能力几乎无法或根本无法控制。根据IO理论，战略管理者应当寻求理解该行业的本质，制定出与该行业特点相关的战略。由于IO理论主要针对整个行业影响力、战略和资源，所以在特定的行业中人们假定竞争者的能力十分相似。如果某个企业背离该行业的规范，执行了一个成功的新决策，那么其它企业很快就会模仿这个较先进的企业，通过购买，使得该领先企业获得丰厚盈利的资源、能力或管理才能。因此，尽管IO理论的观点强调行业对每个企业的影响，但对于企业来说它同样也能够影响其竞争对手的战略决策，从某种意义上看，甚至能修改整个行业的结构。或许与IO理论相反的资源理论则主要视业绩为企业利用自身资源的能力所带来的功效。尽管外部环境中的机会和威胁对企业来说十分重要，但它自身独特的资源，构成了企业发展的关键变量。这些变量使企业具备独特的竞争力，使得企业有别于它的竞争对手，同时又创出自己的竞争优势。“资源”涵盖了一个企业的有形资产和无形资产，比如资本、机器设备、雇员、知识和信息。一个组织的资源与它自身的能力有直接关系，这种能力会创造价值并最终引导企业盈利。因此，资源理论主要强调企业个体而不是竞争环境。根据权变理论, 盈利能力最强的企业很可能是那些与其生存环境和谐相处的企业。换言之，当企业的战略同它的使命、竞争环境和资源相一致的时候，最有可能获得成功。权变理论代表了中间派的观点，它把组织的业绩视为环境影响力同企业战略决策结合的结果。企业可以通过选择在机会和威胁与企业自身的优势和不足相匹配的环境中经营，使企业变得更加积极主动。如果行业环境朝着不利于企业发展的方向改变，企业的高层管理者应该考虑离开这个行业并重新定位企业资源，将它投入到其它的更有利可图的行业中去。以上所述之三个理论，每个都有其优点，它们已经被载入到文中所列的战略管理过程中。行业组织论的观点存在于行业分析阶段，最直接的就是迈克尔波特的“五因素”模型。资源理论直接应用于内部分析阶段，通过努力识别组织的资源，可以使组织保持竞争优势。权变理论出现在可供选择的战略状态阶段，这种选择性有助于提高组织与其环境的适应能力。因此，从多个角度出发对全面理解战略管理是至关重要的。撇开理论，企业如何发展并保持其竞争优势是战略管理过程的核心任务。如果资源被用来保持持续的竞争优势组织在未来较长的一段时期内保持战略优势的能力那些资源必须是珍贵的、稀有的、不可完全模仿的，且没有相关的战略替代品。珍贵的资源指的是那些对组织的效力和效率贡献最大的资源。稀有资源指的是那些被少数竞争者拥有的资源。而不可完全模仿的资源指的是不能被竞争对手完全复制的资源。没有相关战略替代品的资源使得企业在这样的状态下运营：它不能被其他竞争对手有效地模仿，因此可以维持企业较好的业绩。战略决策战略决策与其他管理决策有所不用，它不只涉足于组织的某一个领域，通常它需要获得并分配合适的人力、组织和实物资源。战略决策需要一个较长的时期，从几年到十年，甚至更长。因此，战略决策要着眼于未来，有长期的分支，需要长期的付出。出于这个原因，战略决策一般都要通过CEO和高层管理者的修订。战略决策包括选择。尽管做出“双赢”的战略决策是很有可能的，但是大部分的决策包含某种程度的折衷，至少在短期内是这样的。比如，提高工资可以留住技艺精湛的工人而增加了工资的发放额，同时产品特色的改善和质量的提高又导致产品成本的提高，但是这样的折衷从长期看就会减少，因为与一般工人相比，技艺更娴熟、薪酬更高的员工的生产效率也更高，这种高质量的产品的销售量也会增加，于是销售收入和潜在的利润也随之增加。决策制定者必须理解商业活动中各种各样因素之间的复杂关系。首席执行官是最终对组织的战略管理负责任（通常拥有责任）的人。然而CEO很少单独行动。除非是在很小的公司，他（她）需要一个高层管理团队包括董事会成员、副主席、各生产线管理人员和职能部门经理他们在公司的战略管理上起辅助的作用。一般地说，当多个才华横溢的领导参与战略决策的制定过程，战略决策的质量会有戏剧般的变化。受战略的提供者和支持者的影响，高层管理者所依赖的团队的大小有所不同。集权式的组织通常在战略决策中拥有比分权式组织较少的经理参与。此外，在制定战略时围绕部门功能（比如销售和生产）构建的公司通常包括那些职能部门的领导者。在该过程中，大型组织经常雇佣公司的战略规划人员和外部顾问人员来帮助高层管理者。然而没有必要只局限于高层管理团队的人员提供的战略决策。相反，直接或间接的从整个组织的其他员工那里获得信息将更有益。事实上，绝大多数的战略决策是来源于多种信息流、决策和许多人的行动。比如，公司研发部门的人员出席一个贸易展示会，会上讨论一个似乎与公司的产品或生产加工有关的想法。该人员就可以把相关的想法转告他（她）的上司，该上司经过修改又可传给他（她）的上司。最后有关该方案将交给组织的销售和生产部门经理研讨，然后呈递给最高领导层。CEO将最终决定是否把该方案融入到组织的动态战略计划过程中。这个例子表明了个人间接参与组织的战略管理过程。高层管理部门最终对组织的决策负责，但该决策是所有想法、创造力、信息及其他方面的分析之巅峰。互联网对战略管理的影响二十世纪九十年代互联网的兴起，对组织的战略管理产生了十分深远的影响。互联网的许多特征都与战略管理过程紧密相连，它对战略决策的影响因行业的不同而不同。互联网有五个战略方向，任何一个都能改变高层管理者如何思考公司的战略。信息对称运动。当一项交易的各方共享与该业务有关的相同信息时，就是信息对称。信息对称是“完全竞争”的经济模型中最基本的假设。信息不对称指一方获得了其他人没有的信息。这就是为什么许多在其他方面也许趋向于完全竞争的市场仍然勉强保持竞争优势力的主要原因。企业经常寻求提升信息不对称并利用信息优势向着有利于它的方向发展。比如说汽车零售商少把他们的绝对底价张贴在汽车上，通常要留给顾客同众多经销商讨价还价的余地，以确切地估计汽车的全部成本以及各种各样的附件和零件的价值。由于消费者在汽车理论知识上的欠缺，同时又缺少时间和购买它的专业技能，往往致使多数零售商以较高的价格卖出。据此，互联网从这个角度出发提供了丰富的信息去指导顾客。独立的车辆测试结果，零售商的网站地址，新车的总成本和交易值的估计，只需点击几下鼠标便可知晓。有些消费者也许最终从一个信息网站的赞助商那儿购买一辆车，甚至那些还没有在网上完成部分或全部交易过程的有文化的消费者将可能迫使传统的优秀的经销商以更富有竞争力的方式同他们谈判。互联网担当分销渠道。互联网担当着无形产品和服务的分销渠道。消费者不需以实物的交付便可以在线购买机票、保险、股票、计算机软件。而对于大部分有形产品和服务，企业经常把“无形部分”在线分销，比如产品和保障信息。速度。互联网提供了无限商机来提高真实交易的速度和实现交易的过程及跟踪交易。消费者和企业都能每天24小时地研究信息。在线定单可立即处理。在美国的软件工程师白天做项目，然后再把项目传给在印度的工程师，印度的工程师就可以在美国人休息的时候继续工作。互动性。互联网提供了大量的其他机构无法实现的互动机会。消费者可以在公告栏或聊天室里讨论他们对产品或服务的感受。公司也可以同代表他们行业的贸易伙伴迅速交换信息。用户也可以相对轻松地实现信息共享。降低成本和成本转移的潜力。互联网向许多企业提供了实现成本（固定成本和可变成本）最小化的机会，因此提高灵活性。信息发放到成千上万的接受者手中，而这既不需要与之相关的邮件系统的花费也不需相应的设备。“虚拟临街店面”没必要需要真实的设备，尽管事情并不总是那样，但它也许可以通过在线自动订购系统减少交易成本。结论战略管理是一个动态的领域。要想取得成功，战略管理者必须掌握广博的技能。随着互联网的出现，对知识的需求和对战略管理的理解比以前任何时候都强烈。Unit 5 人力资源管理人力资源管理什么是人力资源管理？人力资源管理属于管理的范畴，它是对组织中员工招聘、选聘、培训、开发、薪酬、保持、评估和晋升全过程的管理。而一个组织中的人力资源主要指雇员。在组织赖以生存的各种资源中，人力资源要比财力资源和物力资源更值得关注。现代人力资源管理实践继承了科学管理及将人事工作理解为提高员工福利的理念这两方面的遗产。行为科学管理学之父泰勒曾经把工头的工作职责描述为挑选和解聘雇员、协调各种关系、管理工资报酬、处理纪律问题以及记录并保存员工的成绩档案。这种形式的人事部门是由Henry Ford 和福特汽车公司首创的。 1914年，他创立了社会学部门，这个部门利用100个顾问深入员工家庭，目的是为了了解他们的家里是否干净整洁、性生活是否依然充满激情、是否经常过度饮酒以及是否能够把空余时间充分利用起来。仅3年时间，福特就把这个部门改为“教育部”，因为他认为这对于个人隐私探听太多。从另一个人力资源的遗产，即福利的提高方面，人力资源部门的历史可以追溯到人类文明本身，就如同组织中存在的家长式的统治。不管这个组织是教堂、政府和公司，只要组织存在，就有人力资源管理。近代的历史溯源应该是社会达尔文主义和国家现金出纳机公司, 它是第一家有记录的试图在1897年开设福利事业的公司。社会和福利秘书的工作是为了提高员工的生活质量。这家公司从过去的人力资源部门成长为组织中记载大事的左膀右臂，使组织能致力于与联邦、州及地方法律法规保持一致，并确保人们能够及时得到数额相当的报酬（薪酬一直是人力资源的一个工作职责，自从组织拥有员工起它一直都是至关重要的）。20世纪60年代人力资源总监普遍认为他们最重要的工作就是管理公司的野餐活动。自从那时起人力资源的重要性迅速提高，预算也快速增长。我们将在本章描绘人力资源管理中的每一部分，同时讨论在国际环境中他们的重要性。工作分析作为人力资源的核心，工作分析是一个有目的、有规律的过程，它可以用来搜集、叙述和描绘各项工作内容。为什么工作分析如此重要呢？至少有两个主要原因：第一，工作分析可以用来提高组织的效率和绩效；第二，因为统一方针的要求（美国政府用这些方针来确定哪些招聘和评估过程是合法的）。那么工作分析是如何提高组织的效率和绩效的呢？工作分析是对工作中所做内容进行系统的研究。通过了解某个特定职位应该做些什么，组织能更好地寻找到恰当员工，这些人拥有必要的知识、技术、能力和这项工作所要求的其它性格特性。工作分析也能更好地评估从事某一工作员工的工作绩效，而且能够通过提供反馈信息来告诉员工如何提高绩效。如果在雇用员工过程中，没有对应该做什么进行系统研究，那就很可能产生偏见、伤害和其他与工作不相关的信息，进而导致一个非最优化的雇佣决策。缺少详细的工作分析，就会导致组织不能提供优化员工绩效的培训。例如，如果我所工作的大学给教授和行政助理提供同样的培训，很可能是他们的培训都达不到最佳效果，因为这两项工作并不需要同样的才能。尽管有一些重叠这两项工作都要求能够有效地管理时间打字可能是行政助理更需要的技能，而对于教授而言，做报告、教学和演讲则更重要。对于评价过程，如果我们以教学、科研和发表文章来评价行政助理，而根据打字速度来考核教授，那么组织也将缺少效率除非我们把行政助理也送进教室，使他们成为教授。 人力资源规划人力资源规划是人力资源活动流程的起点，正如工作分析是人力资源活动的基础。人力资源规划是基于组织未来的发展计划，人力资源战略和组织的使命共同决定所需要的员工数量和所要具备的技能。为了使组织能够根据未来发展计划来确定需要的员工数量及员工应具备的知识、技能和其它特性，人力资源规划和工作分析作为人力资源管理过程中的第一环节应该同时进行。在最初对所需要的员工类型和数量的基础上，工作分析主要用来评估某个职位所必需的特定知识、技术、能力和其它特性，而这些都是为了保证组织能够实现它的使命和目标；人力资源规划是用来确定所需员工的数量。为了预测组织的人力资源需求，人力资源规划主要包括以下几个步骤：1、 环境分析对组织进行一个基本的SWTO分析，而分析的重点应该是各种因素如何影响组织的人力资源要求；2、 劳动力需求预测劳动力需求可以通过定性和定量两种方法进行预测；3、 劳动力供给预测多少人可能具备组织所需要的知识、技能、能力和其它特性，内外部的劳动力供应都应该考虑；4、 差异分析劳动力供求差异；5、 行为程序计划如何雇佣和安置所需要的员工；6、 控制和评估（反馈过程）这一环节是否很好地满足员工需求，在未来的工作中这一环节是如何得以提高的。下一步是薪酬体系，因为组织在招聘工作前需要确定员工的报酬。薪酬薪酬是指员工作为被雇用关系的一部分而接受的各种形式的有形经济收益或无形服务和回报。长期以来，薪酬对于雇用者和被雇用者都是一个感兴趣的话题。事实上，薪酬作为激励因素可以追溯到古代。雇用关系的概念本身就表示被雇用者为了换取报酬而工作，而这些报酬经常是以货币形式出现。薪酬体系本身也许与员工可能得到的任何一种报酬或经济收益相关，它包括基本工资（计件工资、计时工资或月薪）、奖金、养老金、分红、卫生保健、事假病假、年假和带薪假期。直接的报酬（工资）和间接的报酬（经济收益）都包括在内。薪酬管理也要受到很多地方、州以及联邦法律法规的制约，与薪酬相关的法规包括：最低工资法、正常工资内所许可的最长工作时间、失业和残疾要求、雇员的健康和安全要求等等。一切优秀的薪酬体系都应该建立在详细的工作分析之上，这样才能够使组织有效地吸引、保留并激励所需要的员工。与薪酬体系相比，工作分析考察工作的内外部报酬率，其目的是使组织的决策者能够做出有效的薪酬方案，这种方案既要使内外部实现公平又要与组织的支付能力相匹配。解决这个矛盾的通常做法是：对组织中的关键工作内外部收益率进行测试，进而根据每项工作对公司使命的贡献率给工作划分不同的等级。征募征募是指为了实现组织的使命和目标，吸收具备特定知识、技术、能力和其它特征的员工的过程。而征募的方案要基于组织的人力资源规划，如招聘的数量、类型、技能等，而且还要充分考虑到组织支付报酬的能力。在工作分析的基础上，通过撰写招聘广告来进一步明确应聘者所需要的技能和经验。而且广告的设计也要达到这样的效果：既要能吸引具备必要的背景经验的员工，又要能达到组织所要求的数量。征募新员工时，很重要的一点就是决定招聘广告的投放地点。有些组织认为外部的申请者（非组织内部员工）只能从事较初级的职位，所以在这种情况下，如果他们要寻找高级雇员的话就只需要在公司内部发布招聘信息即可（因为公司内部员工也在寻找晋升的机会）。然而，大多数机构并不是这样，因此，很多情况下，招聘广告在内外部都要发布。内部招聘信息可以通过各种形式发布，如：内部新闻、电子邮件、公告栏等。外部信息发布也可以以电子形式发布，可以发布在含有求职版的报纸、杂志、贸易日报上，或者也可以通过人际间的口头传播。一旦有人申请了这些职位，我们就将谈到下一个要讨论的话题员工甄选和职位安排。员工甄选和安置员工的甄选就是通过收集、评估申请者的相关信息，进而决定是否聘用的过程。如何判断该雇佣谁，不该雇佣谁呢？如何决定让谁来面试这个职位呢？如果一个职位只有一个申请者，那么甄选环节就简单了。是这样么？答案是不。首先要判断申请者是否具备工作必须的最低要求，这将通过工作分析来完成。也就是说要明确工作所必须的技术、能力、知识、经验以及其他方面的特征是什么，然后再衡量申请者是否满足这些最低要求。如果只有一位申请者，要是他/她满足了这些基本要求，你就可以让他（她）来面试，了解他/她是否适合这个职位和公司，进而再决定是否聘用他/她。如果不止一个申请者，那么你就要逐一判断谁满足了这一工作所需要的基本条件，然后对于符合标准的申请者，就将步入下一个环节来考察。那么下一个环节是什么呢？不同组织间存在差异。有些公司先电话面试，然后进行心理测试（智力和个性测试），最后进行面试，而另一些组织接下来的环节就是面对面的测试。还有一些机构，把心理测试安排在电话面试之前进行。此外，组织会在哪个环节上做出雇佣决定表现不一。有些极端的做法是聘用通知也可能在第一次面试后发出，而另一些极端的做法是一些组织要求多次面试（多达5次）、多次评估以及相应的背景审核。一些美国政府部门的工作要求必须进行三次面试、一系列的心理测评和背景审核。如果你选择面试形式，你也必须决定所采用的面试类型。你希望面试是随意的，允许你询问你想知道的任何问题吗？或是希望面试是半标准化的，工作分析的结构对于要提出的问题种类提供一些指导？或是希望标准化的面试，你可以清楚地了解后面要问的问题，而且面试官对于同样种类的工作提出同类的问题？人们通常认为采用一个标准化或半标准化的面试是最佳的，而且培训面试官如何进行面试也不是一个简单的过程，它需要通过不断地指导和实践才能学会。甄选工作已完成，也确定了要雇佣的员工；那么下一步就是必须把新员工安排到合适的位置上。 员工的安置就是把合适的人放到合适的位置上。在一些组织中，这一环节非常简单，因为只有一个空缺位置，这个职位也就自然而然属于那一位被聘用的员工。然而，在其它情况下，当聘用多个员工，而一项工作又有多个职位空缺时，员工的安置工作将会花些时间，因为必须要考虑哪位员工应在哪个职位上。在这种情况下，员工的安排可以在心理测评结果的帮助下进行，而也有一些组织非常随意地安置员工。最佳的结果往往通过配对方式而获得。这种方法就是把具有特定条件、背景经历以及性格特征的员工与需要类似条件、经历及性格特征的工作团队进行匹配。美国军队发现，采用了这种方法后，二战期间美国炮兵连的效率是人们预期的两倍多。当我们谈到这样的效率时，我们现在仔细研究的是效度的概念。 效度是指所有获得的证据支持测评中得到的推论的程度。换句话说，即某事能多好地衡量所应该衡量的事物？效度可以有三种形式的证据：即与效度战略相关的概念、内容及准则。在员工招聘与录用中，我们通常对与有效性战略相关的准则感兴趣，虽然它也会受到测评的概念与内容的影响。与概念有关的效度战略包括对一个测评能多好地衡量我们认为它能够衡量的概念。例如，什么是智力？你能触摸或感觉某人的智力吗？答案是否定的。我们必须根据测评假设或推断某人的智力，而这些测评会随着时间的推移而发生变化。19世纪，人们通常通过大脑的大小及视力去推断智力。而现在大多数的测评是考察词汇和数学技能。与概念有关的效度战略考察的是测评中应该包括哪些内容及它们与所从事的工作的相似程度。例如，一个设计优秀的打字测试应该与一个打字员所作的工作相似，而不是与CEO的工作相似。对打字工作，这个设计优秀的打字测试应被认为是有效的，对于CEO则是无效的或是低效的。与战略相关的准则用以检测我们能多好地预见某些与工作相关的标准，如工作绩效或旷工。例如问一个潜在的员工是否喜欢和其他人一起工作这样的问题，对于一个正在寻找一份顾客服务代表工作的人而言，这是一个有效的问题。但是对于一个每次工作几个小时，而几乎没有人际交往的程序编程员来说则是无效的，它事实上对电脑编程员来说是一个负面的指示。与准则相关的效度战略包括收集数据（证据）用以支持或否定依据测评所得到的推论的假设。在招聘和安置中，我们感兴趣的是对做出筛选和安置的决定能否带来好结果，员工能否更地表现及我们是否在雇用和安置一个特殊职位员工上做出正确的选择。我们下一个话题是员工培训和发展可能影响员工在他们工作中的表现。培训与开发组织聘用了新员工，又把新员工放在了一个合适的位置上后，那么组织内部的社会化就开始了，员工应该得到培训。在美国，大部分的员工培训是边工作边进行的（与工作同步）。但对于一些复杂的工作，员工在正式入职之前就要接受培训，而且在入职后培训还要继续进行，或者干脆进行带薪脱产培训（不工作但有薪水）。举个例子，回到甄选环节，美国炮兵部队在入职前为了胜任工作而接受美国政府的训练，而后他们还要接受培训官的进一步训练，告诉他们应该怎么做。他们也必须在预定的时间间隔内通过复习课程而不断训练，这是为了确保他们保持战斗准备，同时也不能忘记他们应该做什么和如何去做。公司培训最普通的形式就是“新员工介绍会”。“新员工介绍会”就是为了使新员工们了解他们的组织（组织的文化、历史及成就等）以及他们的工作环境（包括工作的办公环境，他们汇报的对象以及工作汇报的时间等）。即使一个员工入职很长时间后仍然要进行培训，因为这样可以提升员工的工作效率和绩效。员工培训是为了使其更有效地胜任目前的工作，而员工的开发则是为其今后在组织内部的发展做准备。通常第一类典型的员工开发是职业生涯探索，这要求员工决定他们希望在哪儿工作和将来愿意做什么。心理上的自我评价，如强烈的兴趣表及16项性格因素个人事业发展概评等是两项对员工决定他们今后可能做什么十分有用的测试，正如组织需要有一个目标规划来为员工提供指导一样，个人目标规划为那些希望决定个人和事业发展的方向提供指导。绩效评估或工作评价我们讨论的人力资源管理中的最后一个环节是员工的绩效考评。绩效评估可以定义为对某一特定工作成果的评定或对某一特定时期内员工表现的评价。员工的绩效评估应以工作分析为基础，这样基于他们工作的主要方面（他们应该做的）进行员工评价，而这些通过工作分析得到最好的测量。绩效评估也许影响到人力资源管理的许多其他方面，因为评估过程可以确定谁将加薪、谁将升职、谁需要接受培训，谁要被解雇、谁要被降级。对于绩效考评有三个核心的问题：第一，谁去考评；第二，如何去考评；第三，选择哪些指标进行考评。有些人认为这三个问题很简单，但对于许多工作却不是这样。用教授的工作来举例子（教授不仅仅教课），教授应该创造、传播和运用知识。教授的工作首先应该是科研，第二才是授课，第三是服务。谁最适合为这几方面打分呢？是学生评估科研，同事评估授课，系主任评估服务吗？通常可以利用多种信息渠道（学生、同事、主管、学校外部的人等等）在我现在工作的大学里采用一种标准的评估表格，把这三个领域的每个部分划分成五个级别，从1（最高）到5（最低）。这种做法是基于工作分析吗？不幸的是，它不可能基于一个详细的工作分析然而它可以用来区分教授们的绩效就象其它组织的评估体系被用来区别不同员工间的绩效希望能够基于一个详细的工作分析。如果一个评估体系在法庭上遭到挑战该怎么办。大学可能在进行筛选过程之前，就应完成工作分析，并检查评估手段的效度和信度。结论人力资源管理是一个动态的领域，它必须随着法规条例的改变而改变。为了跟上潮流，人力资源管理需要人们有兴趣计划继续去学习，进而在知识经验上有所长进。尽管人力资源管理在许多组织已被忽略几十年，但它是一个不断发展的领域，因为人们发现它对公司帐本底线收益有着潜在的影响力，通常的投资回报超过15%。Unit 6 市场营销Part A: 市场营销：概论在过去的一百多年中，市场营销作为一项商业职能，其职责和概念有了长足的发展。最初，市场营销活动仅仅关注如何完成商业交换，即让顾客去买东西。通常一些较大的商业力量经常自己完成销售活动。在美国，在这些商业力量的影响下，销售过程的发展可以分为几个时期。Perreault和McCarthy 总结为以下五个时期（1）简单贸易时期（2）产品时期 （3）销售时期 （4）市场营销部门时期 （5）市场营销公司时期。为了了解现代市场营销在美国商业中如何发挥作用，回顾每个时期的销售行为是很有帮助的。在讨论其发展过程后，将可以依据它在美国商业行为中的运做而提出一个现代市场营销的定义。在简单贸易时期，通常“制造商”是专门生产一种或几种产品的乡村家庭。这些产品通常是农作物或牲畜，但是他们可以是使用简单的手工工具来完成的技艺。剩余的产品就卖给或以实物交换给当地的中间商，这些中间商又寻找更远的顾客来出售他们收集来的产品。这个时期在西方社会持续了几百年。此外，这个时期的中间人的活动范围都比较大。举个例子，文艺复兴时期的意大利特别是威尼斯商人，从印度、中国和东南亚进口商品。这些商人是这个简单贸易时期运作最成功的商人。当19世纪末，工业革命在欧洲兴起的时候，美国开始发展起来，这时产品时期也取代了简单的贸易时期。产品时期最明显的特征就是机器使用率的提高和新的组织技术的发展，这些大大促进了产品数量的增加。因此有很多商品都能以较低的价格提供给更多的顾客，从而也大大刺激了需求的增长。所以，很多公司把更多的精力放在提高生产技术上。生产效率很高的公司很少关注产品的销售，因为这个时期需求远远大于供给。如果公司生产一件产品，通常就有现成的买主在等待着。到了19世纪30年代，很多生产商已经大大地提高了产量，使得西方国家很多行业的生产能力超过了潜在顾客的需求，这就导致了销售时代的来临。销售时代的特征是相信顾客不愿购买产品，部分原因是因为如此众多的公司为了获得客户的关注而展开竞争。在这个时代，大多数公司向销售人员传授成功的销售技巧，这些技巧可以征服潜在顾客心中的抵制情绪。因此，销售人员常常成为了说服艺术和人际交往的专家。在大多数极端的案例中，很多销售策略都是为了操纵消费者，而很少或根本不顾及顾客是否对产品有需求。随着大多数行业的销售和大部分西方国家在第二次世界大战后得到发展，销售时代过渡到市场营销部门时代。市场营销部门时代认为销售是一个更全面的活动，而非个体销售代表征服客户的活动。销售活动已经扩大到更多非个人的交流形式，而且组织创立了市场营销部门来协调整个公司的销售活动。在市场营销部门时代，营销经理主要贯彻执行由公司经理制定的销售战略。例如，20世纪5060年代通用汽车公司通过市场营销部门来协调销售取得了巨大的成功。通过整合广告，特别是个人销售技巧，通用汽车公司在美国汽车业处于统治地位。目前，在美国甚至全球的许多公司都开始向市场营销公司时代过度。在这个时代，全面的公司战略的制订都有市场营销部门的广泛参与，并且通过运用市场营销研究来帮助公司决策如何更好地为客户服务。甚至这些公司不再把市场营销与其它的业务分开。市场营销被视为一种客户的观点，它不断地致力于更全面地了解客户的需求，并且把对需求的理解转化为更好的产品。实际上，在市场营销公司时代，公司首先要努力识别客户需求，进而设计、生产能够适应客户需求的产品和服务。尽管美国工商企业在工商活动的前四个时代也许真正处于领先地位，但是并非美国所有的或甚至大多数公司都是首批进入市场营销公司时代。例如，日本汽车制造商，尤其是丰田和本田公司成功地占据美国汽车市场的大部分市场份额。它们的成功在很大程度上是由于这些公司不断努力地制造出的汽车能够满足美国消费者的需求。这些日本公司在美国的成功很大程度上损害通用汽车公司的利益，而通用公司是一个曾在市场营销部门时代非常成功的典范