人力资源新趋势与E化.doc

人力資源新趨勢與E化戴淑芬台灣積體電路製造股份有限公司招募部經理壹、前言主題分成兩部份：E-HR與E-Recruiting。其實E-Recruiting一般在網路上都可以看到比如104等相關的網站；其實人力資源包含的非常的廣，從招募、當人員招募進來時，必須研究並將人員放置在最適當的位置。接下來是規劃一系列的薪資福利，再來就是生涯規劃以及升遷的福利等相關做法，最後就是績效評估，之中下來是有非常多的脈落。在一九八0年初期，人力資源這相關的名詞並未出現，當時在台灣大部份人力資源主管的別稱是人事，也就是管理人的事情的人。基本的工作就是發薪水、單純的人才招募。到了八0年代的後期，當時正巧我加入了摩托蘿拉公司，當時在公司有一個改組的動作，第一次聽到HR，也就是人力資源。所謂的人事和人力資源的差別為何？人力資源是以人當作資源來發展。相較於之前的人事，是有包含部份的IR，有公關的責任。所謂的責任就是促進勞資關係相關的和諧，避免造成不必要工會或是勞資爭議的相關問題出現。所以當時人事在規劃薪資方面，規劃的主要依據是在於如何防堵這方面的情況發生；但是到了九十年代，人事的主要任務變成是如何將公司的人員的才能發揮出來，所以就有相關的做法出現。網路上有一篇報導名為五年級同學會，所指的對象是以民國五十年到五十九年所出生的人。也就是說時代在改變，這些五年級的族群是指為青春期後期的人。因為這些族群沒有經過戰亂，沒有經過時代的動盪。在五十五年出生的後的人，通常都有聽過所謂的新新人類。現在又出現所謂的X世代、Y世代以及E世代。所以在做人才招募的時候要如何面對這些新世代的人呢？公司的主要目的是如何把這些人轉化成公司真正的資源，面對有許多的新新人類，公司要如何的經營才能應對這些變遷。另外就是公司在招募同時，如果當初人員進入公司後所預期的結果跟後來進入公司的落差非常的大，這對於人力資源方面是非常不利，可能導致公司的人員退步。貳、新世代HR一、什麼是新世代？所謂新世代是指高度E化，所重視的人是自己。所以新世代是高度個人化的世代。所謂新世代是指E化，也就是資訊技術是非常的重要。人與人之間的溝通世非常的快速與頻繁，但相對是漸漸地淡薄。網路的廣大，已經使得世界就在你附近。電子化以及生命科學越來越重視。這些因素導致目前的新生活方式以及新公司方式的改變，所以速度也加快。一方面這也是一個知識經濟的時代，如果擁有多面的知識，力量會非常的大。二、新世代的挑戰(一) 國際化來自各地、各處以及任何人、事、物的風險。先進的科技以及作事情的方法會有所改變。進度是否永遠可以比同業更快是非常重要的，摩托羅拉公司當初在早期推出掌中心鑽的手機款式，但是因為當時所限定的用戶是給公司的高階主管以及企業主，所以銷售對象有一定的限制。但是因為當時的其他行動電話的研發大廠，例如易利信以及諾基亞公司由於研發速度快，再加上在市場的能夠被一般的消費大眾接受，所以在量大的情況下價格會壓低，相對的公司對於新產品的研發太慢，結果競爭力不足。所以速度太慢是成為企業足夠的傷痛。企業的主要競爭要素為策略、品質、研發、還是人力資本，其實一個企業主要成功的因素，主要是由企業的核心競爭力，這關鍵到企業是否能在市場上生存下去。之前所提到的摩托羅拉能在市場上生存下去的主要原因是公司本身有很好的產品，行動電話以及呼叫器。但是後來產品的嚴重落後是已經來不及，根本無法與對手競爭。國際大廠IBM由於自我的品牌以及科技領先都是公司的策略，所以一個公司必須確認公司的核心競爭力在哪?War for talent。因為百家爭鳴，各行各業的有著劇烈的競爭。目前最熱門的是研發部分，相關的人才也備受重視。客戶第一，到底市場上誰是人力資源的客戶，公司的全部員工也是人力資源的客戶。HR的能力，公司的人力資源為了因應未來的人力資源開發，人力資源本身是否已經做好準備？(二) 大環境的改變第一個是知識就鑰匙，也就是說一個人如果擁有知識，就可以解開許多的問題。客戶是大王，這是從國外翻譯而來，也就是Customer is the King，一切以客戶為尊。Market share to mine share的意思是指不是只有單一商品能夠佔有市場，以行動電話而言，消費者在換行動電話時會有許多的選擇。換句話說，當功能以及新產品不斷的推陳出新時，消費者會選擇新產品來替換手邊的用品；接下來少規格以及私人化，所謂少規格是指產品要有較少的產品規格限制，產品才能發展多樣化。私人化是指就是針對不同的族群而設計的產品，讓顧客使用上有成就感。國際化，不管是貿易或是製造業都有往大陸的可能。上下游垂直整合，也就是外包、合作廠商以及網路之中的策略聯盟等相關的合作，最近有一個大新聞就是惠普與康柏的合併案，雖然目前的情況並不是非常的明朗，相關的作為仍有須觀察。數位化，雖然現在的環境並不是真正朝向數位化，但是將來的環境一定是慢慢朝向數位化。所以大環境會變成有新遊戲、新規則，這樣的情況下會有風險及機會，所以企業、創新及企業家的精神都要做因應的改變。(三) 在組織上舊世代與新世代之間有什麼不同？在舊世代，因為速度的緩慢，所以是漸進式改變。再加上穩定，目前有許多比較年長的人也許一輩子只有換了一兩個工作，但是現代的人也許會時常換工作。再者能夠清楚界定產業領域，一個公司是否能夠界定公司真正的發展方向，以及是做為上、中以及下游的廠商，是需要界定清楚。接下來是資源來自權位以及本土市場，接下來是員工忠誠度，員工對於公司有很大的忠誠度，現在最熱門的話題就是退休金的問題，這方面也引發許多勞工對於政府相關的抗議，所以退休金是許多勞工所關切的問題。以新世代而言，在經常、間接的改變中，在破壞的環境之下必須要有創新的改變。流動的價值觀在對與錯之間的標準已經是非常難評價。難以維持的競爭優勢，也就是說公司的營收每年度會有所不同，如果環境的大幅度改變，所以競爭優勢是非常難以維持的。國際化市場，由於台灣的內需情況因為不高，所以必須積極拓展國外市場來擴大需求，增加公司的訂單。員工的自由度在現今的社會中視非常大，尤其是生涯規劃在許多人心目中是非常重要的。(四) 企業所需做的改變這方面也同時在新舊企業中有所比較。在舊企業中所強調的是品質，相反的在新的企業中不只強調品質，同時也強調速度，而且是全方位的速度。許多企業可以根據相關的表格來評定公司的狀態是屬於新的企業還是舊的企業。舊的企業不外乎是注重品質、一致和控制、規模經濟、客戶至上、客戶導向之創新、員工發展、風險管理以及價值導向。然而在新的企業中除了強調舊的企業，更增加了一些所強調的地方。所強調的地方是速度、彈性和敏捷，也就是能否因應市場的快速變化。數字化和區隔化，針對公司的客戶分析以作為區隔。對客戶親密，也就是針對客戶作個人的化的設計。科技導向之創新，是IT或是e化讓公司的運作方式有所不同。在組織能力方面，如果一個公司是強調以行銷為導向的策略，公司在這方面的人才是需要非常注重。所謂的策略賭注，視公司的策略關係到公司未來的發展。策略夥伴的決定與合作是非常的重要的。(五) 組織特徵的改變舊的組織所呈現的規模經濟，也就是公司的生產如果沒有到達一定的產量，是無法生存下去。第二項為工作標準化，也就是在公司時常所看見的SOP、員工守則、員工規則等相關的措施。第三項是缺乏財務資本。第四項是中央集權。在新的組織方面所強調的是特殊化以及個別化。工作的客戶導向，就是工作上會以客戶導向做為設計。彈性化，員工以技術為準，也就是說個人化的設計是關係到產品以及技術的設計。這一方面同時也牽涉到公司再做人才招募的同時需要許多不同個性的人，才能做出多樣的產品。所謂有DISC，D就是指主導型的人，I就是喜歡與人互動的人，S是屬於很穩定的人，C就是屬於穩謹慎的人，分別是以老虎、孔雀、無尾熊以及貓頭鷹這四種動物來代表。所以公司的人需要這四種的人的組成來成就公司，人的組織才可以彈性化。第五項是缺乏人力資本，許多企業在於人力成本上是不高，特別在新竹科學園區方面是非常的普遍。有一個網站主要談論的是高科技論壇的網站，網站中對於許多高科技公司的評價非常的多，相對的公司的批判也非常的多。對於園區公司的一些做法及策略，如成本外部化或是股票發放的相關做法評論。第六項是中央集權為者及保衛者。這與中央集權是不同的，因為leadership不只是集中在一個人的手上，也許是集中在一個集團上。以目前有許多歐美的國家，許多大公司的CEO並不只有一位，甚至有兩到三位。以摩托羅拉而言，公司的總經理就有三位。台積電的經營決策者就有三位，甚至慢慢擴大中，所以變成是以群體為組的領導中心。(六) 人力資源角色所需要做的改變1. 人力資源在舊的角色如何扮演(1) 介紹傳統的人力資源人力資源主要負責例如薪水給付或是其他等雜事。其實人力資源包含的範圍非常的廣，主要有生老病死。例如公司的員工的保險以及其他等事項，皆屬於人力資源等工作內容。(2) 服務的是內部的客戶所以相對的要培養Personal skill與員工相處的技巧。(3) 建立個人技巧(4) 執行公司策略有關於公司的徵員與裁員，人力資源必須去執行。(5) 保護公司文化(6) 發展政策和計畫為舊組織人力資源所扮演的角色2.人力資源在新的角色扮演(1) 支持企業重要目標不僅注意在員工的方面，也需要在公司的市場有所助益。(2) 服務公司的客戶人力資源不只是對於服務內部的員工，對於公司的客戶也必須延伸這方面的關係。例如外部客戶可能要求公司的人力資源就公司的相關做法，如教育訓練等措施傳承給公司的客戶，例如品質的概念。或是將公司一些好的做法與上下游廠商互動交，因此這方面服務的對象是公司的客戶。(3) 建立組織能力(4) 建構企業的能力(5) 是保證一致的價值觀以台積電的價值觀為例，台積電在招募員工的時所打上的口號，第一個是志同道合的人，所謂志同道合，也就是台積電的十大經營理念。所以每個公司有自己的vision and mission，人力資源主管就必須要以公司的經營理念來尋找合適的人。例如台積電的經營理念第一條準則就是真誠，也就是不彎曲與不扭曲。(6) 發展引導性原則引導其他的客戶發展人力資源，而不是幫助建立他人建立相關的人力資源。企業文化與管理哲學之間到底有什麼樣的衝擊？衝擊是在舊角色中，HR是主管的夥伴，而不是員工的夥伴，是屬於比較官方的。現在HR所扮演的新角色中，HR是企業的領導者。但是人力資源為何是企業的領導者，應該是企業的研發部門甚至是其他的部門才是企業的領導者？人力資源原本被定義為支援的部門，為何人力資源變換成企業的領導者。人力資源涉及到文化層面。如果公司愈擴大原有的市場佔有率，必須要將新的價值觀念導入企業員工思想及做法中，所以人力資源是企業的領導者。並且不同的領導者會成為不同的企業文化。例如有些公司崇上集權管理，公司所有的決策必須由高層主管決定，相對的決策的速度會非常的緩慢，必須透過層層的管理才能決定。有一些公司是採授權制，就是將決定權充分的交給主管決定。以台積電的例子而言，因為台機電有一位非常睿智的董事長，除了平時鼓勵員工多多進修外，對於產品的制程以及處理程序也非常的注意，所以台積電的人力資源規劃除了須負責大範圍的架構建設外，對於小範圍也需要作細節規劃，這是穩抓穩打的做法。(七) HR效能指標的改變1. 在舊的指標上(1) 員工作滿意度調查結果通常可做為員工對於公司的評價為何。(2) 內部客戶的滿意度(3) HR活動力(4) 人員配置程度主管需要配置多少的員工，還是主管不需要配置任何的員工等。2. 新的指標(1) 員工的約定與生產力謂約定是指員工對於工作上注入多少心力以及生產力是否高。(2) 外部客戶滿意度公司與上下游之間人力資源交流的程度。(3) 組織能力的優勢公司組織是否優越於其他公司，在於人力資源的組織是否優越。(4) 客戶有一致價值觀公司在設計產品的同時也因為與客戶的價值觀不同而有所商確，這時公司需要與客戶有共同的價值觀，才會被客戶所接受。(八) CEO認為企業所面臨的挑戰CEO是指公司的決策單位，認為公司的挑戰多有多少與人力資源相關。以下的資訊是由一個網站上下載下來的研究報告，所研究的幾項結果是人力資源有相關的項目。首先提到的是有顏色的比例，第一項是88%的CEO 認為知識管理在公司需要改進。其次79%認為需改進管理公司的暫時性員工。69%認為需要改進為發展與績效為基礎的員工關係。60%認為需改進評估與管理公司的層次。接下來56%認為需要改進建構全球一致的文化，最後52%為公司需要改進創造成為一個學習型的組織；另外94%是全球化，79%是降低成本，78%是改變全球的運輸網。76%為管理全球化的公司，68%是指策略的執行。64%是指改善策略的發展，最後55%為工廠的外包。有顏色的七項是許多CEO認為與人力資源相關以及人力資源可以自立的地方，所以人力資源已經在企業中扮演越來越重要的角色。以上的相關建議為一九九年美國多數的對於CEO需要改進的調查。(九) HR對CEO的挑戰之行動1. 知識管理所謂知識管理就是將公司既往的相關知識，或是與其他公司進行的方式等相關資料，轉換成data；或是相關的skill轉換成可以儲存的資料，然後將這些資訊放至於企業的網路上或是資料庫中，以利於現在或是將來的人員有參考的依據而避免不必要的情況發生，也就是以知識的傳承。目前台灣有許多公司已朝向這方面來發展，這是很好的現象。甚至有些企業中專門成立了知識管理部門，之中設有CEO，專門來建立知識管理等相關的事務。2. M&A selectionM是指併購，而A是指收購。現在的企業合併或是收購的情況時有所聞，例如摩托羅拉被併購，台積電收購了德諅與世大兩家公司，這時候就需要考驗人力資源。因為公司合併的過程中，有太多問題需要解決，例如人員的配置問題為何？薪資的待遇為何？甚至是否有比照勞基法的方式？甚至人員轉換的同時是否是全部轉移？還是只安置相關技術性的人員。所以M&A不但是目前非常流行的情況，人力資源也必須有能力應付併購或是收購後衍生出來的相關問題。3. 人力規劃公司每年會依據人力資源的評估，針對員工人數是否增加或是減少都需要作詳細的評估。以台積電為例，大概在每年的十一月會做人員的規劃，之中會將人員的相關增加或是其他因素加以考量。4. 策略組織發展的諮詢此是指向企業的高階主管。如果企業部門的主管對於管理方面有相關的概念，人力資源就扮演著諮詢的角色。5. 支援直線管理決策例如直線主管需要協助的地方，如工時的相關變動，這時候人力資源就需要作一些溝通與支援的工作。6. 持續改變管理公司如果有新的問題出現時，人力資源需要隨時做因應的措施，如果工時縮短，是否配合加班等相關措施。7. 公司的使命（Vision）與價值觀（Value）是否能一致8. 領導風格的改變現在所面對的是e世代，思想與做法需要隨時改變。9. 關鍵員工的留任所謂關鍵員工就是對於整個組織中貢限度是最大的人，這時必須要多多留意相關的發展。10. 員工約定公司對於員工所做的承諾一定要實現。(十) HR服務與主管期望的差距以資料中的圖例顯示，以第一項而言，是所有的主管對於人力資源的衡量上而言，對於公司目前的生產力與品質，期望值大於重要性。第二項是管理人員的發展，現狀為25%，但是期望值為75%，表示努力的空間仍然非常的多。第三項是團隊的建構，人力資源能夠協助企業建構員工的互動關係，必須時常舉辦一些相關的活動來建立。接下來是員工的教育與訓練，在這當中，期望值與現狀相當，表示人力資源普遍對於這方面有所努力實行。第四項是企業的員工與主管的交流狀況，很顯然是現狀與期望值有很大的差距。因為公司的員工往往不會把真正的想法與主管溝通，而有許多的主管與員工溝通後反而未達到真正溝通的目的，變成惡性循環，這可能導致離職率的提高，所以員工與主管的價值觀往往造成極大的差距。以上這些報告是由美國一家企管顧問公司所調查研究。(十一) HR能力的Gap第一項是變革管理，分數為2.3分，距離滿分2.5分非常接近，代表人力資源在實行變革管理同時無法發揮太大的空間，反應以及做法相對不快速。第二項為將公司的人力資源朝向國際化進行，分數為1.83分。第三項為企業組織的文化塑造，分數為1.68分。第四項為人力資源是否能為個人特質發展與創造，分數為1.32。第五項是分析能力、觀念與邏輯等相關能力為1.28分。第六項為財務的分析能力與製程的諮詢能力為1.13分。上面六項是現在的MBA學生所強調培養的能力，但是事實上發揮仍不大。(十二) HR的角色改變此為台積電對於人力資源的轉換目標及程序。以左邊的三角形來說，以往的人力資源主管在行政作業上花費許多時間，接下來設計以及解決方案的時間較少，最後在計畫&策略方面花費的時間最少。所以人力資源在傳統的角色是行政人員，另外就是所謂的守門員。守門員是對於公司員工作各項制度的把關如請假等。最後還有控制，如加班費的控制等，以上是人力資源在舊角色中所扮演的功能。但是現在人力資源主管的角色卻不一樣，人力資源不但要當公司的領導者，必須花更多的時間在設計與執行解決方案。再者強調為計畫與策略，反而行政與管理的時間縮短。如何讓行政與管理的時間縮短，因為現在的IT的進步，必須藉由e化來簡化相關的作業程序。所以人力資源的角色逐漸變成策略性的夥伴，也就是訂定公司規則和策略。接下來是服務的提供，指人力資源在過去所扮演的角色是無法磨滅。另外轉換的程序中人力資源所扮演的角色是轉換的橋樑，最後人力資源的角色是員工的代言人，人力資源必須充分替員工表達想法以及作法，一方面與公司商榷是否能給予相關的福利以及制度。(十三) 擁抱與管理改變在科技產業中，景氣循環的速度是越來越快，以台積電而言，原本估景氣谷底為2004年，但是卻在2001年中提早發生，所以循環時間是越來越短。再加上企業的計畫永遠無法追上外在環境變化的因素，尤其是911事件，相對的人力資源主管必須不斷的充實才能因應改革。1. 完全不同的改變，因為環境的變化已成事實，公司以及員工必須正面的看待。2. 新方向、新模式、新遊戲、新規則，人力資源面對以上的衝擊必須隨時做變動調整。3. 改變的能力，必須在這方面加強。然而現代社會是一個知識經濟的社會，知識就是力量，所以必須時時充實自我。4. 改變的緊急性5. 為領導者，較早改變者；跟隨者，劃地自限者。這表示領導者因為帶領企業走向，必須隨時注意市場的脈動而調整公司的策略。而底下的員工，也必須跟隨公司的改變而有所變動，也就是多充實自我。參、Introduction of E-HR在介紹e化之外，以台積電的人力資源組織為例，台積電的人力資源分為三個部分，第一部份為作策略性的規劃，例如組織發展，也就是規劃公司整年度大原則的學習方向，另外還包含是規劃特殊的計畫。另外企業內設立HRS（Human resources information system），這套制度主要是對於員工從事考核或是其他評估的系統。另外第二部份設立account service，由於台積電在新竹科學園區總共有十二個廠房，在每個廠房中必須派駐人力資源人員管理。HR除了建立客戶關係，將客戶的反應及時回報給公司外，另外將客戶的需求隨時回報公司以做為研發依據。除此之外，並將員工的工作狀況回報公司。最後所設立的部份為SSC，share service center，意指企業中所有的招募甚至教育訓練的動作由SSC執行。所以人力資源除了轉換成策略性的領導者外，其實有許多行政上的事務必須是要處理，這是無法省略。所以必須藉由e化或是IT甚至其他的方式，能夠加速服務；其實目前有許多公司已經移往大陸，所以在新竹科學園區就成立在大陸設廠的公司經驗交流會。以羅拉來說，當初人力資源被派駐至大陸時，所扮演的角色為經驗傳承，在薪資方面的待遇也非常的高。但是在大陸的公司原則上是採用當地人為主，因為經驗不足下是無法擔任高層主管。然而近年來由於大陸的優秀人才正急速發展，相對的大陸的公司對於台灣，甚至香港以及新加坡的人才需求度漸漸降低，相對薪資的給付減少。所以再台灣的人力資源主管如何面對這一波的考驗，就必須成為非常專業的人力資源主管。目前台灣有許多資歷深的人力資源主管至大陸發展成為顧問，並成立企管顧問公司，換句話說，不管在招募、教育訓練甚至其他必須非常的專業。將來的人力資源也許不會在公司設立，會變成服務銷售的專業人員，相對的必須非常專業；回歸到E-HR來談，E-HR的使用者是誰？E-HR的客戶是誰？ E-HR所有的設計希望能夠方便客戶使用。一、HR的客戶第一位是經理，經理在公司如何用管理工具來管理？如有問題時，是否需要諮詢人力資源部門？這些問題可以透過網路查詢。第二位是員工，員工如需要一些個人基本資料，甚至一些公司福利問題，如休假、福利津貼等資訊，這些資訊同樣可以透過公司的網路查詢了解。最後是新員工，當新員工加入公司時，可以透過網路了解企業文化，資源的查詢，甚至標準程序的範例等訊息的需求可以得到相關資訊。上述的對象單純是指公司的內部客戶，並不包含外部的合作廠商。二、如何滿足內部的客戶？4C，分別是Care、Cost、Convenient以及Communication。Care是客戶的需求，包含問題解決及快速回遞。Cost是客戶的成本，是指節省時間與往返。Convenient是指便利性，在網路上就可以持詢資訊，不受時間以及空間限制。而Communication 是指溝通，就是以可靠的資訊以及標準的作業程序來執行。三、什麼是E-HR？先釐清HR的不正確觀念。E-HR並非為開放的網站，也並不是單純的上網查詢。E-HR是屬於企業內部的專案，並且不被取代。而且E-HR並非最好有，一方面並非晚點再做。E-HR並非是HRIS工作小組的責任。E-HR是透過網路的完整的解決方案，也就是將相關的問題以及解決方案放置於上以利員工參考。E-HR是持續性的努力，指必須不斷的更新改版，系統不只有架構就完成，必須將內容放置於系統上才能真正的完成。另外企業是持續的努力，也就是不斷將企業的新知或是相寬做法隨時放置於E-HR上。E-HR是一種選擇，意指若企業的主管或是決策者不在時，可依據E-HR的相關訊息作為決策依據。接下來因為企業內部全部經由E-HR來進行，相對的Bussiness Model模式會改變，所以需要再造。所以E-HR是所有的HR的責任，必須一定而且現在就做的責任。四、Net User Behavior以網路的使用者行為研究而言，如果使用者一開始忘記密碼的同時，使用者首先會撥電話至服務中心的熱線電話，並告知忘記密碼。第二種處理方式為尋找是否其他的替代方案可行。若是上述的動作無，第三項會將相關的問題當作附件於服務中心的信箱上並提出問題如XXX忘記密碼，請告知等相關動作。最後消費者會由網路上的相關回覆來設定密碼。以上為一般使用者的行為。但是消費者是否能夠不經過相關的諮詢而解決問題，如何設立更完整的資訊並易被使用者所了解。五、E-HR對Customer的價值E-HR對顧客的價值為何？主要強調於Pull與Push的觀念。所謂Pull就是Input或是output。在Internet Content Provider上將所有的內容規劃至於內部，希望的到的目標為客戶能夠滿意所做的目標。所以對於使用者而言，是由網路上取得相關資訊，甚至相關的交易在網路上進行。所以在網路上的內容分為兩部分，第一為static pages又稱為靜態的網頁。另一為Active pages為動態的網頁。另外Interactive pages為互動的網頁。然而這些網頁上放置企業相關新聞，例如公司的股價以及相關投資案。資訊是指公司的相關活動如產品說明會等。另外為了傳承相關資訊。可以將放置於網路上，供員工參考。六、E-HR的轉變到底E-HR的轉變為何？以前HR在E化方面其實就有在改進，一開始為設計使用觸摸式的鍵盤方式，便利員工取得相關資訊。後來發展成為Voice Mail，這種方式就像將相關的資訊傳送至手機當中，讓使用者一目了然。後來漸漸有許多公司成立Call Center，最後走向Face to Face。在客戶的角色中是由Self Aid演變成Help Desk，而在人力資源的角色中是由服務與管理演變成諮詢的服務。七、E-HR的範圍包含了尋人、發展(Development)、PMD Promotion、Salary Review、payroll以及Personal Admin。以上透過 web browser，便出現HR的網頁設計，網頁上並放置了資訊、政策以及格式。由HR的網頁上又分為兩個區域，一為員工自助區，一為主管自助區。員工自助區的功能，第一項為個人資訊的升級功能，第二項是透過網路上的了解得知公司內部職缺的相關情形並與以線上申請，第三項是紀錄個人上課或進修之相關資料以及時數，第四項為員工薪資的詳細表格。以上為員工自助的範圍內容。另一部分為主管使用範圍，大部分的主管需使用到報表以及員工的相關資料，第一項為主管除需要發展組織規劃或是升遷部門資的預估。第三項為以及第四項為幫助員工作生涯規劃。在台積電的網路上所做的E-HR的服務有哪些？有My Her Pages、Site Search、Contact HR、Suggestion Box以及Site Map。甚至在網路上放置各種HR的最新資訊或是台機電的相關新聞。另外因為台積電在國外設有廠房，所以也便利了國外的員工藉由網頁了解相關資i訊；另外網頁中所設計的文件中心包含了工作規則、保密資料(PIP)。另外在HR Tool Box上，專門規劃提供給HR部分相關的資訊以及設立相關的資料庫。另外網頁上還設計還放置討論的群組，有一般職員的討論區以及高階主管的討論區。線上服務第二個討論的區域，首先是Personal Information，包含了個人的資料、個人在公司的職務狀況，並同時紀錄了員工個人的薪資狀況以及福利。再者為General Opportunities，將公司的職缺放置於內部供員工參考。最後為Training Information，所建制的資料主要交給主管甚至提供給決策者來參考。以台積電的訓練管理來說，對於高階主管而言，網頁上設計相關的資訊提供服務。在Recruiting &Staffing上包含Job Requisition Mgmt是指對於每一個職缺應有的條件為何。Internet Transfer只必須紀錄員工的輪調情形；另外在Training Information中除了紀錄員工的訓練課程以及時數外，甚至建議員工需要哪方面的課程進修；另外在Management Report，首先會列出各個部分的架構圖，員工的照片並放置於上以方便確認。中間並紀錄每個員工加班的情形，甚至離職的情形，記載的非常清楚。八、E-RecruitingE-Recruiting原本不屬於人力資源方面，E-Recruiting因為是對外開放，所以內容不同於E-HR。E-Recruiting是全世界的一個主要的趨勢之一，國內外主要的大公司在網站上皆設有這方面的相關功能。(一) 網際網路招募的趨勢由表格可以看出，由九九年五月管理雜誌指出，報紙的比例佔了80%，就業輔導佔了60%，網路的比例佔了40%。但是在美國的網際網路招募趨勢中，以美國的1000大企業的招募中，委託專業機構招募占70%，至於網路招募佔了57%。接者是各種學歷使用網際網路比率，相關資來自於酷才雜誌2000年3月的調查，可以看出學歷越高使用網路的情況會越高。一方面可以反映，公司如果需要相關的人才進來服務，對於招募的方式也需要特別設計相關的網站。以台積電而言，由於企業強調需錄用大學以上的學歷，所以在網路的招募方面也是非常的積極。(二) E-Recruting的十項特性1. 方法，也就是不像紙本部不易分發、易毀、遺失、甚至不易儲存及尋找。2. 空間，可以打破距離的限制，招募到更好的外國員工。3. 時間，也就是迫切、立即、不可等的。4. 人員，需要立刻反應5. 成長，也就是網路的普及化。6. 價值，是指市場的佔有率指數增加。7. 效率，就是扮演媒合者，中