组织结构设计培训课程(PPT 28页).ppt

管理学 主讲 经济管理类专业主干课程 第九章组织结构设计 第九章组织结构设计 第一节组织结构设计的程序和内容 第二节组织的纵向结构设计 第四节组织的职权体系设计 第三节组织的横向结构设计 第五节组织结构发展的趋势 学习本章的目的和要求通过本章学习 掌握组织设计的意义 程序和内容 了解组织结构的发展趋势 第一节组织结构设计的程序和内容一 组织结构设计的程序组织结构的设计是一项复杂的系统工程 因而必须服从科学的程序 这个程序一般包括以下几个步骤 1 确定组织目标 2 确定业务内容 3 确定组织结构 4 配备职务人员 5 规定职责权限 6 联成一体 二 组织设计的内容要使管理工作尽可能地有效 健全的组织机构是极为必要的 因为 组织机构形成一种决定所有各级管理人员职责关系的模式 一个健全的组织机构一般包括 决策子系统 指挥子系统 参谋子系统 执行子系统 监督子系统和反馈子系统 第二节组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计 就是确定管理幅度 划分管理层次 一 管理幅度管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数 一 影响管理幅度的因素1 职务的性质 2 工作能力强弱 3 工作本身的性质 4 标准化和授权程度 5 信息反馈情况 二 确定管理幅度的方法1 格拉丘纳斯的上下级关系理论 直接的单一关系 ABACAD直接的多数关系 ABCABDABCDACBACDACBDADBADCADBC交叉关系 BCCDBDCBDCDB 2 变量依据法变量依据法是美国洛克希德导弹与航空公司研究出的一种方法 该方法是通过找出影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量 把这些变量按困难程度排成五级 并加权使之反映重要程度 最后加以修正 提出建议的管辖人数标准值 见表9 1和9 2所示 这种定量地 综合地研究影响管理宽度的关键因素 为我们确定适当宽度指明了方向 表9 1影响管理幅度的主要因素及重要程度 表9 2推荐管理幅度 二 管理层次1 管理层次与管理幅度的关系管理幅度同管理层次成反比关系 管理幅度越大 管理层次就越少 反之 管理幅度越小 管理层次就越多 2 扁平结构和直式结构按照管理幅度和管理层次的不同 形成两种结构 扁平结构和直式结构 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构 直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构 第三节组织的横向结构设计一 部门的含义部门是指组织中主管人员为完成规定任务有权管辖的一个特殊的领域 部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程 二 划分部门的原则1 部门力求维持最少2 组织结构应具有弹性3 确保组织目标的实现4 检查部门与业务部门分设 三 划分部门的方法划分部门的常用方法有以下几种 1 人数部门化2 时间部门化3 职能部门化4 工艺部门化5 产品部门化6 区域部门化7 顾客部门化 第四节组织的职权体系设计一 职权 一 职权的来源权力是指影响他人或组织行为的能力 职权则是来源于组织中职位的权力 1 职权的来源古典管理理论认为 职权来源于一个人在组织中的地位 即职权是沿着组织的指挥命令系统从上至下授予下来的 随着组织层次的降低 职权的范围逐渐变窄 职权的终极来源是组织的所有者 所有者将经营管理权授予董事会 董事会再把部分职权授予总经理 以此类推 层层下授 其结果使得低层次管理者的职权要比其上司的职权要小 2 影响管理职权有效性的因素限制管理职权有效性的因素主要有 上级的职权 交叉的职权 下级的个人权力 二 职权的类型1 直线职权 直线职权是一种完整的职权 拥有直线职权的人有权作出决策 有权进行指挥 有权发布命令 2 参谋职权 参谋职权是一种有限度的 不完整的职权 3 职能职权 职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力 这部分职权大多由业务或参谋部门的负责人来行使 三 正确处理三种职权的关系1 确保直线职权的有效运用确保直线职权的有效运用 应注意两点 直线主管必须保持独立的思考和决断能力 不能为参谋所左右 参谋应多谋 直线应善断 直线主管必须对计划的实施负主要责任 参谋部门只提出计划或建议 直线部门必须做出采纳这项计划的决定 并对实施的成果负主要责任 2 注意发挥参谋职权的作用参谋人员多是某一方面的专家 应当让他们根据客观情况提建议 而不应该左右他们的建议 3 适当限制职能职权限制职能职权的使用要注意以下两点 一要限制职能职权的使用范围 二要限制级别 二 集权与分权 一 集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 与此相对应 分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散 二 衡量集权和分权程度的标志衡量分权程度的标志主要有四个 1 决策的数量2 决策的范围3 决策的重要性4 决策的审核 三 影响分权程度的因素影响分权程度的因素有 1 决策的代价2 政策的一致性 3 组织的规模4 组织的成长 5 管理哲学6 人才的数量和素质 7 控制的可能性8 职能领域 三 授权分权一般是组织最高管理层的职责 授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术 分权是授权的基础 授权以分权为前提 一 授权的意义管理者授权的意义在于 1 管理人员可以从日常事务中解脱出来 专心处理重大问题 2 可以提高下属的工作积极性 增强其责任心 并增进工作效率 3 可以增长下属的才干 有利于管理人员的培养 4 可以充分发挥下属的专长 以补救授权者自身才能的不足 二 授权的过程授权是指管理者将份内的某些工作托付给下属 或他人 代为履行 并授予被托付人完成工作所必要的权力 使被托付人有相当的自主权 行动权 授权的含义包括以下三点 1 分派任务 2 授予权力 3 明确责任 三 授权的原则为使授权行为达到良好的效果 需要灵活掌握以下原则 1 重要原则 2 明责原则 3 适度原则 4 不可越级授权 第五节组织结构发展的趋势进入八十年代以来 在全球化 市场化和信息化三大时代大潮的背景下 组织环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势 另一方面又对组织应付这种趋势提供了一定的技术工具 组织结构总的发展趋势表现出非层级制的趋势 具体表现为扁平化 柔性化 分立化和网络化四个基本趋势 一 组织结构的扁平化趋势20世纪90年代初期 西方出现了一场声势浩大的 企业再造 运动 核心思想是把原来的金字塔型的组织结构扁平化 组织结构的扁平化是为了适应组织环境日益复杂多变所提出的挑战 它的顺畅运作需要具备两个重要条件 一是现代信息处理和传输技术的巨大进步 能够对大量复杂信息进行快捷而及时的处理和传输 致使多数中间组织失去存在的必要 二是组织成员的独立工作能力大大提高 管理者向员工大量授权 组建各种工作团队 员工承担较大的责任 普通员工与管理者 下级管理者和上级管理者之间的关系由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变为一种新型的团队成员之间的关系 二 组织结构的柔性化趋势组织结构柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利用 增强组织对环境动态变化的适应能力 它表现为集权和分权的统一 稳定和变革的统一 柔性化的典型组织形式是临时团队 工作团队 项目小组等 三 组织结构的分立化趋势分立化 是指从一个大公司里再分离出几个小的公司 把公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司与公司之间的关系 分立化分为两种方式 一种方式是横向分立 另一种方式是纵向分立 四 组织结构的网络化趋势随着市场竞争的日趋激烈 越来越多的大公司认识到 庞大的规模和臃肿的机构设置不利于企业的竞争力的提高 因此 许多大公司在大量裁员 精简机构和缩小经营范围的基础上 对企业的组织结构进行重新构造 突破层级制组织类型的纵向一体化的特点 组建了由小型 自主和创新的经营单元构成的以横向一体化为特征的网络制组织形式 企业组织结构的网络化 具有两个根