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绩效管理小总结范文 绩效考核小总结 一、给绩效考评起一个漂亮的名字，并做一个精美简明的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每一个表格怎么填。 二、职责分清，以达共赢部门经理的职责给员工设定绩效目标针对员工的绩效表现及时提供反馈填写评分参与考核结果的运用，规划员工发展针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈人力资源部职责开发绩效考核系统（设计绩效考核流程、设计表格、填写指南）为评估者和被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与考核结果的运用，规划员工发展 三、设计绩效考核系统的流程1.获取支持领导的支持（说服老板，让老板替你说话）、员工的投入（绩效考核对员工好处最大）2.合适的考核工具简单实用3.选择考核者在一个成熟的组织里，当员工有晋升潜力的时候，可考虑用360度考核；涨工资和发奖金让经理评判就足够了。 4.确定考核时间5.保证评估公平管理层评审（总经理或副总经理；部门经理；人力资源部经理；不参与业务的，和他工作最近的别的部门的员工）1)申诉条件/申诉形式/申诉渠道如果员工认为在考核过程中受到不公平对待，或认为考核结果不客观，有权对存在的分歧向直接上司提出口头申述。 上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，员工可在公布考核结果后3个工作日内填写书面的绩效申诉单向人力资源部进行申诉。 2)申诉处理和申诉反馈a、人力资源部负责对申诉报告进行审核调查、了解事实真相，并根据情况决定是否需要提交绩效管理评审会（3-5人组成）进行绩效申诉评审。 b、如果员工申诉内容属实，绩效管理评审会需按考核流程对申诉人重新进行绩效考评，以评定员工该月度绩效考核成绩。 c、人力资源部应在接到绩效申诉单的5个工作日内组织绩效管理评审会完成申诉评审处理工作，并在申诉评审完成后2个工作日内将最终考核结果反馈给申诉人。 d、所有员工的绩效申诉处理资料由所在公司人力资源部归档保存。 四、绩效管理实施步骤1绩效计划活动与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间新绩效期开始2绩效实施与管理（记录、反馈、指导）活动记录绩效（关键事件法）根据目标和绩效记录及时提供反馈就问题与员工探讨，提供指导建议时间整个绩效期间3绩效评估与评估结果面谈活动评估员工绩效；就评估的结果与员工讨论时间绩效期结束时4评估结果使用员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动1绩效计划举例说明张严北方区人力资源经理目标设置和绩效检查表雇员张严部门人力资源部经理（职位）人力资源总监目标协议期间（考评期）岗位北方区人力资源经理工作描述附件是否目标设置绩效评估关键目标关键活动（怎样达到目标）关键衡量标准（评估成绩的标准）权重%执行报告比率得分1招聘在北方区所有管理级的职位都不是招聘专员来招，而是人力资源部经理亲自去招参加2月份一个外企主办的招聘会签定三家猎头协议，请他们给我推荐人才大肆鼓励员工推荐经理级的职位，发动员工去推荐他们合适的职位在12月31号之前招聘，成功招到今年预算的10个经理级职位，如果其中有1个招聘的职位没过试用期就离职，评3分；一个都没有离职，4分；不仅没有离职的，而且来了以后都表现得特别好，很快融入环境，所明招的是非常优秀的人，得5分150.75（15%*5）52员工培训与员工发展要参与北方区培训，虽然公司有自己的培训主管，但是张严要对各个部门经理进行职位培训及发展培训，而培训主管是负责员工培训的250.7533员工关系管理鼓励每个部门经理和其员工主动沟通（正式的、非正式的）实施走动性管理，经常到各个部门，每个月同不少于20%的员工谈话（跟员工聊天的覆盖率直接导致员工满意度的升降，员工会认为有没有人在注意自己，领导是否关心自己）出内部刊物，增加内部信息沟通组织员工活动今年年底的员工满意度调查如果比去年高了3个百分点，就算达标3分；高了5个百分点，良好，分；高了10个百分点，优秀，5分；今年满意度调查比去年下降了，就是2分，1分这个标准500.514薪酬福利张严是北方区的经理，上面还有一个老板负责所有的薪酬福利设计，而张严要做的只是在北方区执行而已，只是一个执行的角色，但是每天都在做100.332.3讨论日期版本_评价日期版本_雇员签字经理签字2绩效实施与管理 （1）绩效反馈中的汉堡原理先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束 （2）BEST反馈（描述行为）马莉，这是你第二次应收帐款出错了。 （表述后果）你这样做影响了你这个季度的表现，并且销售部对咱们财务部的意见更大了。 （征求意见）这种情况你觉得应该怎么改进呢？停然后员工说，我真的不对，我应该怎么怎么改（放眼于未来，就是说一说肯定的事）这样做对你和部门的形象都非常有帮助，值得考虑，改进不好的地方，对我们来说都很重要。 3绩效评估与评估结果面谈绩效考评的准备工作 （1）绩效评估讨论的准备1)回顾员工岗位职责2)回顾与员工共同讨论并达成一致的本阶段工作目标和标准3)回顾员工本阶段的工作绩效表现（绩效记录；公司内外部对员工的绩效反馈）4)评估员工在评估期间的工作表现，并与工作目标和标准作对比，确定绩效评定等级（绩效评估）5)注意与员工对绩效看法的分歧，最好提供具体的例子（绩效结果讨论）6)考虑被评估者的职业机会和职业限制，准备好与他们进行这方面的讨论（员工发展计划） （2）通知员工提前做准备考评前，经理要告诉员工，会在一周后的几点到几点，将做一个关于你过去这一年考评期的评估面谈，希望你用一周的时间做好准备。 员工心里立刻反馈出你尊重我。 （3）考评环境 （4）选择双方精力充沛、思维敏捷的时候来作绩效评估 （5）谨防打分的偏见4评估结果使用员工与经理进行绩效评估沟通，亦员工发展规划及培训计划的会谈。 员工和经理共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的