企业组织结构设计实施方法(ppt 32页).ppt

创则智合管理咨询 北京 有限公司 组织结构设计实施方法论 创则智合管理咨询 北京 有限公司 创则智合管理咨询 北京 有限公司 目录 CIV 创则咨询公司简介组织结构设计的方法论组织结构设计项目的实施方法 创则智合管理咨询 北京 有限公司 创则智合 CIV 是一家矢志于打造植根中国本土的管理咨询品牌 CIV以 协助中国企业创造世界一流的产品和服务 为使命 致力于为客户提供最具价值的管理咨询服务 全球经验 中国实践 创则智合管理咨询 北京 有限公司 CIV致力于为行业重点企业 石化系统 电力系统 房地产建筑 电信运营等 提供全方面的管理咨询服务 战略 组织与管控 风险管理 营销与品牌管理 流程与供应链 人力资源与企业文化 人才测评与管理培训 创则智合管理咨询 北京 有限公司 依据客户的需求 我们提供全方面的管理咨询服务 并提供相关的变革方案建议和实施支撑 变革咨询 方案实施支持 人力资源规划岗位 薪酬绩效管理能力素质管理企业文化 流程优化重组全面预算管理供应链管理信息系统规划及管理 细分市场与业务定位品牌价值管理渠道优化产品管理分销体系建设 全面风险管理重大项目风险管理内控管理 风险内控管理 营销与品牌管理 人力资源与企业文化 战略 组织与管控 人才测评员工发展领导力与执行力培训营销培训 人才测评与管理培训 创则智合管理咨询 北京 有限公司 核心能力确定战略选择和行动计划公司治理结构的设计 人力确认和价值定位考核和激励机制设计人力资源流程设计 集团财务管理体系预算管理资金管理流程战略成本管理 建立支撑企业战略的IT整体战略评估IT的价值 投资有效性 IT项目实施IT系统运营和绩效 动力和阻力分析对策及变革计划协助变革计划的执行 战略具体化StrategyArticulation 业务模型设计 人力资源管理 1 2 3 财务管理体系 IT规划管理 变革管理 4 5 6 管理模式和组织架构核心业务流程绩效和监控体系 CIV目前提供的管理咨询服务主要包含如下六大方面 创则智合管理咨询 北京 有限公司 CIV咨询服务 战略具体化 管理层对未来具有方向性的但模糊的认知 每个人对战略的理解都不一样关于竞争策略 客户和市场策略 采购和供应策略 产品和投资策略 人才策略等都缺乏严密的分析 基本上是想当然或者走着瞧对于战略设想缺乏具体可操作和可监控的行动计划和责权利机制 我们运用战略分析的标准框架 通过与客户的专题研讨 验证客户关于战略的前提和假设 协助客户明确企业的远景 使命 价值观 明确企业的发展方向和具体目标基于对中国企业的深刻理解 我们协同客户围绕各个战略侧面进行专题研讨 提升管理层对公司战略的集体思考的能力 推进管理层就战略和资源配置达成共识协助客户制定战略实施的行动计划和责权利机制 提升战略执行的能力交付成果 根据研讨会整理而成的战略具体化报告 核心目的是协助管理层达成战略共识 客户面临的问题 我们提供的服务 创则智合管理咨询 北京 有限公司 CIV咨询服务 业务模型设计 企业的业务模型主要是沿袭了传统的习惯 模仿竞争者的做法 或者遵循了领导者的经验 缺少适应环境变化的灵活性 缺乏创新性和主导性基础管理薄弱 企业的管理模型 业务流程 岗位体系 绩效考核和激励机制 从来没有进行过系统的整合 有令不行 有禁不止 导致企业资源的浪费 员工和客户的流失 通过价值链分析的方法 协助管理层突破传统观念的束缚 创新企业的业务模型根据企业新的业务模型 确定资源配置原则和组织设计标准 建立组织设计的框架协助客户研讨关键业务流程的问题和改善机会 建立新的流程和岗位体系以及人员配置协助客户根据公司的战略和关键业务流程确定关键绩效指标 建立绩效管理的流程协助客户建立持续创新的环境和机制 通过知识转移提升管理层的管理和持续改进能力交付成果 业务模型 组织 流程 岗位 绩效体系报告 更重要的是观念的转变和能力的提升 客户面临的问题 我们提供的服务 创则智合管理咨询 北京 有限公司 CIV咨询服务 人力资源管理 管理层意识到人才的重要性 也有一些激励措施 然而人的积极性和生产率始终难以提高企业也制定了许多流程 规章 制度 职责 手册 可是认真执行的很少 管理层束手无策人力资源部也了解到一些关于岗位设计 考核 薪酬设计的方法 似乎根本不解决问题对于公司的重要改革和变革行动 人力资源部的参与和支持都十分有限 我们协助客户跳出思维的局限 人力资源管理的目标不是人 而是协助公司战略的实现协助客户确定面向企业变革的人力资源管理的定位 如作为战略的支持者 变革的推动者 员工关系专家等角色 针对这些目标 确定人力资源的重点和现状差距协助客户建立有针对性的人力资源管理体系 人力资源战略 岗位设计 描述 评估 薪酬 奖金 福利 激励 员工招聘 任用 发展 职业生涯 继任计划 信息系统等交付成果 上述人力资源管理体系报告 要点在于将人力资源管理融入企业的变革之中 客户面临的问题 我们提供的服务 创则智合管理咨询 北京 有限公司 CIV咨询服务 财务管理 企业的业务范围和规模持续增大 财务管理仍主要集中于事务处理 无法为公司发展提供决策支持 风险管理 绩效管理 全程供应链成本管理 财务组织和人员技能没有明显改善由于缺乏信息系统的支持 对下属企业的运营缺乏准确及时的了解 甚至处于失控状况财务人员的服务意识还比较淡漠 对下属企业的监督 辅导 支持不够 我们协助客户建立集团公司的财务管理模式 评估财务共享服务中心的潜力和机会重组或优化财务管理的关键流程 特别是计划 预算 绩效管理 投资 资产 资金管理 供应链成本管理 价值链 盈利能力分析基于关键流程 评估信息系统的需求 协助制定财务系统实施策略和选型建议评估财务人员的技能差距 制定培训计划 并组织有关资源进行关键技能的培训交付成果 财务管理的组织 流程 方法 系统建议 最终目的是协助提升财务管理的能力 客户面临的问题 我们提供的服务 创则智合管理咨询 北京 有限公司 CIV咨询服务 信息战略和规划 在信息化方面投资很多 见到的效益却很少 信息化如何带动工业化 管理层感到很困惑 黑洞 效应给未来的信息化罩上了一层阴影 企业迟迟不敢决策 造成了机会的损失信息化越来越复杂 到底如何实施和应用ERP CRM SCM CPC EIP eBusiness管理层中的多数对信息技术不熟悉 经常是敬而远之 或者略有抵触 我们通过管理层访谈和企业典型案例剖析 了解企业对信息化的顾虑 实施信息化的风险以及潜在的阻力 举办专题研讨会 坦诚而深入地与管理层研讨信息化的风险和机遇针对风险和阻力 组织信息化应用 不是技术 专题培训 提升管理层的参与能力针对机遇和潜力 与管理层研讨改善业务的信息化解决方案 制定信息化应用战略和发展规划 并协助客户选择应用软件 了解系统实施的关键点 难点 以及管理层的参与计划交付成果 信息化战略和规划报告 关键是对管理层的培训和教育 协助达成信息化共识 客户面临的问题 我们提供的服务 创则智合管理咨询 北京 有限公司 我们的服务 变革管理 面临内忧外患 每个人都期待着变革 然而许多变革的努力随着领导者的变迁而半途而废 或者因为员工的抵制以失败告终 面对大规模的企业变革 无从下手或者难以控制风险不成功的变革历史导致了大家对变革信心的下降 表现出对变革的冷漠和本能的抵触聘请了外部顾问协助进行流程重组 组织再造 信息化建设 仍然难以保证变革的成功 我们与客户分享中国企业变革的经验和教训 以及国际上通行的变革管理的方法和观念协助客户全面分析变革的准备程度 以及潜在的阻力因素 制定变革的策略和计划 包括增强变革领导能力的计划 提升员工变革技能的计划 降低员工变革阻力的计划协助客户在变革的过程中 执行变革管理的计划 识别和克服障碍 稳健地推进企业变革交付成果 领导参与计划 沟通计划 培训计划 考核和激励计划 员工参与计划等 最主要的目标是通过变革管理的手段逐步提升领导和参与企业变革的能力 客户面临的问题 我们提供的服务 创则智合管理咨询 北京 有限公司 以客户为中心的流程型企业 管理创新的重要手段 CM 流程设计 组织变革 IT应用 业务流程设计的项目目标 国际综合竞争力 创则智合管理咨询 北京 有限公司 目录 CIV 创则咨询公司简介组织结构设计的方法论组织结构设计项目的实施方法 创则智合管理咨询 北京 有限公司 组织结构的设计受到目标 环境 人员多种权变因素的影响 不存在一种绝对 最佳 的组织结构模式 组织结构设计 组织目标 技术 组织规模 环境变化 环境复杂性 不确定性 随着技术的复杂性 生产能力等的提高 管理幅度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求 组织规模扩大 管理体制会依次面临领导危机 自主危机 控制危机 促使组织结构不断发生变化 员工的价值观 态度 期望 能力等都会对组织结构的设计造成影响 组织环境 人员与文化 以公司发展目标为导向 以提高业务运作能力和职能管理能力为主要手段 通过完善公司管理模式 解决组织管理的关键问题 提高公司价值创造能力 打造公司核心竞争力 组织设计的目标 创则智合管理咨询 北京 有限公司 组织结构设计工作和其他管理系统有着密切的逻辑关系 需要确保各模块相互匹配 组织结构方案 绩效考核和激励机制的设计 组织结构的具体设计 部门职能 岗位设置及职责描述 组织设计的基本目标 组织设计的基本原理 新组织需解决的主要问题 愿景和战略对组织体系的要求 公司的愿景和战略 公司的组织现状 细化设计 要求考核和激励支持部门职能的履行 流程设计 决定执行流程的主体和程序 明确各部门在管理流程中的职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行 创则智合管理咨询 北京 有限公司 在组织结构设计中关键之一是需要理清母子公司之间的责权划分 母子公司责权划分 战略管理责权划分 投融资及审计责权划分 人力资源管理责权划分 品牌管理责权划分 技术管理责权划分 信息化管理责权划分 经营协调责权划分 企业文化建设责权划分 创则智合管理咨询 北京 有限公司 在职权划分中需要遵循的原则 原则二 依据管理流程 原则一 遵循治理结构 原则四 控制风险因素 原则五 提高管理效率 原则三 实现权责匹配 母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求 按照管理和业务的运作流程进行权责划分 职权划分要有权有责 责权对等 确保目标实现 职权划分要利于防范风险 保障收益 实现集团利益最大化 责权划分应清晰 明确 以利于管理效率提高 创则智合管理咨询 北京 有限公司 组织结构中的各种结构关系对企业的运营效率和目标控制有重要的影响 职能结构 完成战略目标所需的各项工作及其比例和关系 层次结构 各管理层次的构成 纵向结构 部门结构 各管理部门的构成 横向结构 职权结构 各层次 各部门在权力和责任方面的分工及相互关系 组织结构 组织结构应符合基本原理 由此形成职能结构 层次结构 部门结构及职权机构 通过组织结构对企业内部运营及工作效率等方面产生影响 创则智合管理咨询 北京 有限公司 适度的职能专业化分工和职能分解需要达到一个最优平衡点 组织设计的原则 根据业务特征和价值链 梳理各项职能 在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门 增强部门活力 细 管理效率 分工程度 高 最优点 部门划分太粗 会导致一些管理职能缺失 部门划分过细 会导致机构臃肿 协调难度加大 恰当的职能设计 可以提高组织效率 组织设计的过程既是寻找最优点的过程 创则智合管理咨询 北京 有限公司 目录 CIV 创则咨询公司简介组织结构设计的方法论组织结构设计项目的实施方法 创则智合管理咨询 北京 有限公司 步骤一 对公司现有组织体系从三个层次进行整体评估 组织体系评估的三个层次 层次2 组织结构结构职能 岗位设置人员安排 层次3 下属控股 参股企业的管理和控制模式管理模式效果 管理幅度企业文化 系统 创则智合管理咨询 北京 有限公司 步骤二 对组织结构的现状将从六个主要方面进行评估 组织结构 结构 沟通 企业文化 系统 职能和岗位设置 管理幅度 组织结构评估 创则智合管理咨询 北京 有限公司 步骤三 设计整体的组织架构 并在设计过程中考虑良好的过渡以保证可操作性 创则智合管理咨询 北京 有限公司 步骤四 根据组织结构 明晰各个部门及各业务板块的功能职责 集团总部职能进行集团总体战略规划不稳定业务战略的制定和实施指导事业部重大投资项目的审定 集团层面的资本运作发展新业务 促进各业务的协同效应向业务单元提供部分共享的中央服务 高级人员考核 投资管理部职责负责对事业部重大投资项目的辅助决策和后续监督对不稳定业务单元的业务战略制定 业务运作指导及内部管理指导 财务部职责牵头制订集团和事业部战略预算体系负责财政金融有关事宜 对集团提供全面的会计和财务服务对事业部进行财务监督和控制 人力资源部职责制订集团人力资源战略及实施计划指导下属事业部的人力资源规划对子业务单元高层人员实施管理与激励 审计 法务部职责对集团各独立核算的事业部进行审计监督 确保集团总部利益作为集团高层领导的法务参谋 负责整个集团的法律事务的支持 并购部职责开展兼并收购业务 利用兼并收购等各种资本运作手段实现集团收益的超常规发展 总裁办职责负责整个集团的行政管理工作集团与下级子业务单元间的信息交流负责整个集团的品牌运作负责整个集团信息中心建设 x客户举例 创则智合管理咨询 北京 有限公司 步骤五 进行工作岗位分析 作为人员定编的基础 岗位分析内容 注 本页仅做为分析模型的简单示意 不代表实际 仅供参考 创则智合管理咨询 北京 有限公司 步骤六 根据岗位分析的结果对公司总部的职能部门定岗定编 注 本页仅做为分析模型的简单示意 不代表实际 仅供参考 定岗定编原则 公司劳动分工与协作的需要公司不断提高生产效率 增加产出的需要员工在安全 健康 舒适的条件下从事生产劳动的生理上 心理上的需要 定岗定编需要考虑的因素 岗位设置的数目是否符合最低数量原则 即是否以尽可能少的岗位设置承来完成尽可能多的工作任务所有岗位是否实现了有效配合 是否足以保证组织的总目标 总任务的实现