培训师成长手册(第三章).doc

培训师成长手册 -问题树课程开发模型第三章 蜕变篇问题树课程开发模型以终为始 - 问题树课程开发模型其实，你不懂我的心 - 培训需求诊断和调研功夫在诗外 - 课程大纲确定近距离接触 - 课前调查问卷水到渠成 - 课程设计与开发突破惯性，重新出发 - 迈向职业之旅第一节 以终为始-问题树课程开发模型一、问题树课程开发模型是什么？有人问：问题树课程开发模型是什么？我做了如下回答：问题树课程开发模型（以下简称为：问题树模型），问题树是以为企业解决问题为中心，结合问题分析和改善的工具、方法，运用树形图量身定做课程，帮助企业改善问题的课程开发模型。问题树模型我根据自己十几年的培训经验总结，独创的“以学员为中心”的量身定做课程开发模型。涵盖了：课前需求诊断和调研、培训问题区分、确定主题大纲、课前需求问卷设计与分析、课程开发等一整套方法和工具。其中，涉及访谈技巧、问题分析和改善工具、问卷设计原则、方法、课程开发技法等，并辅以实操案例分享。二、问题树模型运用了那些方法和工具？问题树模型中“问题”的含义：1、始于问题，终于问题。以解决问题为出发点，以问题改善为目的。2、问题分析和改善。要达到问题改善的目的，首先需要对问题进行分析，寻找对策。在确定培训主题和大纲阶段，需要运用问题分析的工具和方法：剥洋葱法、层别法、鱼骨图等。问题树模型中“树”的含义：树形图，帮助我们梳理思路，进行课程开发的辅助工具。如下图：下面是问题树模型的三步骤：“问题树课程开发模型”的核心的“问题”，通过培训需求诊断和调研找到问题，运用层别法、鱼骨图分析问题，找到需要改善的问题点（培训主题），再结合鱼骨图和树形图，设计课程大纲；为了全面了解学员需求，根据课程大纲设计课前调查问卷，运用层别法和树形图，对学员的问卷反馈进行统计、汇总和提炼；从调查问卷中选取案例，并结合学员特点和基础，选择适合的授课方式。问题树课程开发模型的三个步骤使用的方法和工具见下表步骤阶段内容方法和工具步骤一培训需求诊断和调研问题收集、过滤找差距的七大方法需求诊断和调研的三个途径层别法 确定主题鱼骨图设计课程大纲鱼骨图、树形图步骤二确定课程重点设计问卷问卷设计四原则问卷汇总和提炼统计、层别法 、树形图步骤三课程开发内容设计、编排案例选取三个方法、树形图授课方式选择八大授课方式、树形图二、思维的变革- 以终为始大家都知道：思路决定出路！我们的思维方式主要有三种：以资源为导向的思维方式、以目标为导向的思维方式以及创新思维方式。思维方式市场表现关注点核心好处弊端常用语资源导向课程超市我有什么？培训师、课程成本低缺乏针对性名师授课目标导向大杂烩客户要什么？利润成本低效果难保证所有课程都有创新思维量身定做如何确保有效？企业和学员实用成本高培训背景、目标在培训界，常用的是前面两种思维方式。1、以资源为导向前面讲到的“课程超市”，是典型的以资源为导向的思维方式。在这种思维模式下，培训机构首先考虑的是自己拥有的资源 培训师和课程：以“培训师为中心” 开发课程，将其与授权课程放在一起，进行包装和宣传，向企业进行推销。这就是我们常说的“课程超市”。“课程超市”的特点：易忽略企业和学员的实际情况和需求，在推销时，大肆宣传培训师的资历、背景和头衔。“课程超市”将企业培训等同了学校教育：忽略了不同行业、不同企业的个性需求，更没有考虑到作为培训效果直接体现者学员的需求。这些年来，流行的各种“学习卡”，是一种用低价来吸引消费者“先买单后消费”的一种盈利模式。前面的案例，也让我们看到了这种思维方式带来的弊端。2、以目标为导向 “大杂烩”是典型的目标导向的思维方式，在培训界表现为：当接到客户需求时，培训机构把满足客户需求作为目标。即使是自己不擅长的课程，也会想尽办法去满足。我们经常在网络上看到标题为“急寻xxx类培训师合作”的帖子，就是出于这样的思维方式。“大杂烩”的特点：当客户提出任何课程需求时，他们都会说：“没问题！”回来后四处寻找该类课程的培训师。 “大杂烩”表面上看，是以“企业需求为中心”的经营理念，实则是“以利润为导向”的思维模式。我常收到邮件或QQ留言，一般都是一句话：“你是培训师吗？ 课酬多少？”。我再问：“您是企业还是培训机构？”回答：“培训机构”。企业找到我，一般通过他人推荐或看过我的博客，网络上的文章，对我都有一定了解。而大多数培训机构找我合作时，也会说：听说您是位很优秀的培训师，或看过我的博客。但再细问下去，却发现他们对我根本就不了解，很多声称看过博客的人，却不知道我的主打课程（我的博客首页有介绍）。试想，培训机构用这样的方式找到的培训师，可能在课酬方面满足客户的可能性更大些吧？我曾经跟同行说：“对培训师的不了解，就不怕效果不好砸了自己的牌子吗？”他的回答让我很震惊：“不怕，中国企业多，砸了一个，再找第二个、第三个。华东地区做坏了牌子，就去华北、华南区；如果全中国都有名了，钱也赚够了，改行做什么都行”正是有感于以上两种思维模式带来的弊端，01年我决定当自由职业者时，就给自己订下了规矩：挑选客户，慎重选择合作机构，坚持量身定做。我从小的理想就是当老师，十年的曲线救国终于达成理想。我要做一辈子，要珍惜自己的个人品牌。这也是我一直坚持自己接单的原因之一。有所不为，才能有所为。坚持只接自己擅长的课程，运用自己的专业为企业提供实用的课程。3、以结果为导向案例：和解未成反添乱小张跟好朋友闹了矛盾，这天特意去找朋友和解。当天说起导致他们矛盾的原因时，小张立刻跟朋友争得脸红脖子粗，最后不欢而散。小张气冲冲地出门后，才后悔：今天是来和解的，没想到却加深了矛盾。这，让我想起了高效能人士的七个习惯中的第二个习惯是：以终为始。以终为始是建立在所有事物都经过两次创造的原则基础上。我们做任何事情，都是先在头脑中构思，然后付诸实施。决定一件事情是否成功有两个要素：1）构思：目的是什么？正是因为目的不同，很多事情，在没有做之前，就已经决定了失败的命运。如：单纯“以资源为导向”或“以目标为导向”的思维方式做培训。这种忽略学员需求的培训，目的和出发点，可能是：展示培训机构的实力，获得更多利润，而非：通过培训，对企业和学员有实实在在的帮助。2）实施：行动是沿着通往目的正确路线走的吗？回到刚才的案例，我们做任何事情之前，都需要明确：我做这件事的目的是什么？ 如果我是为了和解而去，就没有必要跟朋友针锋相对，激化矛盾。可是，在工作中，这样的事情每天都在发生。现在大家的口头禅都是一个字“忙”! 再问：“忙什么呢？”，回答“瞎忙”。涉及到具体的事情，问“为什么要做？”，回答“之前就这么做的”.太多人忙于赶路，而忘记了赶路的初衷。培训也是一样，当我问：“培训的目的是什么？”时，得到了如下回答：1） 赶潮流：这个课程很热门，所以我们也要上 2） 送福利：培训是员工最大的福利3） 保饭碗：让自己有事情做？4） 秀价值：让老板看到我们培训部存在的价值。其实，这些都是培训的误区。最实在的是一位私营老板的回答：“让学员把培训中学到的运用到工作中，为企业赢利。”没错！培训的目的，就是学以致用！只有学员在工作中运用所学，并产生了绩效，培训才能成为投资，而非单纯的成本。前面两种思维模式，很容易忽略了作为培训效果体现的学员，也就很难得到预期的效果。量身定做课程，就是一种“以终为始”的创新思维。它突破了单纯以“培训师和课程为中心”、“以利润为中心”的思维模式，进入了以“企业和学员为中心”的思维方式。问题树课程开发模型，在充分了解学员需求和问题后，对症下药地为企业量身定做课程，最大限度地提高培训内容的针对性，培训方式的适用性，为培训后的学以致用，奠定良好的基础。这样的思维模式，得益于自己在企业6年HR的经验。这6年中，我接触了很多培训机构和培训师，组织和参加了无数次培训，对“课程超市”和“大杂烩”带来的弊端深有感触。当自己要成为职业培训师时，我进行了换位思考：企业要的是实实在在的效果，而非“看起来很美”、却没有实效的课程。结合6年企业内部讲师的经验，我知道：量身定做，是能够给企业带来实效的唯一方式，也是创立“问题树”模型的出发点。量身定做，就像裁缝做衣服，首先要去全方位测量客户的身材。这就是我们要做的第一步：培训需求诊断和调研。第二节 其实，你不懂我的心-培训需求诊断和调研还是在上高中时，就很喜欢听张镐哲的一首歌：其实，你不懂我的心。因为觉得张镐哲那略带嘶哑和苍凉的嗓音，很好地诠释了我们青春年少时的“迷茫”。虽然现在觉得那是“为赋新诗强说愁”，但当时，却觉得很有共鸣。前面写到“课程超市”“学习卡”时，我的头脑中无数次回想起这句：“其实，你不懂我的心”。是啊！所有的TTT培训中，老师都会告诉你：成年人有动机才学习。可实际操作中，又有多少人真正去了解和激发学员的学习动机呢？我们先看看下面的案例：张芸：“苏老师，您好！”苏平：“好啊！演讲技巧的课程准备如何了？”张芸：“哎呀，我烦死了，现在是千头万绪，不知如何梳理。所以来向您求救”苏平：“怎么了？烦什么呢？”张芸：“这些天，我上网，买书，收集了很多关于演讲技巧方面的资料。觉得都挺好的，可培训的时间，只有3个小时。不知道该怎么办好？”苏平：“那您知道公司为什么要做这次培训吗？”张芸：“不知道，领导让上的。”苏平：“这就是您现在困惑的原因了。还记得什么是培训需求吗？张芸：“您讲过：培训需求就是学员现状和要求或标准的差距。当时还配了个图，我印象很深。可是，如何去找到这个差距呢？”苏平：下面有七种方法，您可以选择运用。一、找到差距的方法培训需求，就是学员现状和要求之间的差距。找到差距，并运用培训的方式去缩小这个距离，就是培训的目的。 要找到差距，其实并不难，只要用心去发现，就可以从蛛丝马迹中找到端倪。常用的方法主要有：（一）面谈沟通法 这是最常用的一种方法。我们可以直接找到培训对象，了解他们在工作中的问题和困惑。 以此找到差距，有针对性地设计课程。面谈沟通法的详细操作，可以参考后文的“现场访谈技巧”小节内容。1、优点：1）直接获得信息，有利于发现培训需求的具体问题，找到问题的原因和解决方法。2）面对面沟通，可为调查对象提供最多的自由表达自意见的机会。2、缺点：1）耗时较多。2）多为定性资料，整理任务繁重，分析难度大。3）对调查者的访谈技巧要求较高。 （二）行为观察法 培训是提升人们的工作态度、知识和技能的方式之一。而行为，就是态度、知识、技能的外在表现。如：一位文员打字时错误百出，还说：“不就几个错别字嘛。”我们可以了解到这是工作态度的问题。如：一位学徒将剩余材料归位时，放错了品类。有可能他在材料知识上有不足。如：一位主管发现新人工作出错后，当众对其大声责骂，还摔东西。我们可以了解到该主管在部属培育和领导艺术上的欠缺。1、优点：1）不影响被考察对象的正常工作和集体活动。2）所得的资料与实际培训需求之间相关性较高。2、缺点：1）观察者必须十分熟悉被观察对象所从事的工作程序及工作内容。2）观察结果比较可能受观察者个人的主观因素影响较大。3）可能会有误差：如果被观察对象意识到自己被观察，可能故意做出种种假象，这会导致观察结果的误差。（三）资料数据分析法 资料数据是一种很客观的记录，我们通过各种数据、资料（培训记录、岗位职责、工作记录等）的比对和综合分析，可以找到问题点和差距。如：从当月的“客户抱怨登记表”中，我们发现排名第一位的是“接待人员服务态度差”。我们就需要去了解确认，考虑是否要对接待人员进行服务意识或接待技巧的培训。1、 优点：1）耗时少。 2）成本低，便于收集。 3）信息质量高。2、缺点：1）无法显示问题的原因和解决办法。 2）资料所反映的大都是过去的情况而不是现在的情况或变化。 3）从技术性很强、大量的资料中去做分析，难度比较大（四）问卷调查法 问卷调查，可以快速大量收集信息，从中找到差距。但这也需要相关的知识和技巧。详细内容，请见后文的“问卷调查”小节内容。 1、优点：1）可在短时间内收集到大量的反馈信息。2）成本较低。3）所得到的信息资料比较规范，容易分类汇总处理。2、缺点：1）针对性太强，无法获得问卷之外的内容。2）回收率和真实性很难保证。3）很难收集到问题产生的原因和解决问题的方法方面的准确信息。（五）小组讨论法小组讨论法，常用于招聘，是将一组人集中在一起讨论同一个主题，面试官进行观察筛选的一种甄别方式。用于培训需求了解时，我们可以请所有人员对于目前需要解决的问题，提出自己的看法（包括意见、问题和困惑等），大家进行讨论。我们通过讨论，去判断和选择自己想要的信息，作为明确培训需求的依据。1、优点：1）当场发表不同观点，信息获得直接。2）利于最终形成决策。3）由于数据分析是由几个人共同进行的，因此减少了调查对象对调查员的依赖。4）有助于调查员成为好的问题分析者或者好的倾听者。2、缺点：1）时间成本较高。2）公开场合部分人可能不愿表达自己的观点和看法。3）讨论时比较发散，得到的数据很难合成和分析 4）对主持人的控场技巧要求较高。（六）测试法测试法，是用一套标准分析量表（如性向测试）、试题或实操，对各类人员的技术知识熟练程度、观念、素质等进行评估。根据评估结果，确定培训需求。最简单的测试方法，就是绩效评估。从绩效评估资料中，找到员工现状与职位要求的差距，也就找到了培训需求。对知识点的考核，用测试法是最直接的方式。如：对产品知识的了解，我们可以设计关于产品知识的各种问题，请被测试者回答。通过成绩的汇总，了解被试者的普遍薄弱环节，进行有针对性的培训。1、优点1）可帮助确定一个已知问题是由于能力还是态度原因造成的。2）测验结果容易量化和比较。2、缺点：1）测试需要有专业的人士来操作。2) 容易出现偏差。测验方法、测试问题、评估标准若选择不当，会直接影响到测试结果的可靠度。（七）自我分析法即通过个人对组织有关信息及岗位所需知识、技能、掌握程度来分析和判断自己的培训需要。 一般用问卷来完成。 很多企业在做年度培训计划时，常运用“培训需求问卷”，通过员工对自己的评估，来汇总判断培训需求。1、优点:容易得到较全面、直接的信息2、缺点:信息可能会缺乏一定的真实性。因为人们对个人自我评估，一般都是偏高的。总结：1、各种调查方法最好混合使用，以提高结果的科学性与客观性。 2、各种方法都会对调查对象造成某种程度的控制，应当提高信息表达的自由度，允许调查对象就他们认为重要的问题发表意见。 3、充分准备。那些得不到反响的需求评价工作是毫无用处的。应当清楚在培训需求调查中谁是决策者。张芸：“苏老师，这些学员都在总部，我可以结合面谈沟通和行为观察法去找到差距。”苏平：“好啊，您先用这两种方法去试试。”分享：年度培训计划的制定案例 年度培训计划构成每到年底，企业的HR都忙着做年度培训计划。下面的案例是我在深圳一家印刷企业负责HR时，制定年度培训计划的过程。我们当时的年度培训计划中，包括专案课程、公共课程和必修课程。专案课程，是指根据公司发展战略制定的培训规划。如：公司第二年要开设新厂，就需要事先进行 储备干部、技术人员培训课程。公共课程，主要是新人入职培训（涵盖了企业文化、产品、流程、5S、ISO体系等内容），公司每3个月统一开课，新人必须在3个月内，完成这些课程。课程的评估成绩，包括训后笔试、日常5S检查成绩，同时反映在“试用期满考级表”中，作为留用、辞退或换岗的依据。必修课程，是各部门为了达成公司目标，所需要的培训课程。 年度培训计划制定流程每次做年度培训计划时，我都会用2个星期的时间，每晚安排两个部门进行全员沟通。内容包括：对公司目前5S活动的意见和建议（当时我也负责公司所有专案的规划和推行，5S是各专案进度、质量的主要检查工具），本部门需要的培训，希望哪方面的提升？将这些资料汇总后，我将公司制度、体系面的问题进行筛选，将可以马上改善的部分，提出方案上报。需要培训解决的问题，则根据问题的覆盖面和严重程度，进行区分。超过三个部门的共同问题，由公司开设专案课程。各部门的培训需求，共性部分公司统一开课，个性需求，作为部门的必修课，列入年度培训计划，由专人跟踪。在各部门必修课，一般是公司规定，每半年至少2-3次部门内训，这是硬指标，必须完成。但培训的主题，由各部门自己选择。由于自己平时经常到各部门去了解他们的工作状况，从会议，报表中分析各部门有待提升的方面，对培训需求基本做到心中有数。再通过计划制定前跟各部门主管的私下交流，结合全员沟通，课程主题很快就能确定了。各部门主管负责找讲师，若有困难，我们会出面协调解决。印刷行业规模一般都不是很大，所以，我可以采取面谈沟通的方式，进行培训需求调研。如果企业规模比较大，则可结合问卷进行。问卷内容的设计，需要综合开放式和封闭式问题，且保证这些问题在我们的可控范围之内。单一课程进行时，我会要求内部讲师，按照问题树课程开发模型（当时我们是简化版的）的步骤，进行课程开发。二、培训需求调研的三种途径及其利弊冰山理论-问题是可见的，但问题点是不可见的。电影泰坦尼克号讲述了93年前在浩瀚的北大西洋上发生的那幕人间惨剧。相信所有看过的人们都会记忆犹新。大家都知道泰坦尼克号的灾难源于冰山。当船员发现洋面的冰山时，这艘庞然大物已来不及转舵，最终葬身海底，夺去了1513人的性命。冰山运动有如此的破坏力，是因为他只有八分之一在水面上，等我们发现问题点时，以及来不及采取措施。我们每天看到的，听到的，也只是浮在水面上的八分之一，只是问题。而事实的真相，常常掩藏在水下的八分之七，需要我们用理智去分析和判断。很多时候，老板或部门主管只是说：现在员工工作效率低，你们给培训一下。这个“工作效率低”是问题。导致这个问题的原因有很多种，有制度、体系和文化的因素，有主管管理技能欠缺的因素，也有员工自身的问题。要解决员工工作效率低的问题，就需要先弄清楚产生这个问题的问题点。如果是制度、体系和文化因素，单纯培训很难有效果。如果是主管管理技能欠缺，对员工进行培训，也无济于事。如果是员工自身原因导致，也需要区分是态度、知识还是技能的欠缺，才能对症下药设计课程，达到学以致用的目标，真正改善“员工工作效率低”这个问题。培训调研途径利弊对比表途径利弊备注现场访谈双向沟通、信息深入、直观、及时反馈、建立亲和力、掌握主动权、验证培训需求、案例收集、需求判断大量信息量的筛选、 访谈样本小（被访谈人数）、时间成本高、障碍大、对访谈人要求高, 地域障碍问卷调查信息量大、有针对性、易于汇总、抽样范围广、成本低单向沟通、理解和表达的落差、真实性不确定、费时,回收率低、问卷设计的专业度要求高适合详细了解学员需求电话调查快捷,成本低,方便,反馈及时时间成本高、沟通障碍大真实性不确定、样本数量小、对调查人沟通技巧要求高适合基础信息收集,前期阶段,回访（一）现场访谈技巧企业内部讲师，有着外请培训师无法比拟的优势：对企业的历史、文化、制度、流程、产品、人员和问题等，有一定的了解。这是培训需求诊断和调研的基础。 1、培训背景了解当领导说：要上某个课程时，我们首先要问：为什么要做这个培训？这，是了解培训的背景。 从这个背景中，我们可以找到培训需要解决的问题，作为培训需求诊断和调研的切入点。 案例：以第二章中，给泸州老窖的内部讲师培训为例，当我问：“为什么要做这个培训？”得到的回答是：“因为三周后会有近100名大学生入职，我们排定了为期两个半月的新人入职培训计划。这些老师都是公司的中干，也一直在做授课，但从来没有接受过正规的TTT培训。授课技巧技巧方面有待提升。” 从这段话中，我了解到以下信息：1）培训背景：为迎接三周后的大学生入职培训2）培训对象：企业中干兼内部讲师3）培训目标：授课技巧的提升但授课技巧是个很大的范畴，为了进一步明确学员的需求，我请HR将新人入职培训的课程表发给我，从课程主题中，判断授课技巧的难点。2、访谈提纲的准备访谈不同于闲聊，是以了解学员培训需求为目的的沟通。所以，我们需要将培训需求细化，针对我们需要了解的内容，事先准备访谈提纲。根据“以终为始”的理念，我们在准备访谈提纲时，需要考虑以下三个问题：1） 访谈的目的2） 访谈中，想要得到答案的问题3） 为了达成以上两个目标，需要访谈哪些人员？案例：一个基层主管的“高效沟通技巧”1）访谈的目的：了解学员在沟通方面的问题和困惑2）访谈中，想要得到答案的问题： 学员的沟通问题最主要体现在对上、对下、还是平行沟通？有哪些表现？3）为了达成以上两个目标，需要访谈学员的上司、部属、平行单位人员。此外，还有企业HR和其他人员。 如果只访谈学员本人，我们不可能得到最真实的信息。因为人们大多会有偏高的自我评价。当我们问：“您认为自己跟部属的沟通顺畅吗？”得到的回答可能是：“挺好，没问题！”当我们问部属时，可能得到的答案会很多，如：“常常不知道他想让我干什么？”、“我明明按他说的做，他总是不满意，说我自作主张” 企业HR因平时跟各部门接触比较频繁，请他们对学员的沟通能力进行总体评价，有利于我们把握全局。而在制造型企业和服务性企业中，质量、售后服务部门分别为全公司的矛盾焦点。跟他们进行交流，可以让我们从冲突和问题中，了解更真实的信息。 所以，要想详细了解学员需求，需要做全方位的访谈。3、访谈技巧 80/20法则：访谈的目的是了解学员需求，这需要我们用80%的时间去聆听，20%的时间去说和提问。在听的过程中，我们需要不断回应对方，如：“哦”、“嗯”、“真了不起”、“是吗？”。这些看似没有意义的回应，一方面让对方清楚的知道：我们在听。另一方面，让对方感受到我们的尊重：当对方看到我们认真聆听，并在做笔记时，不但感觉到了尊重，也接收到了鼓励发言的信息。提问技巧：由浅入深、开合并用。一般人都不喜欢在工作时被打扰，被公司内部人员访谈也是种压力，怕造成不良后果。此时，我们可以从轻松的“废话”开始寒暄，如：你是哪里人？ 在这个岗位上干多久了？先建立亲和力，再切入我们想要的问题。开合并用，是指善于运用开放式问题和封闭式问题。开放式问题，是没有标准答案的，如：你认为部门内沟通不良的原因是？ 开放式问题，适合获得更多具体信息时运用。封闭式问题，是让对方做选择题，如：你认为他说的是事实吗？ 对方只需要回答“是”或者“不是”。封闭式问题，适合做信息确认和转移话题前的结束语，对于某些跑题或喋喋不休的被访谈者，封闭式问题也很有效。 澄清事实的方法： 现场访谈会让我们获得大量的信息。那么，如何去判别真伪，澄清事实呢？ 方法一、互相验证 向有关联的两位访谈者询问同一问题后，请第三方验证。案例：我们访谈互为上下流程的业务和生产部门时，都问同样一个问题“您认为生产信息传递不及时，是什么原因造成的呢？”业务说：“我们每天都很及时把资料交给生产单位，他们自己没有优先顺序。”生产说：“他们为了省事，每天早上、下午各送一次资料，把不急的单，都变成急单了。” 于是，我们可以找质量部门来验证，得到的回答是：“以前我们订单少，规定业务每天上午、下午各送一次资料，最近两个月，订单量剧增，交期也越来越急。但业务还是每天送两次资料，导致生产单位上午刚做好生产排程，下午就有更急的订单来了，很混乱。” 案例分析：上面的案例中，我们通过“三方会谈”，了解到“生产信息传递不及时”的原因在于：业务单位的工作流程，未根据公司业务的增长而做相应变更，影响到了生产单位的正常工作秩序。一般情况下，互为上下流程的两个部门，都会指出对方的问题。我们先记录下来后，再跟与两个部门都有业务关系的第三方交流，验证哪一方说的是事实。所以，访谈人员的顺序安排，也是很有学问的。 最好先访谈HR，了解普遍存在的问题，将这些具体问题在访谈中进行交流和记录，用第三方来验证，澄清事实方法二、STAR原则运用STAR：即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果）STAR原则最初运用于招聘面试，通过交流，可以涉及到更实质性的内容。如我们对生产单位的小张进行访谈时，询问跨部门的沟通问题时，小张：“仓库的人就很难沟通”问： “您是否能举例说明：在什么情况下？（背景）关于什么事情（任务）呢？ ”小张：“就拿昨天来说吧，业务突然下单增加了我手头的订单数量，一看交期很急，我马上就去仓库找小刘，让他赶快发料给我。 他不肯给。”问：“那您怎么办？结果是？”小张：“我说等领导回来，补签领料单给他，他坚持不肯（行动）。我只好回来，去找主管签名。（结果）”案例分析：通过上例的对话，我们可以发现：并不是小刘很难沟通，而是对方没有按规定流程做事。STAR原则的运用，使我们将对方要表达的内容，限定在了STAR的四个要素中，我们便可以有针对性地了解问题的前因后果，澄清事实。方法三、剥洋葱法剥洋葱法，是通过问“为什么”，对问题一层层剖析，最终找到真相的方法。案例：接着上面的小刘拒绝发料的案例。问：“他为什么不肯给你发料呢？”小张：“他说领料单上没有我主管的签名”问：“为什么没有主管签名呢？”小张：“ 主管不在现场”问：“为什么主管不在现场？”小张：“他去接电话了”问：“为什么不能等到主管接电话回来？”小张：“我又不是不给，不就晚点吗？下班前统一让主管补上就行了”案例分析：至此，我们就很清楚地知道：对方一开始说的：“小刘很难沟通”并不是事实。事实是：小张为了图省事，未按公司规定流程提交领料单。这是小张自身的工作态度问题，而非仓库或小刘难沟通。（二）问卷调查如果说现场访谈主要是在做问答题，问卷调查则大多是在做选择题。被调查者根据我们设定的问题进行回答，勾选。通过特定的问题，将信息限定了范围，便于我们深入了解培训需求。但如何设计问题，才能达到这个目的呢？ 这就需要我们掌握一定的技巧。一份问卷结构包括：标题、导语、主体（正文）、结束语1、标题：标题概括地说明调研主题，由调查对象、问卷内容和“xxx调查问卷”组成。问卷标题要简明扼要，且必须点明调研对象或调研主题。如：“员工调查表”的范围太大，被调查者无法从中了解问卷调查的概括。若改为：“员工培训满意度调查问卷”，就比较明确了。2、前言：对调查主题、目的、意义、调查的主办单位及对个人资料隐私保护等的说明。这类似培训的开场，非常关键，决定了被调查者是否愿意积极配合。所以，前言部分文字必须简明诚恳，才能激发被调查者的兴趣。如：尊敬的先生/女士：您好！为配合有效沟通技巧课程的顺利展开，请您填写以下内容，作为设计课程的参考，使您有更多的收获。谢谢合作！3、主体：问卷主体是调查所要收集的主要信息，由若干问题及相应的选择项目组成。通过主体部分问题的设计和被调查者的答复，调查者可以对被调查者的情况有较充分的了解，以便于作进一步的数据统计与分析。问卷设计技巧，我们将在本章第四节 ：近距离接触课前需求问卷设计中，做详细说明。4、结束语：对被调查者合作的感谢，记录调查时间、调查地点等。如：非常感谢您的宝贵时间，我们会尽力安排好此次课程。谢谢！案例：小李的困惑答非所问小李在公司做全体员工的意见调查，设计了一个问题：你觉得主管在和不在一个样么？结果有超过60%的员工的答案是：一样。小李看到这个结果后，依然不知道：这个主管做的好还是不好？ 员工则说：打开问卷就看到一大堆问题，谁知道是干什么用的？案例分析：问题一：问卷结构欠缺小李这份问卷，首先缺少了前言部分，没有说明这次的调查的目的和意义，让员工没有方向，误以为问卷是在评估自己的工作态度。同时，填写：“一样”，也是人们趋利避害的本性所致。问题二、问题设计不恰当在设计每一个问题前，先要问自己：想得到什么信息？“你觉得主管在和不在一个样么？”这个问题，让员工感觉是在评估自己的工作态度，大家当然会勾选：一样。但从小李的困惑：“依然不知道：这个主管做的好还是不好？”来看，小李这个问题的设计，是想获得关于主管工作评价的信息，而非员工的。所以，我们先要将想获得的信息细化，并有效转化为合适的问题。否则就会出现案例中“答非所问”的情况。问题的设计：1、 提问要具体：细化问题。以小李这个困惑为例：如果我们想要的是关于主管管理能力的的信息。首先，需要将问题细化，明确要评估主管具体哪些方面？（沟通、授权、领导艺术等），而不是“好”或“不好”。2、 一个问题，只有一个问题点一个问题，只考察一个方面，否则就会让被调查者无所适从。如：您认为“ 为什么会因沟通不良而导致执行不力？”这里包含了两个问题点：沟通不良和执行不力。会造成回答困难和统计不便。我们可以换成：哪些沟通不良会影响执行力？3、避免引导或暗示引导和暗示性的提问，都会干扰被调查者的回答，影响真实信息的获得。如：主管跟部属保持交流是非常有必要的，你常跟部属沟通吗？ 你是否跟大多数人一样，认为沟通的技巧比态度重要呢？这两个问题的设计，具有明显的引导和暗示性。会导致两种结果：一是被调查者根据引导或暗示来回答，二是引起被调查者反感，拒绝配合调查。这两种结果，都会严重影响到调查信息的可靠性和真实性，一定要避免。针对上面小李的案例：假设员工满意度调查表，我们想了解的信息是：主管对下沟通的效果如何？可以设计如下问题：您认为自己跟主管的沟通顺畅吗？（了解沟通的概况） 经常 有时 从来不您的主管会主动跟您沟通吗？ （了解沟通的态度） 经常 有时 从来不您是否明确了解主管的意图和要求？ （了解沟通的技巧）经常 有时 从来不（三）电话访谈 电话访谈的难度，比现场访谈难度更大。因为交流的双方无法看到彼此的表情，只能通过语言、语气来判断对方的态度和言语的真实性，对访谈者的沟通技巧要求比较高。1、访谈大纲的准备与现场访谈一样，也需要准备明确的大纲。2、快速建立亲和力 当我们只能靠语言、语气跟对方交流时，获得良好的第一印象是访谈成败的关键。 而第一印象的建立，并不单纯从电话访谈的那一刻开始，而始于前期的准备工作。 首先，我们需要预约时间。这一方面体现出对被访谈者的尊重，另一方面，也便于事先安排访谈人员表，提高访谈效率。在预约时间时，可以跟对方简要说明访谈的目的，以及需要占用的大概时长。其次，功夫在诗外。预约时间时，就可以建立亲和力，为正式访谈奠定基础。如：说明目的时，可以说：“公司请我过来协助提升团队绩效，我希望了解大家的想法和实际问题，看看我们如何开始？张经理说您很有想法，推荐我来向您请教”这样的开场，前面部分，用“我们”代替了“你们”，有了“一家人”的感觉，有效地消除了对方戒备，建立了亲和力；后面部分，抬高对方，放低自身姿态，有利于提升对方的意愿和配合度。 最后，语言、语气运用。 打电话时，由于电话那端沉默了好长一段时间，我们以为电话断了，常会说：“喂喂，你在听吗？”由于电话那边突然沉默好一阵子，我们以为电话断了。如果对方说：“我在听”，我们可能也会怀疑他是否真的在听，感觉自己没有得到足够的重视。 所以，在电话访谈中，及时给对方回应非常重要。哪怕只是 “哦”、“嗯”、“真不容易”等简单回应，都能鼓励对方继续交流。 访谈中，礼貌用语，用征询的语气（您觉得）和通俗的语言，同时配合对方的语速，这些细节，都是成功电话调研的基础。 访谈记录，要善于引导问题，及时确认，客观记录被访谈者的观点和描述，切忌自己主观下定论。 案例：电话访谈记录 跟一家培训机构合作TTT课程，我请销售小李先用电话访谈 HR，填写我提供的“企业培训需求表”。反馈给我后，有了下面的对话苏平：怎么“目前的问题点或改善点”栏位是空白的？ 小李：“挑战：随着实战课程的增加，学员既要完成平日的带教培训（如何提高带教质量），又要担负区域课程的完美授课呈现（其中包含授课方式、体验式教学的互动开发、案例的丰富与贴切、授课内容的不断完善. 这些可以吗？” 苏平： “挑战是属于未来的。问题点是他们现在急需要解决的 ，二者还是有差距 。培训是先帮他们解决目前的问题，以后再提高。关于您刚才说的挑战，一、平日带教培训与区域授课的平衡，可能是人手问题，可能是职责和分工的问题，培训未必能够解决。二、如果您把括号后面的部分作为培训的重点，也很难。因为没有针对性，这些几乎涵盖了TTT所有内容。一次培训的目标不宜太多。” 小李：“我感觉了一下，这个挑战应该就是他们目前希望去做的。” 案例点评： 做培训需求调研的目的，是对企业的培训背景、目标、要解决的问题点和困惑进行初步了解，以便有针对性地设计课程大纲。简单地说：任何一个培训主题所涉及的领域，都可以很广。我们的前期调研，就是要了解企业需求，缩小范围。如果不能达到这个目的，课前调研就失去了意义。如上例： “目前的问题点或改善点” 是课程大纲设计的重要依据。这需要我们向访谈对象去具体了解，而非自己的感觉或猜测。否则，以此做出的课程大纲，未必能够契合企业和学员的需求。二、培训需求调研资料运用确定主题无论运用现场、问卷或电话访谈，都是在做资料的收集工作。如何将零散的信息进行整理、筛选和汇总，使它们成为课程设计的依据，是关键环节。在这个阶段，我们可以运用以下方法和技巧（一）层别法 如果问：当我们进入一间挤满了人的房间时，要很容易地将他们归类，如何做呢？ 答案会有很多：1、 男性站左边，女性站右边。-性别2、戴眼镜站左边，不戴站右边 -眼镜上面的分类，使用的就是层别法。层别法是指将数据或资料，按照某些共同的特征加以分类、统计的一种分析方法。在企业中进行问题分析和改善时，常以4M（人MAN机器MACHINE材料MATERIAL方法METHOD）1E（环境ENVIRONMENT) 来加以区分。 也可采用任何认为有意义的区分方式。如上例中，分别以人们的共同特征-性别和眼镜来区分。案例：为什么销售业绩下滑？（二）鱼骨图鱼骨图，又称特性要因图，是一种透过现象看本质的分析方法。任何问题的产生，都可能是多重因素共同作用的结果。如：当我们嗓子疼时，可能是感冒了，也可能是咽喉炎，也可能是没有休息好。其中，嗓子疼，就是问题的特性，感冒、咽喉炎、没休息好，这些都是影响到“嗓子疼”的因素。当我们把这些因素按照关联性整理成图时，就形成了特性要因图。由此，我们就可以更好地理解特性要因图的定义：问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图）。问题树模型中，在确定培训主题和设计课程大纲阶段，分别使用原因型鱼骨图和对策性鱼骨图。1）原因型鱼骨图：鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写案例:如何通过培训改善不良率高的状况？某企业开部门主管例会时，质量部经理汇报：这个月不良率从之前的0.1%,增加到了0.2%，客户退货和抱怨也增加了20%。老板很生气，对培训部主管杨青说：你来想办法解决。会后，杨青召集了质量、生产、业务等部门主管，一起讨论：为什么产品不良？大家从人员、方法、材料和设备四个方面进行了分析，最后一致认为：员工技能不足，是导致不良率增加的主要原因。2）对策型鱼骨图：鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写。通过原因型鱼骨图，我们找到问题产生的主要因素（如 上例中，“产品不良”的主要原因，是人员“技能问题”。）后，将这个主要原因写在对策型鱼骨图的鱼头处（如：如何提升员工技能），进行分析，找到改善对策。上例讨论的结论，“提升员工技能”的对策，有进行新人培训、实行师徒制、加强在职培训、举行技能比武。针对这个月订单剧增，大量新员工培训不足就上岗的问题，研究决定：A 培训部制定3个月的新人培训计划，并负责进行效果追踪。B 各部门实行师徒制，将徒弟的工作质量纳入师傅的考核。为了很好的推进这些措施，总经办召集公司所有管理人员开会，进行动员。杨青依据上述鱼骨图，进行了15分钟的说明会。管理人员普遍反映：从实际问题进行分析，找到产生不良的主要原因，改善方案很务实。有了前期的动员，让管理人员们认识到了新人培训和师徒制实施的必要性后，各部门主管在执行时都比较配合。2、鱼骨图绘图步骤A、填写鱼头（为什么？或如何改善、提升等），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因 （如：人、机料、法、环）C、画出中骨、小骨，填写中小要因 （如：人这个大要素包括人的态度、知识、技能；人的技能这个中要素又可以细化相关技能，如：设备操作技能、产品鉴别技能等）D、用特殊符号标识重要因素（用排除法对中、小要素进行筛选，找出影响问题产生的主要因素，并标注出来。）-关键3、为什么要找主要因素？-80/20法则最初给企业做培训，请学员们做鱼骨图时，大家最容易忘记的，就是最后一个步骤：标识重要因素。这就像我们开会讨论了很多问题，也有很多建议，但没有形成决议就结束了。这个决议是关键的临门一脚，若缺失了，会让之前的三个步骤成为了一种形式，而非解决问题的方法。根据鱼骨图的定义和我们自己的经验，都可以知道：一个问题的产生，是受多方面因素影响所致。如果针对每个因素都进行改善，时间、精力、资源都不够，是不现实的，也未必有预期的效果。所以 ，我们需要运用80/20法则，找到主因进行针对性的改善。80/20法则在用拼音打字时，常会将“事倍功半”和“事半功倍”这两个成语打错，因为拼音均为“sbgb”，选词时，一不小心就错了。这个错误很容易犯，而两个成语的意思却正好相反，充分印证了“失之毫厘、谬之千里”，这也是我们老祖宗的智慧吧。小时候，我就常想：为什么会有这两个长得很像，却性格迥异的双胞胎呢？当我知道 80/20法则时，终于有了答案。80/20法则是由意大利经济学家帕累托提出的，又称为帕累托法则。80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型 ：多数，它们只能造成少许的影响； 少数，它们造成主要的、重大的影响。 一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。如：企业中80%的营业额，产生于20%的重要客户，其他80%的客户，只贡献了20%的营业额。如：我们每天所做的事情中，20%的重要/紧急事情，决定了我们80%的工作绩效。如：我们每天接、打电话，80%的电话总是来自那20%的人。80/20法则，让我们知道：80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力。至此，我们也就知道：为什么有人会 “事倍功半”？而有人会“事半功倍”了。善抓重点，找到能产生80%绩效的关键20%去努力，就会“事半功倍”；反之，就会丢了西瓜捡芝麻，结果自然是“事倍功半”。常听到人们说：最近忙死了！我们需要问：您在忙什么呢？是在忙关键的20%？还是忙不重要的80%呢？这，也是时间管理中，最重要的法则之一。 同理，鱼骨图的正确运用，让我们从影响问题的众多因素中，找到产生80%影响的20%关键因素。只要集中解决了这20%的因素，问题也就解决了80%，达到 “事半功倍”的效果。以解决问题为出发点，去进行课前诊断和调研，是有效培训（学以致用）的前提。 培训需求诊断和调研，是问题树课程开发模型的第一步。在这个过程中，我们运用各种途径（电话、现场、问卷）、各种方法（找到差距的五种方法、澄清事实的三种方法、问题分析和改善的两种方法）和技巧，终于找到了改善点主要因素。这个改善点，就是我们培训的主题。案例：鱼骨图的运用群里的老师李春：学习了问题树课程开发模型后，觉得很好用。自己尝试着去运用时，遇到了一些问题，下面是我们的对话：李春：苏老师，我觉得您的鱼骨图很好用。不过我觉得 向左还是向右我有点分不清楚苏平：箭头向右是问题分析， 向左是对策 李春：但是我感觉 好像都是一样的分析，为什么分左右呢？苏平：问题分析，是从产生问题的众多原因中，找出主要原因，主要原因就是我们的培训主题；对策，是针对主要原因的改善对策，这个对策就是课程大纲了。李春：比如开发客户能力差。为什么开发能力差？如何提升客户开发能力？这两个里面的鱼骨(因素）我感觉一样的苏平：您看看我的案例，鱼头前面的 问题是一样的吗？ 李春：您写的不一样，我这两个差不多。苏平： 比如开发客户能力差，这是我们看到的现