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佐佑人力资源顾问人力资源管理一体化与人力资源管理革命 一、问题提出从传统人事管理转变为所谓的现代人力资源管理，无论对管理学界还是企业界都算得上一次不小的变革。但变革仍停留在职能层面，主要集中于职能内容、组织、地位等的调整，而非彻底的根本的“革命”。人力资源管理的理念和知识，在传播过程中非常容易被理解和接受。但在管理实践中，企业家或经营者们发现，人力资源管理的弹性实在太大，无处不在，无所存在，对人力资源部门的期望也是“高不成，低不就”。人力资源部门及其专业人员，面对高层、中层和员工的夹击，更是难以应对自如，处境非常尴尬。究其原因，关键在于深层次分析，人力资源管理本质上和形式上正趋于“一体化”，即与其他管理主体或要素逐渐融合。这种一体化趋势可能预示着一场革命的来临，因此，有必要从理论上作深刻分析。二、人力资源管理一体化1. 管理意义上的一体化传统的“管理”功能包括计划、组织、协调、人事（领导）、控制，人力资源管理脱胎于“人事”，自然而然也就承继了管理的功能基因。 传统意义上，管理是管理者的责任，因此人力资源管理是管理者的责任，并非什么新的理念，仅仅是个大家懒得推论的简单结论。假设管理者承担起人力资源管理责任，胜任人力资源管理者角色，人力资源管理就深入、渗入到一个组织的所有职能和业务领域。从这个角度看，人力资源管理透过管理者，最终与组织的所有职能和业务管理“一体化”了。32. 职能意义上的一体化传统管理者以业务为导向，重视计划和控制，忽视人的管理；管理者的人事功能和能力相对弱化，组织便以集中的职能形式加以替代。无论称为人事还是人力资源，一直被组织理所当然地作为一个最基础的职能，并落实为组织结构的一个最基本的职能组成部分。职能机构存在的价值和理由在于专业化。从人事部门到人力资源管理部门的角色转变，实质上就是专业化水准和层次的提升。人力资源部门的战略地位，取决于其专业化水平是否足以向高层管理者提供战略方面的咨询建议，而战略愈来愈“以人为本”，战略就是以人为中心的战略，甚至人先于战略。从这个角度看，人力资源管理部门以专业化服务于高层管理者，服务于组织的所有职能和业务部门以及管理者，其活动、目的和价值最终与管理者“一体化”了。3. 人本意义上的一体化组织是为人的目的而存在的，组织的利益相关者所包括的股东、客户、员工、社区，归根结底是人。新的时代要求还原被异化了的组织，必须回到人本起点，对一切管理进行革命。人力资源管理以人为对象，站在管理的最前沿和制高点，必将率先直面这场革命，并引发管理的整体创新。“人力资源管理”虽新鲜出炉，但已陷入职能泥潭，必须建构一个全新的概念。知识经济时代，人作为人的价值回归，人作为组织人的主体地位，人作为“人力资本”拥有者的所有者身份，这些特征使得最新的人力资源管理理论也难以自圆其说。知识员工、人才主权、内部客户、管理营销、分享经济 更多的新概念将构筑起革命的人力资源管理体系，如此才能更理性地解释：组织扁平化、人力资源管理权限下移、员工自我管理、员工持股从这个角度看，由主权人为主体组成的组织，对组织中的人的管理，更大程度上是人的自我管理了。以人为本，不再是组织的一句口号，而是4一个当然的前提。人通过组织进行“自组织”，以满足自我的个性化需求，因而人力资源管理与员工自我管理一体化了。三、人力资源管理革命基于职能建立的传统管理学概念体系，已强大到足以轻松自然地引导人们的思维，成为人们思考管理问题的当然的基本假设和出发点。“一体化”趋势，使得人力资源管理难以找到作为独立职能而存在的价值，那么应赋予人力资源管理以怎样的内涵？怎样构建全新、前瞻、有效的人力资源管理体系？概念现代、思想陈旧的人力资源观，从西方引入中国之日起，就已经面对革命或重建的门槛。“革命”就是要从根本上改变出发点，重新思考，前瞻把握，顺应趋势，创建崭新的以“人”为本的管理体系。发端于美国的BPR（业务流程重整）运动，是反动根深蒂固的职能管理思想的第一次革命，BPR 运用了先进的新式武器-IT 技术，取得了一定成效；但致命的是，BPR仅仅认识到人是重要的，而不是从人出发思考BPR，因此其成效大打折扣，受到很多企业家和学者们的非议。这是一次更深刻的革命。我们必须将企业组织的一切概念还原到“人”本身，企业是因为人也是为了人而存在的，远景是企业人梦想实现的愿景，使命是企业人为人类承诺的神圣责任和坚强信念，核心价值观是企业人共同的内心的价值取向。战略从人出发，服务于人又基于人，诺基亚的“科技，以人为本”就是这种全新的战略观。四、使命与行动人力资源管理革命以及中国人力资源管理体系建设，是推动中国企业组织成长的重大使命。我们在这里抛砖引玉，邀请企业界、学术界和专业咨询界的志同道合者们，以这种批判的眼光和视野，投身于这次管理革命，“中学为体、西学为用”， 共同探讨中国企业人力资源管理体系。佐佑顾问公司最先创导“大人力资源观”，尝试以战略思想突破职能的藩篱，强调全局、系统地看待人力资源，同时力避落入职能的窠臼。在咨询实践的基础上，佐佑基本形成“战略性人力资源管理”思想、技术和方法体系，并不断成功地应用于新的管理咨询项目。5志存高远的佐佑人，正聚合一切思想源泉和行动力量，肩负使命感，自主研发，探询新的思想路径。照搬国外（不排斥吸收）是没有前途的，未来就在我们自己的思想和行动中。6德鲁克说：“如果我们知道目标，目标管理是有效的，不幸的是，大多数情况下，我们并不知道我们的目标。”追求考核上的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误区。量化管理的误区文/佐佑顾问一、管理要义管理实质上是一个组织中存在的通过人实现其目标的活动。举凡组织必有目标，举凡目标必定通过人达成，举凡组织中的人必定是群体，举凡群体必定需要管理。因此，管理的要点是：组织。为什么设立组织？组织存在的理由和价值是什么？目标。组织的远景、中期和近期目标是什么？怎么设定？人。组织中的人认同目标吗？个人行为与组织目标一致吗？管理。如何通过人有效实现目标？有哪些管理系统和方法？二、量化管理在实践中，人们发现管理是一项并不简单的活动，于是越来越多的人致力于研究管理，泰罗、梅约、孔茨、德鲁克、波特、科特、圣吉、柯维；越来越多的工商人士致力于探求管理之道。研究或实践的路线虽各不相同，但主要有两条：偏重组织，偏重人。偏重组织的倾向于研究战略、结构和系统，偏重人的则倾向于研究价值观、文化和行为。与此呼应，前者强调“硬”管理，主张指标定量或量化，实行量化管理；后者则更强调“软”管理，主张以人为本，实行人性化管理。所谓“量化管理”， 典型的理论和实践案例包括：泰罗的定额管理， “二战”后福特公司“蓝血十杰”的统计管理，质量管理中运用的过程统计控制，BPR中运用的测评技术，支持管理的IT 技术系统，等等。但无论哪条路线，最终的目标是什么，才是关键所在，而这恰恰被研究者尤其实践者所忽视。三、目标与指标7目标是一个使用频率极高的管理术语，以致于人们几乎忘记了目标的本质含义，忽略了目标的基本常识，甚至忽略了目标的存在。管理学派的林立，管理学科的细分，管理者风格的差异，管理环境的多变，这一切使得人们或专注于完善学术的逻辑体系，或专注于构建某个子系统的自我闭环，或专注于解决紧急的业务问题.因而在管理实践中，常常出现这样的情形：公司制定了一揽子的衡量指标，并且指标之间逻辑关系清晰，形成完善的指标体系；公司将指标层层分解至各个部门或分公司，再制定相应的奖惩措施予以保障；公司分阶段统计指标完成情况，据此对各部门及其责任人进行奖惩。从理论上推断，在这样严密的“量化管理”下，公司理应不断达到目标。但往往事与愿违，公司总是难以实现目标。究其原因，流行的“量化管理”存在着几大误区。四、量化管理误区目标迷失与路线错误大多数情况下，公司的衡量指标是用于考核的，目的是考核有了标准和依据。指标设计和制定一般是计划财务部或企管部或总办或人力资源部，高层领导很少直接参与设计，往往是事后审批。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离公司目标的“个性化”指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标.而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心，特别是公司高层管理团队，常扮演“冲锋队”或“救火员”的角色，以致于没有时间完成最重要的战略管理任务。其结果是，公司的目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向；造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。定量或容易量化“Whats get measured, get it done.”这是一句管理名言，凡是能够衡量到的，就能够做得到。那么，衡量哪些内容和要点呢？衡量指标的设计或选取显然非常关键。8如何设计或选取指标呢？在实践中，高层或职能管理者常常会发现，有很多内容似乎是不可衡量的，尤其是“量化管理”派的理解：衡量量化，衡量就难上加难。衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。衡量的目的在于牵引公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。衡量指标必须支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则，可定量或易量化的指标可能违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。全面的指标体系“二八”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括有：计划指标体系、流程指标体系、统计指标体系、质量指标体系，等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，为确保体系的“科学性”，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了公司所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。单一的财务指标在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则发生变革，速度、客户、市场，已成为新的管理关键词。企业开始重新审视战略目标、战略管理程序，开始反思过去单一的财务指标体系。单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发公司经营管理者和员工的行为短期化；单一的财务指标导向企业内部，忽视了最关键的要素-客户，导致目标的偏离；单一的财务指标反映不出企业竞争优势所在-核心能力，难以引导持续成长和发展。卡普兰和诺顿的“平衡记分法”，系统的提出平衡公司生存与发展的绩效测评指标体系，将指标与战略目标相连接，并建立起一套战略管理框架“模式”。9指标量化到部门公司先设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实践思路。这里存在几个问题：一是指标往往是整体性的，分解不了；二是很多指标是多个部门或团队共同承担的，落实不下去；三是不少指标无法量化，量化倒不如如何围绕“指标”制定工作计划；四是考核部门容易落空，因为部门是个组织结构的概念，考核就要到人，到管理者再传递到员工。系统重于管理者不少公司应用IT 系统监控和管理指标体系，及时发现绩效偏差，进行分析和改进。系统的优点显而易见，但很多公司过分依赖系统，过分强调技术的力量而忽视了管理者的作用和员工的价值。人是系统的需求者、创建者和应用者，系统原本是服务于人的目的的工具，体用关系的错位，注定导致方向的偏离与结果的差失。10远景要“有势”，战略要“做实”文/佐佑顾问组织的远景如同一个人的远大抱负一样，能鼓舞人的斗志、激发人的热情， 帮助人克服道路上的坎坷曲折。一个人树立了远大抱负，不一定能成功，但卓越成 就者一定拥有远大抱负。组织也一样，成功企业必定拥有宏伟的远景目标。规划远景的意义在于形成“组织势”，这种“势”是无形的，但具有无穷力 量，可以使有限的有形资源（人、财、物）释放巨大能量，如同势不可挡、势如破 竹之势。具体来讲，远景还有以下目标：明确组织长远发展方向，让领导团队建立强烈的一体事业感指引组织制定一步步的阶段性目标并制定战略规划确保战略规划过程中规避市场诱惑，克服短期困难吸引并凝聚志存高远、有使命感和责任心的优秀人才但是远景描述本身并不能形成“组织势”，如何才能使远景产生势能呢?远景构建组织自身理想顾客需求趋势远景描述领导行为感染宣传鼓动远景传播愿景队伍愿景势能营造组织势制定阶段性目标阶段性战略规划阶段/年度工作计划绩效与奖酬管理组织绩效评价指标关键成功要素二级评价指标111 注重远景的构建过程。远景不是组织外在的人赋予的，更不会是咨询公司设计的。远景是经过组织拥有者和领导者对自身（现实与未来希望）和外部环境（政治、经济、客户等）进行科 学分析后提出的前瞻性宏伟规划。远景是组织内在的长远想法，其构建过程实质是 深思考、自激励、立大志的过程。2领导者团队必须对远景持有必胜的信念。远景首先是给领导者用的，不是给员工看的，更不是给外部看的。远景一定是超前的，因此对于大多数人来说是不现实的。但是领导团队对远景的自始至终、自内而外的真正理解和深信不移是至关重要的。领导团队对远景的坚信是远景是否有意义存在的根本。3领导者不断通过远景造就“组织势”。在领导团队对远景坚信的基础上，每个领导者必须时时事事表现出对远景的深信，让其他员工受到感染、得到鼓舞，使远景活化，产生力量。因此，看似虚无缥缈的远景只有透过领导团队才能产生巨大的能量，否则是苍白无力、毫无意义的。当然，员工对领导团队的信心是根本前提。4建设原景队伍，营造愿景激励氛围。以领导团队为核心，到管理层、到员工，逐渐选拔、培养、建设成一支愿意投身组织远景事业的有力队伍，并使之感到远景实现与个人事业发展、成就、经济回报之间的紧密关系。对于不能投入者予以舍弃，最终形成强大的愿景激励氛围。强大有力的组织势还需要有持续的朝向远景的阶段性成功来支持，要靠阶段性战略规划来落“实”。在远景下，从自身现实、外部竞争对手/市场两个角度出发，制定出具有挑战 性的近期阶段性目标，如3 年内成为国内XX 行业最具竞争力的企业。同时制定出5-7 个评价性的“关键评价指标”，可用来作为衡量目标实现程度的标准，这些评价指标更多的是从组织外部看，实现阶段性目标时组织的表现，更为量化和表象。如销售额/利润达到XXX，产能达到XXX，新技术/产品实现XXX，品牌知名度 XXX 等。战略落实12关键评价指标并不能作为组织规划自身战略的基础和依据，必须分析组织只有在哪些方面做强，才能实现阶段目标，并产生关键评价指标，这些方面叫做“关键成功要素”。仅仅围绕评价指标确定战略，往往适得其反，并不能实现自身阶段性目标。从关键评价指标和关键成功要素两个角度，还可以在分析明确更为细化的二级评价指标。战略规划应围绕关键成功要素制定，以落实、强化关键成功要素，产出关键评价指标和二级评价指标为目的，工作计划更多的是将战略规划落实、执行。用评价指标来管理、评估战略进展，用关键成功要素来确保做正确的事。远景与战略都是为用而做的，不是给别人看的，也不是为了标榜个性。关键在于组织有没有去投入，去规划设计，以及有没有去贯彻落实。即有没有重要，用不用更重要。总之，只有战略做实，没有远景，容易导致方向迷失，缺乏组织势能，会使有形资源的效力得到削弱。因此必须“势”“实”结合。宏伟远大的远景目标、前瞻有力的领导团队、忠诚专业的员工队伍加上科学的战略规划，必定能造就世界级成功企业。13员工持股与国企改革文/佐佑顾问一、员工持股及其经济分析1概念员工持股最早是由美国经济学家凯尔索提出的。他认为人拥有通过劳动和资本获得收入的基本权利，因此设计了一套能使企业每个员工既能获得劳动收入，又能获得资本收入的计划，即ESOP（Employee Stock Ownership Plan）。其含义是指企业全体员工按照一定份额享有企业部分股权。须强调的是，该部分股权为企业所有员工共同拥有，每个个体员工无权就该权益整体做出处置。因此，员工持股不是搞“私有化”。2经济分析从逻辑上分析，员工持股的兴起与发展有着一定的历史必然性。纵观生产力发展的历史，劳动者与生产资料的关系经历了“合-分-合”三个阶段。首先是人类社会早期，由于生产力非常低下，生产资料极度匮乏。为了生存，劳动者必须直接占有、使用并处分生产资料。此时，二者是合一的。然后，随着物质财富的丰富和社会分工的发展，劳动者内部产生了分化。大多数的劳动者只有对生产资料的使用权，而没有收益权（即剩余索取权）。再往后发展，价值的产生来源发生了很大变化，智力要素所占的比重愈来愈大，而它们是依附于劳动者本身的。因此，劳动者拥有生产资料且通过劳动创造了价值，理所当然应享有剩余索取权。员工持股使得被异化了的人与生产资料的关系（以及由此决定的人与人之间的关系）又恢复到了其本来的朴素形态：耕者有其田，工者有其股。所以，员工持股的本质是人力资源的资本化和私人财富的资本化。3意义中国经济学家张维迎说，企业最优的激励机制是能使“剩余索取权”和“控制权”最大对应的机制，最优的安排一定是一个企业员工与股东之间的剩余分享制。企业实践也证明，员工持股能相对有效的解决企业内部的“信息不对等”问题，尽可能使员工长期报酬与股东长期利益保持一致，在一定程度上避免短期行为和道德风险。其现实意义为：（1） 最大限度调动员工积极性。以往企业要激发员工动力，只能通过一些外14部感召形式，如奖金，不但增加成本，效果也难以保证。而员工持股则形成一种内在的利益驱动机制，让员工自觉、主动的关注企业的风险与收益，“马无扬鞭自奋蹄”。（2） 减少寻租现象，提高监督效率和效果。经济学中的寻租是指利用职权谋求不应得的利益。在雇佣制下，是所有者对劳动者进行监督，即少数对多数、上对下的监督，不但效果不佳，而且易引起被监督者的反感。而实行持股后，员工在相当程度上是为自己工作，一方面监督的必要性大大降低，另一方面此监督是员工作为企业所有者的相互之间的监督，无时、无处不在，能够防微杜渐，成本很低。二、员工持股在国企改革中的应用1国企改革应大力推行员工持股首先，国有企业在我国经济中的特殊地位，决定了国有企业改革必须把解决平等与效率作为终极目标。国有企业改革从放权让利、承包经营到股份制的实施，我们的注意力始终集中在提高企业的效率上，似乎忘却了广大企业员工的利益以及员工在推行现代企业制度中的地位和作用。尽管人力资源要素在企业价值创造过程中的作用日益凸显，但员工在企业中的地位及其利益却是每况愈下。其根本原因在于员工没有在企业的产权结构中拥有一席之地，员工仍然只是劳动者而非所有者，他们只是用自身劳动换取工资，基本没有剩余索取权。而且随着股东的日益外部化，员工的雇佣成份和性质也在增加。员工在企业的组织体系中是被管理者和被监督者，处于消极和被动的地位，严重地影响了员工参与企业生产经营的积极性和创造性。这种状况显然与国有企业改革的最终目标相左。实践证明，这样的改革逻辑已经影响了国有企业的改革进程与企业的经营绩效。尤其在当前WTO 的步伐日益临近的情况下，建立健全与生产力发展相适应、与国际惯例接轨的激励机制与分配方式（尤其是经理阶层），已是迫在眉睫。而这正是员工持股的优势所在。其次，国有经济布局与结构面临战略性调整，国有企业要“有所为有所不为”，其从竞争性产业领域退出已成为突出问题。员工持股为国有资本的退出提供了一条现实途径，有利于其战略性改组。另外，员工持股有利于明晰企业产权，尤其是一大批人力资源（包括管理、技术）占主导地位的新兴企业。国有企业的所有问题最终都可以归结到产权问题。而其中最突出的是“所有者缺位”和产权结构单一。实行员工持股可以使企业产权结构形成包括国家股、法人股、社会公众股、内部员工股的多元化股权结构，改变目前国有企业“一股独有”、“ 一股独大”的格局。从上述分析中可以看出，在我国目前的改革进程中，“员工持股”的发展动力主要是人力资源要素的资本化和私人财富的资本化。从长远看，我们需要大力推进这一进程。在我国的要素结构中，目前最稀缺的要素已经不是资本，而是人力资15源。人们普遍呼吁，要造就真正的“企业家”“知本家”。这实际上反映的是社会经济发展对人力资源要素的渴求。推进人力资源要素的资本化，促进收益分配向管理与技术要素倾斜，这符合现代经济发展的根本方向。2存在问题（1） 持股界限与程度确定不当。一方面是针对面太窄，量太少。如上海只针对董事长总经理，效果有限。一定程度上，实施持股计划效果与持股面、持股比例成正比。另一方面是过度持股。这样会强化“内部人控制”，形成对外部股东的歧视。“内部人控制”是指在企业所有权与经营权分离的状态下，企业的经营者与员工合作对企业进行实际控制，以损坏外部股东利益为自己牟取利益的行为。尤其目前国有企业正处在转轨过程中，国有资产管理体制尚未建立，更容易形成“内部人控制”。（2） 员工持股的平均化与强制性。有的企业以平均摊派的手段要求企业所有员工出资入股，在前一时期，更有甚者出于筹集资金的目的硬性规定，如果员工不购买员工股就意味着自动下岗。这显然违背了投资自愿的原则。实际上，在人人有股而又没有建立起相应的制衡制度的情况下，员工即使持了股也与过去企业百分之百属于国家情况下没有什么不同。（3）员工持股的福利化。企业股权结构的改善最终目的是促进企业绩效的提高，这是符合企业股东或所有者的利益的。员工持股是一个愿打，一个愿挨，企业不必担当恩人，员工也无需感恩戴德。但是，目前中国一些国有企业施行的员工持股带有福利化的倾向。企业将一部分股份无偿地送给员工持有,这无形之中助长了上市公司视员工股为一种福利手段。（4）员工持股者的短期行为化。这种情况在上市公司中最为突出。由于我们没有限制员工持股不得交易的法律和制度，并且将内部员工股视为一种福利，当募集公司一旦上市，一段时间后内部员工股也随即上市，几天之内大部分便逢高抛售。因此很难达到加强公司内部员工凝聚力、调动其生产经营积极性的初衷。（5）员工持股的无计划状态。尽管我国各地有许多国有企业都搞了内部员工持股，有些地方如北京、上海、天津、西安、江苏等颁布了自己的员工持股条例，但整体而言，没有一个系统的长远的发展规划，各自为政，各行其是，不仅相互矛盾，而且容易造成发展的不平衡。3员工持股方案思路(1) 未上市国有企业国有企业通过设立外部性的员工持股基金，或内部性的员工持股会，让员16工长期持有本企业的股票，并严禁转让。通过员工持股基金会持一定比例的法人股，这能够持续地促进员工在增进自我利益的驱动下充分发挥其积极性，来增强企业凝聚力。另外，这也有助于增强员工对董事会和经理层等的监督功能，从而促进企业转换经营机制。具体实施时应考虑：A.成立员工持股基金会或员工持股委员会，并赋予其法人资格，成为独立的经济实体。但严禁非企业员工进入基金会或持股会。B.基金会的基金应为开放式的，即可有条件地追加投资或根据一定条件（如员工死亡、退休、调离企业等）撤回投资。由此形成员工股的内部交易市场，规定只有企业员工才能入市交易。（2） 已上市国有企业我国上市公司员工持股是以内部员工股的形式出现的。而且上市公司发行内部员工股的比重并不小。由于内部员工股在一定时期之后就可以入市交易，且具有一定的获利空间，因此内部员工股更被视为一种福利。也许正是由于内部员工股未能起到激励员工的作用，正因为如此，最近证券管理当局已经明令今后上市公司不再发行内部员工股。但这是一种因噎废食的作法，我们要在看到现行内部员工股不足的同时，制定出新的上市公司的员工持股制度或计划，而上市公司恰恰更有条件制定出较为合理的制度来。因此，上市公司可以在现有基础上按照以下步骤积极推行员工持股计划。A 由于公司本身就是上市公司，所以，在确定内部员工股的价格时，参照的市场因素就比较准确，就能够制定出较合理的股票价格。B 上市公司相对规范的公司治理机制，为员工持股制度如员工持股会发展正常作用提供了制度优势。因此可以在保留上市公司内部员工股的前提下，大力推广员工持股会制度，并将员工持股制度同公司的治理制度有机地结合起来。17管理新视野领导性的行动Tsun-Yan Hsieh 著一、选择、塑造和结成领导班子凡是业绩优秀的企业，它的顶层都有一个业绩优秀的领导班子。这个领导班子不仅是一批在一起工作的高层管理人员的集合体，也不仅是由一些各自从事份内实际工作的成员组成的群体。关键在于这些人是否互相信任，是否真诚地怀着共同的理想。凡是真正有理想信仰的人，他们为理想而活着，把理想推向前进，把实现理想作为终身事业。用这一标准来衡量，大多数企业都有一个领导层群体，但只有少数几个企业的顶端才有一个真正的领导班子。因此，首席执行官的任务就是要在领导层群体中建立起一个领导班子。以后，这个班子可以扩大，吸收生产一线的改革斗士，也可以吸收外来的促进者如咨询专家，来帮助在全企业推动改革进程。但在初期，领导者的首要任务应该是在企业的最高层建立真正的领导班子。这样一个领导班子是至关重要的，因为它可以发挥领导者自己的能力和资源。首先，班子有利于分担重任。一项重大的改革进程包括成千项行动，是任何领导者个人所无法承担的。一个强有力的领导班子可以让领导者解脱出来，站到改革的最前线，那里需要上马新的工程，需要做出新的决策。正如一位成功的改革领导者，某金融服务公司首席执行官所说：“有着共同远大抱负的集体领导意味着，我无须老是去过问每个人肩上有多少工作，也无须总要告诉他们应该做些什么。可以让我解脱出来思考下一次挑战和下一个领域的问题。”领导班子还可以扩大和增强领导者的影响力。在企业里，不同的人员有不同的影响范围。例如，首席执行官适合同政府，同公司的经销商网络，以及同工会打交道；而主管制造的副总裁更适合同制造工人打交道，更有影响力。把适当的人选吸收进领导班子，首席执行官就能保证改革工作的各个组成部分都能有效地完成任务，并按照同一方向前进。那么，领导者怎样才能在领导层群体里建立起这样的领导班子呢?18共同的远大抱负。一个业绩优秀的领导班子围绕共同的远大抱负结合在一起，并在这一远大抱负引导下前进。所以，建立这样的领导班子的最佳途径就是，让高级管理层参与制定远大抱负的过程。可以从领导者的信念着手，公开讨论各种明显不同的可能前景，设法用更多的事实来确定哪些问题是必须解决的。通过坦诚的辩论，真正在理性和感性的基础上接受选择的方向。在参与制定远大抱负的过程中，每个领导成员都有机会帮助别人，同时也在别人的帮助下形成信念。我发现一种通病，即领导层有一种回避不同意见尖锐对立的倾向。其实这种不同意见有助于澄清什么是远大抱负，什么不是。回避矛盾只能导致接受泛泛的企业就是“母亲”的说法。这类前景没有可行动性，不能激发感情的振奋。同样，施加压力或政治性的“讨价还价”也产生不了真正的齐心协力的效果。公开意见对立所产生的火花有助于以一种蓬勃生长和广泛传播的方式点燃想象力。这样，真正做到“人人为我，我为人人”。结果，该承担义务的自然会去承担，领导者无须强迫任何人签约。共同的外部威胁和敌手。改革的需要往往来自外部威胁或“敌人”。例如，出现一批新的竞争对手，或要在一次机会争夺中击败竞争对手。然而，许多企业却愿意在内部冲突中花费大量精力，把自己人而不是竞争对手当成敌人。一个群体集中精力战胜真正的竞争对手，可以为其成员提供一个共同的凝聚点和非常必要的一种共同的紧迫感。为了避免一场灾害或为了与共同的敌人作战，就更容易做到齐心协力。加强互动。领导层需要在实际问题上，而不是在行政琐事上一道工作。社交、休养和集体活动不能代替为共同解决企业难题而表现出的真诚团结。真正的互动应该是超出日常组织形式的，它不仅仅是每周的管理会议或偶尔一次的半日休闲活动。领导班子成员必须共同花费几个月的宝贵时间，为了迎接一次共同的挑战而共同生活，同呼吸，共操劳。如果这样做了，他们会很好地了解彼此的长处和弱点以及彼此的信仰和动力。他们将学会当着别人的面去冒犯错误的风险。最后，加强相互参与，可以产生相互信任和共同观察事物的愿望。总之，它使每个成员都承担参加领导班子的义务。自我选择和自我约束。强有力的领导班子需要有能够打开局面的成员，这些人具有为共同的远大抱负而献身的意志，也具有其职能领域所需的才干和领导实施改革的能力。领导班子在企业改革中起着发动机的作用，不允许发动机的某个活塞出现不同步的现象。领导者的作用是选拔有可能成为领导成员的人才，以及面对某些成员可能提出的最初的问题。有些人的献身精神和才干值得怀疑，就要及早测试他们有无能力和意志迎接挑战。对那些明显不合格的人，应予以更换，或让他们离开公司，以免这些人对领导班子其他成员起到拉后腿和泄气的作用，或这些人本身变成背离选定方向的象征。这种做法似乎异常严厉，但多数强有力的改革领导者认为这样做是必要的，因为如19果在重大改革行动中“领导不力”，就要付出坐失良机的沉重代价。总之，一个领导班子应该是自我选择的，也就是说所有成员都积极选择参加领导班子。领导班子也应该是自我约束的，这样，今后出现诸如平衡工作负担之类的问题，可以由领导班子本身通过分摊压力和协商一致的办法来解决。业绩合同。自我选择和自我约束的部分内容是，要给领导班子每个成员规定任务，为改革作出什么样的贡献。重要的是，领导班子的每个成员都要做“实际工作”，不允许只当一名发表意见的成员，也不能单凭在公司任某职就成为领导班子成员。明确的业绩合同有助于领导班子各成员懂得互相依靠和确信每个人都分担合理的任务。这就意味着，领导班子除了要确定具体的集体奋斗目标外，还要尽可能明确地规定每个成员应作出什么样的贡献。成功要互相依靠。真诚的协作要求领导班子成员把集体成就置于个人成就之上。班子成员在集体框架之外的个人成就可能促使某些成员把个人奋斗目标放在第一位。尽管个人成就仍然是重要的，领导者能够帮助营造真正的集体精神，其方法是不断强调共同的远大抱负，并把对每个成员个人成就的奖励，如表彰、晋升、酬劳等，同班子的集体成就联系在一起。总之，信任和尊重是业绩优秀班子的特征。在一定程度上，它们来自共同的理想、得到证实的才干以及共同的威胁或敌人。考验一个班子是否真诚团结，要看它能否共同经受住某一事件的冲击。例如企业危机，它激励着班子为着一个压倒一切的目的采取协同一致的行动。能够经受住这种考验，就证实了班子里各个成员的勇气；也使他们增强信念，懂得集体的成就远远超过单个成员的成就；同时增强了他们的信任感，班子成员可以互相信赖和依靠。最强有力的冲击事件往往会诱使领导班子成员背离共同的远大抱负或互相背离。这时，领导班子的其他成员有可能为了自己的利益而抢夺他的职位。然而，这些人坚定地支持首席执行官和他们共同制定的远大抱负。经过火的考验，他们的互相信任得到了证实。二、采取有象征意义的行动领导者身处企业的顶层，行动引人注目，他的行动对形成企业的价值观起着关键的作用。处在这种地位的领导者能看到什么是业绩的驱动因素，什么能使公司在竞争中占优势，从而能够找出必须加以制度化的核心价值观。例如，麦当劳公司著名的四项承诺-质量、服务、洁净和价值(QSCV：Quality，Service，Cleanlinessand Value)。由于领导者知道人们期待他发出信号指出什么是最重要的，因而他就能采取有象征意义的行动公开表明他对企业价值观的承诺。这种行动应与价值观始终保持一致。20这是从理论上说的。然而在实践中，许多首席执行官不愿采取这类有象征意义的行动，感到这样做不自在。这是为什么呢?1说到做到在开始阶段，许多首席执行官对有象征意义的行动缺乏实践经验。尽管下层员工很熟悉这类行动的意义和场合，但高级领导层未必了解。加上许多首席执行官以为这种有象征意义的行动需要具备演员的戏剧才能，而他们怀疑自己是否有这种才能。但事实是，一般领导者无须矫揉造作就能适应这类有象征意义的行动。正如一位在这方面取得成功的首席执行官所说：“我的第一直觉就是向人们讲解我们的价值观。我告诉他们这些价值观是什么，为何如此重要。但人们投入和激动的程度并不像我想象的那样。后来我认识到，讲解价值观的最佳办法是按我自己的认识把它描绘一番。采取有象征意义的行动就好比几笔有力的勾划，使人们能够很快看出图画的轮廓，由他们自己画出图画的细节。这时，他们才真正感到激动，并开始想办法把这些价值观融入他们自己的业务活动中去。于是我观察研究基本事物和日常业务活动，用象征符号表现价值观，勾划出它的基本轮廓。人们立即就能理解这基本的东西。”知名的成功领导者所采取的有象征意义的行动有许多确实与日常小事有关。然而仔细观察后就可以看出，这些领导者并非矫揉造作，而只是按他们自己的信念去做，实践自己的信念，并加以人格化。例如，麦当劳公司的雷克罗克(Ray Kroc)为了实践他本人对洁净的承诺，每天会见经理们之前，总要例行地在其餐厅的停车场里捡拾一些垃圾。克罗克还经常在星期六从事“清洗”工作，诸如把地面上的口香糖刮掉，或清洗拖把绞干机的洞孔。这并不是装装样子，而是在实践他的信念。同样，沃尔玛商场的萨姆沃尔顿(Sam Walton)实践着自己关于成本意识的承诺。他的办公室看起来像是“某些卡车运输公司的地区仓库里的景象”，他经常在这个“仓库里”召开董事会。这种做法是很难伪装的。2保证持之以恒这种有象征意义的行动的戏剧性部分来自企业本身，人们并不希望首席执行官去做这些琐碎小事。即便如此，在做那些理应由首席执行官来做的事情，如制订规定和监控业绩等时，领导者同样也有机会象征地阐明重要的价值观。正如一位领导者所指出的，关键在于要“不厌其烦地坚持”价值观。斯图伦纳德(Stew Leonard)是以他的名字命名的百货连锁店的领导人。他为了强调为顾客服务的宗旨，在连锁店门前竖起一块三吨重的大理石石碑，上面刻有“斯图规则”：“第一条：顾客永远是对的！”“第二条：如果一旦顾客错了，请21再读一下第一条规则。”伦纳德还悉心倾听顾客的意见，他定期召集重点顾客听取意见，并把顾客意见箱里的意见打印出来每天分发给商店经理们。他确信倾听意见是必要的，他的经验证实了这一点。与此类似的做法是：酒店领导人比尔马里奥特(Bill Marriott)注重了解详情。他每年要乘飞机旅行20 万英里，进行实地考察。他特别注意“细微”的缺点(比如做糕点没有上色)并注意改进。例如，他赞扬一位经理把放在门口的椅子挪个位置后，使大堂看起来美观得多。领导斯堪的纳维亚航空公司作出重大改进的詹卡尔森(Jan Carlzon)非常重视航班的正点率。他经常在办公室里通过电脑终端监控飞行业绩的“实际时间”，然后直接打电话给登机口，查问飞机推迟离港的理由，并表扬那些克服困难保证飞机正点离港的机组。3创造传奇这类行动并不是通常所说的英雄行为，它们不需要高强度的精神训练或冒生命危险的勇气。然而这类行动却比背诵式的演说和精心策划的录相片更加强有力和便于记忆，能够把“什么是这里真正有份量的东西”的信息传遍整个企业。这类行动告诉在场的每一个人，领导者真正崇尚这些信念。同样重要的是，这类行动容易引起联想。人们可以看出它们的含义，然后就会津津乐道地在整个企业里传播。这些故事一旦传播开来，生活小事就会变成传奇。人们可以很容易忘记一次演说，却会记住传奇以及它背后的价值观。领导者不一定非要像雷克罗克或比尔马里奥特那样去采取这类象征手法。这是凡人都能做到的事，只要问问你周围的人就行了。一位实事求是的食品公司首席执行官每当有意无意地遇到公司员工时，总要抓住机会问：“你最近在工作中有什么新的主意吗?”使人理解到倾听企业各级人员的新主意是很重要的。另一位受聘于一家加拿大制造商的首席执行官，对企业的一些浪费行为和缺少紧迫感感到担忧。他没有搬进前任腾出来的豪华的、用橡木镶嵌的办公室，而是住进靠近接待区的一间狭窄的房间，配备领导层用剩下来的家具。这一信息传播开了。关键是要明确远大抱负中的重要价值观，然后到处察看企业的日常活动，寻找机会自然而然地去做，剩下来的事就留“谣言制造厂”去做好了。4改革语言在改革时期，领导者在塑造价值观方面起着更加重要的作用，因为一整套新的价值观将居于支配地位。为实现这种价值观的转变，领导者必须亲自当众阐明新的22价值观并表明自己信奉这些价值观。这样，人们才会相信改革是真实的，并会着手把改革所依据的价值观具体化和制度化。强有力的领导者会利用各种论坛和机会不断地反复强调新价值观，各种仪式聚会，诸如给新员工作上岗培训，参加退休员工联欢会，甚至安全讲座等，都可用来作为塑造价值观的场合。例如：在沃尔特迪斯尼公司新员工第一天来到公司的上岗培训会中，高层经理们同新员工见面，讲述有关迪斯尼公司的传奇故事。别的公司的经理们可能会认为新员工初来乍到，身(份)低级微，不值得为他们花费时间，但迪斯尼公司的经理们却认为这是灌输价值观的理想时刻，因为这时新员工热情、开放，正在积极寻找“这里什么是有份量的东西”的线索。创造新的语言总是为了召唤远大抱负所必需的价值观。例如，迪斯尼公司认为它设置主题公园就是为了让人们感到好玩。当新员工加入迪斯尼公司时，他们就懂得观众座上的员工就是“演员”，而人事部门作用是“分配角色”。没有顾客，只有冠以大写字母的“特邀演员”。在斯堪的纳维亚航空公司，詹卡尔森开始把航空公司员工与顾客短暂的交往称作“真相时刻”。他这样做是为了让人们理解，顾客对航空公司的整个看法就是在他们同售票员、机上服务员或行李员几次短暂而重要的交往中形成的，在这种时刻善待顾客是极为重要的。与此类似的做法是，一家中西部印刷公司QuadGraphics 公司开始不把自己称为印刷公司，而称作“学习机构”，公司员工每周要用一天工作时间进行培训，以便为顾客提供不断改进的优质服务。23辅助型团队领导编者按：你是否知道自己属于哪种领导风格？如今时代不同了，如果你依然故我，仍惯于过去的独断型领导，现在就应该警醒自己，向辅助型领导转化了。辅助型领导重在鼓励员工参与，充分发挥他们的积极性和创造性，在团队为主的工作环境中尤其适合。在当今瞬息万变的商业竞争环境中，辅助型领导不失为企业提高业绩、赢得竞争优势的有利武器。本文简要介绍了独断型和辅助型两种领导风格的迥异，并着重介绍了如何在团队工作环境中做一个辅助型领导，鼓励团队成员参与你的企业决策，帮助你建立真正富有成效的团队。遵循本文的思路，结合中国的文化特色，你定能发展出一种适合你企业实际的领导风格。过去几年经理人的职能发生了翻天覆地的变化。由于人们的工作态度有所变化，旧的独断型管理风格已无用武之地。现在的员工意识到正是团队和授权等观念使工作得以完成。因此，新世纪的经理人要做这些观念的忠诚信徒。要适应当今商业环境的领导风格，必须更多地采用辅助型领导模式。其特色是能指导、鼓励、倾听并教授。独断型领导与辅助型领导对其权威的看法不同。独断的领导视其为自己的权力，通常不愿与别人分享。而辅助型领导则认为其权威是可以分享的，并用之于为团队成员授权。辅助型领导在团队中采用授权方式，因而一般能够取得较好的成绩。他们鼓励创造力的发挥和脑力激荡来提高团队的业绩。相反，独断的领导往往压制团队内的独立思考和创造性的发挥。几乎无一例外的是，辅助型领导带领的团队成员更可能支持团队领导的决策，并更加努力地贯彻实施。为什么？因为团队成员以某种方式参与了决策过程。24由于大家共担实施决策的责任，所有团队成员的才智往往能得到更加充分的发挥。相反，独断型领导的团队倾向于同领导作对。因为他们想参与，而独断型团队领导不愿意给予他们足够的权力，甚至紧抓权力不放。作为辅助型经理人，你的目标是通过增加员工满意度来提高工作效率和业绩。要做到这点有四个要素：领导目标明确；授权团队成员；达成共识和过程指导。领导目标明确对于企业设立的目标，必须让所有员工心中了然，因为是这些目标将不同的工作部门凝聚在一起。在制定这些目标和要求时，要求团队成员提出他们的想法。要对员工的要求积极回应。当他们向你提出要求时，如果不能立即答复，就应该明确告诉他们你的回复时间。即使你没有他们所需的信息，也应信守承诺，让他们知道你正为此努力。顾客服务应是双向的。千万不要与任何团队成员产生冲突或对他们心生敌意。放下自我，培养强烈的合作精神。意见分歧是有益的，但应采用专业的、互相尊重的方式。高度重视所有员工，尊重他们。对斤斤计较的行为不要宽容。宣传具有凝聚力的口号：“我们是一个团队，要象团队一样工作。”鼓励积极有益的思想交流。不要贬低员工或背后指指点点。授权团队多问少讲，多听少说，这是金科玉律。员工应能感到他们所提出的意见对企业是重要的。要求员工出谋划策。让团队提出解决方案。避免凡事由自己一锤定音。定期召开团队会议，创造一个激发创意和为最后决策集思广益的公开论坛。一般而言，应让团队参与到决策过程中。团队成员提出好主意或取得成功，应通过诚恳适时的表扬给予支持。建立共识在团队环境中，意见分歧是很自然的。你的工作是对整个过程进行指导，使对这些分歧的讨论是积极的、公开而诚恳的。把所有问题摆到桌面上来。不断探求团队成员的意见，直到你感到他们已经提尽了所有问题或多数问题。允许员工表达他们的观点。但在小组会议中讨论应有条25不紊。要让对话有的放矢，并不断进行下去。应强调想要达到的结果。强调团队及公司的目标，有助于将重心放在决策上。过程指导要提供明确的指导，解决争端不计代价。要让团队以目标为中心。一般来说，你代表团队的控制机制。你的工作是指导团队成员达成一致。让员工知道想法无好坏之分。鼓励坦诚而公开的交流。将不同个性的人融聚到一个团队中，具有挑战性但绝非不可能。要记住你是在与人打交道，仔细观察团队中的不同个性是如何相互影响的。聘用决策对组建一个有效团队至关重要。招聘时，要自问一下这个人是否会与团队的其他成员合拍。他/她可能有丰富的经验，但个性不一定和团队的其他成员合得来。保持一种以工作为中心的轻松环境。应允许员工在工作中轻松一下。但应要求他们努力工作。过于苛求自己并以此推己及人，就会导致一种了无生气的工作环境，不利于团队成员之间的高效