组织知识的定义与获取概述(PPT 28页).ppt

第五章組織知識的定義與獲取 第一組麥賢章 陳敏璋 陳明和指導老師 林東清博士 第五章組織知識的定義與獲取 5 1組織知識管理的流程觀點5 2組織知識的定義5 3組織內部知識定義的主要方法與工具5 4組織外部知識的定義5 5組織外部知識的獲取5 6組織外部知識獲取的主要優缺點5 7組織外部知識獲取的主要方法5 8跨組織的知識交流管理 5 1組織知識管理的流程觀點 5 1 1 流程的基本觀念組織有了KM策略方向後 要針對組織的知識缺口 核心能力 價值命題及競爭優勢等價值得知識來進行管理 轉化 舉例來說 看第二頁 知識是轉化的成果 也就是透過流程所產生出來的價值 將存在於組織內外員工或群組內引 片段 私有的知識以最有效的方式來充分的轉化成組織最有價值的智慧資產 進而提升組織的競爭優勢 5 1 2 流程的不同分類架構 5 1 3組織知識的策略定義獲取與創造的關係架構 為了達成策略目標 組織必須要清楚定義下列問題 1 我們需要哪些知識 知識策略 2 我門目前有哪些知識 知識內部定義 3 1 2 我們還缺哪些知識 知識缺口 4 目前外部有哪些我們需要的知識 知識外部定義 5 我們如何有效獲取外部既存的知識 知識獲取 6 內外部不存在的知識要如何自己創造 知識創造 5 2組織知識的定義 5 2 1組織知識定義的基本觀念組織知識的定義 組織為了獲取其所需要的重要知識及有效利用其已擁有的知識 必須清楚了解其內部 外部存在著哪些重要的知識 5 2 2了解知識定義的主要議題 5 2 3組織知識定義的原因利用組織知識來防止及解決下列問題一 內部知識的定義方面二 外部知識的定義方面 包括對環境的了解 分析與學習等問題 一 策略面上 組織無法了解知識的缺口 二 操作面上 1 知識重新開發的浪費 2 無法快速有效解決問題 三 資源利用面上 1 無法充分發揮即利用既存有價值的知識 2 人才的錯誤評估與配置 1 無法了解外部環境的重要變化 2 無法分析本身知識的SWOT 3 無法有效執行標竿學習 5 2 4組織知識定義背景與目前的問題 1 沒有專人負責 2 知識爆炸 3 人員的流動速度快 4 組織流程再造造成的人員流失 5 各自為政 6 群組知識的動態性與內隱性 BPR解雇了許多掌握內隱但重要的知識協調者與仲介者 BPR解除了大部分的備援與重複的人手 1 哪些工作需要哪些知識 2 這各工作要如何做才能事半功倍 5 2 5組織知識定義的主要標的與目標 1 誰懂什麼 2 誰最適合做什麼 1 重要工作相關知識 2 工作成功的知識 1 有效解決問題的知識 2 組織重要的價值觀 哲學與文化 一 員工的知識 二 團隊知識 三 工作知識 四 組織的知識 1 每個員工有哪些知識 2 誰最適合擔任這個工作 1 哪些團隊有哪些經驗 2 團隊戰力要如何組成 1 團隊的集體智慧 2 團隊的最佳組合方式 四大類組織關鍵知識 一 組織知識定義的主要標的 5 2 5組織知識定義的主要標的與目標 二 組織知識定義的主要目標 一 在靜態的定義上 1 定義知識位置所在 2 定義最佳實務 3 相關文件與知識的攫取 4 人際網路的了解 二 在動態的追蹤與更新上 1 追蹤知識的流失 2 了解知識的流通管道 3 追蹤新能力 5 2 5組織知識定義的主要標的與目標 三 組織知識定義的重要原則 1 知識的定義要有選擇性 2 知識的定義內外部都重要 根據知識策略的指導 組織只能對有價值的某些核心知識進行了解與定義 不能全面開打 以免員供產生知識超載的情況及組織發生 什麼事都做 但什麼都做不好 的情況 除了內部知識定義外 組織也要相當重視外部知識的典範轉移 分析自己知識的SWOT 並利用標竿學習了解自己與外部箱比 知識缺口與不足在哪 5 3組織內部知識定義的主要方法與工具 5 3 1在個人層次方面 包括兩重主要的工具 1 專家黃頁 2 知識圖 一 在員工技能的定義方面 what who where how二 在知識資源的定義方面 知識地圖的利用 一 知識圖的定義與各種類型 1 知識地形圖 2 知識資產地圖 3 知識來源圖 二 知識圖的製作三 注意事項 專家其具備的技能與知識其技能與知識深入程度 無知者 初學者 進階初學者 有能力執行者 熟練的執行者 師傅級 大師級 以圖形記載級呈現組織內重要知識資產儲存地點 1 定義出重要的核心流程 2 定義出與此流程相關的知識與專家 3 定義出連結 4 利用圖示 5 設立分散式隨時更新技術 1 知識定義要有選擇性與範圍 2 要注意員工個人的隱私權 5 3組織內部知識定義的主要方法與工具 5 3 2組織集體知識一 組織集體知識的基本概念 集體知識組織的競爭優勢集體智慧 儲存在集體團隊內 由成員透過彼此商討 貢獻 互助 分享而產生的整體性 不可分割性的知識 常賴於是否有難以模仿的優勢能力 而這些核心能力本質上就是一種內引的結構資本 也就是所謂集體知識 1 不可分割性 2 集體共有性 3 容易流失性 4 綜效性 5 內隱性 5 3組織內部知識定義的主要方法與工具 5 3 2組織集體知識 主要儲存地方包括 組織的核心流程 組織的專家經驗 組織內的智慧財產權 組織內的非正式人際網路 二 集體知識主要的定義法 一 組織核心流程知識定義的主要方法 能力地圖的使用 二 專案經驗知識的定義方法1 專案經驗知識的特性2 專案經驗知識定義的困難3 定義專案經驗知識的主要方法三 組織智慧財產權與無形資產的定義 1 專案為一臨時組織 2 專案為單一 偶發性 非例行性 3 成員來自各地 以故事來說明案例主要有下列好處 1 清楚的來龍去脈 2 高度的人性化 3 不受結構限制 專利權品牌商標權利金 5 3組織內部知識定義的主要方法與工具 四 定義組織的非正式人際網路結構 一 非正式人際網路的基本概念 二 三種重要的非人際網路 三 人際網路的引申與利用 組織的員工不管是個人在執行工作或群組合作組成團隊 當其碰到問題時都常會有他們私底下 非正式的諮詢對象與溝通的網路 定義出私底下1 大家最信任的人2 大家最常請教的專家3 沒有團隊精神 孤立的人4 常一起討論合得來的人 5 4組織外部知識的定義 5 4 1策略知識缺口5 4 2外部知識的主要來源 組織為了了解與彌補策略姓的缺口 除了定義出內部有哪些已存在的知識來充分利用外 並要快速有效地找出外部環境存在著哪些我們需要的重要知識及這些知識在哪裡 如何獲取 5 5組織外部知識的定義 5 5 1組織知識外部獲取的基本觀念5 5 2知識外部獲取的三大方向 組織透過外部市場的採購 策略聯盟的合作或相關田體間非正式的交流 爾獲得外部有價值的知識 1 公開市場採購 2 非正式的合作交流 3 正式的策略聯盟 5 6組織外部知識獲取的主要優缺點 5 6 1外部知識獲取的優點5 6 2外部知識獲取的缺點 1 速度快 2 品質好 3 成本低 4 能力強 5 象牙塔閉門造車的問題 組織失去創新能力打擊員工士氣 產生衝突適用性與整合問題核心能力與差異化問題組織吸收能力問題交易成本問題 5 7組織外部知識獲取的主要方法 5 7 1在公開市場上的採購招募專家 併購 委外 購買相關知識產品 優點缺點注意要點 一 產學合作 二 顧問諮詢 1 只是當時的租用 2 員工抗拒的問題 一 人員流失問題 二 生態改變問題 三 政治衝突問題 1 老員工排斥新員工 2 被併購者排斥併購者 一 購買智慧財產 二 購買設計藍圖 三 反向工程 5 7組織外部知識獲取的主要方法 5 7 2與合作夥伴的非正式互惠交流一 與顧客的知識交流 二 與供應商的知識交流 1 焦點團體 2 網路虛擬社群 3 實地了解 4 顧客關係管理系統運用 5 向早期使用者學習 1 供應商最佳實務分享 2 線上協同商務 5 7組織外部知識獲取的主要方法 5 7 3非正式的策略聯盟關係一 策略聯盟的基本觀念 雙方或多方為了造成雙贏的策略目標 透過正式協議 而彼此貢獻分享雙方資源 網路行組織 透過正式協議 多家組織為了某特定產品的銷售或服務的提供 而彼此分工合作 整合成衣家虛擬式公司 5 7組織外部知識獲取的主要方法 5 7 3非正式的策略聯盟關係 二 影響策略聯盟知識交流成效的重要因素 1 交流知識的特性2 背景的相似性3 交流互動的特性4 私立與共同利益的平衡性5 策略聯盟的密切度6 合作對象與知識標的的適切性7 合作時間的長短 1 知識的重疊性 2 知識的互補姓 1 知識的內隱性 2 共享背景與認知結構 1 互信與承諾的程度 2 投機行為 3 洩密行為 1 單方的私利 2 共同利益 1 自己要什麼 2 對方有沒有 3 雙方能不能相處 5 8跨組織的知識交流管理 5 8 1知識交流的不同類型 組織要做下列決定 1 要不要交流 2 如要交流 只是授權給少數人或公開給大家 每個人都有機會 3 交流的方式是私底下一對一進行 還是公開在網路 會議或期刊上 5 8跨組織的知識交流管理 5 8 2知識交流的成本效益分析 5 8跨組織的知識交流管理 5 8 3知識交流的決策準則 2 知識要分