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组织行为学精选ESSENTIALSOFORGANIZATIONALBEHAVIOR 王龙清华大学 为什么团体如此普及 二十年前 沃尔沃 Volvo 通用食品等公司把团队引入生产过程成为新闻热点 团队的优点 它是组织提高运行效率的有行方式 有助于组织更好地利用员工的才能 团队可以快速地组合 重组 解散 团队有助于管理人员增强民主气氛 提高工人的积极性 OB团体行为基础研究之一 领取密电码规则 请大家根据自己手中的卡片找到自己的小组 OB团体行为基础研究之二 了解别人推介自我规则 在三分钟的时间内 相邻二人自由结合 尽可能多的了解对方的一切和推介自己 而后听口令把自己了解的同伴向全组人员隆重推出 OB团体行为基础研究之三 直呼其名道具 球一个规则 传球略目的 帮助大家彼此记住对方的名字 OB团体行为基础研究之四 大家一起商量 队名 敢斗队 口号 敢斗 敢斗 一定胜利 队标 组织机构 小组纪律 溶炼团队 汪洋中的一条船规则 请全组的人都站在指定的空间 脚不能出界 可维持十秒就算成功 缩小包围圈 规则 让大家紧密地围成一圈 让每个队员把自己的胳膊搭在相邻同伴的肩膀上 向着圆心迈 大步 同时要保持大家已经围好的圆圈不被破坏 圆球游戏 分成若干小组 每组成员领到三个球 分别是1 2 3号球 游戏要求将球按1 2 3号的顺序从发起者手里发出 最后按此顺序回到发起者手里 在传递的过程中 每一人都必须触及到球 所需时间最少的获胜 球掉在地上一次额外加10秒 游戏带给我们的思考 最终的成功不是因为你做了 而是取决于你怎么样做 发挥团队智慧 集合团队的创意 一件不可能完成的事情奇迹般的成功了 这就是团队的力量 思维可以指导人们的行动 同时也约束人们的行动 要想成功唯有敢于超越自己的思维 对一家企业而言 也许你的条条框框为你的发展立下了功劳 但一味遵循就易沦为守旧 为员工建立一种启发创造性和 冲破框架 的环境条件 鼓励创新精神 从而开发突破性的解决方案与策略 也就为企业创造更多地意想不到的机会 智慧塔 每组领到十二张白纸 将它们折成一座塔 不能用粘的方式 不能破坏纸的完整性 损坏后 不再补给 比赛方式 看那组的塔高为胜方 同样高度比承重 那组承受的重量大为胜方 团队的九种角色 创造者 革新者 产生创新思想 探索者 倡导者 倡导和拥护所产生的新思想 评价者 开发者 分析决策方案 推动者 组织者 提供结构 总结者 生产者 提供指导并坚持到底 控制者 核查者 检查具体细节 支持者 维护者 处理外部冲突和矛盾 汇报者 建议者 寻求全面的信息 联络者 合作与综合 winasmuchasyoucan看谁赢的多 四人一组 每人可以独自出牌 也可以商议出牌 在第五 第八 第十轮分数加倍 讨论在活动中的体会 规则 在以下的每轮比赛中 你和你的同伴可以出 或出 你们在每轮比赛中的得分取决于你和其他小组成员出牌形成的模式 每轮出牌时 你和你的同伴讨论 在第五 八 和十轮之前 你可以和其他小组讨论出牌模式 评分标准 个 全部输 分 个 个 出 的赢 分 出 的输 分 个 个 出 的赢 分 出 的输 分 个 个 出 的赢 分 出 的输 分 个 全部赢 分 测测你的 眼力 目的 锻炼观察的能力自由结对 仔细观察自己的搭档一分钟 一分钟后 彼此转过脸去 再不能看自己的搭档 每人做 处以上的外观改变 改变可以是细微的也可以一目了然 让对方说出都做了哪些改变 讨论 团体 群体 领导探讨如何增强团体的凝聚力 工作群体 workgroup 群体是两个或两个以上的相互作用的相互依赖的个体 为了实现某个特定目标而结合在一起 在工作群体中 成员通过相互作用 来共享信息 作出决策 帮助每个成员更好地承担起自己的责任 工作群体中的成员不一定在参与到需要共同努力的集体工作中 他们也不一定有机会这样做 因此 工作群体的绩效 仅仅是每个群体的总体绩效水平大于个人绩效之和 工作团队 workteam 通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用 其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和 团体与群体的区别 团队的类型 问题解决型团队 problem solvingteams 质量圈自我管理型团队 self managedworkteams 多功能型团队 cross functionalteams 任务攻坚队 高绩效团队需要的三种类型 工作团队的规模 12人 团队需要的三种技能类型的人 第一 需要具有技术专长的成员 第二 需要具有解决问题和决策技能 能够发现问题 提出解决问题的建议 并权衡这些建议 然后作出有效选择的成员 第三 需要善于聆听 反馈 解决冲突及其他人际关系技能的成员 孤岛求生 详见说明书讨论 团体信任的维度 信任的维度 正直 integrity 诚实 可信赖 能力 competence 具有技术技能与人际知识 一贯 consistency 可靠 行为可以预测 在处理问题时 具有较强的判断力 忠实 愿意为别人维护和保全面子 开放 openness 愿意与别人自由地分享观点和信息 如何培养信任感 表明你既是在为自己的利益而工作 又是为别人的利益而工作 成为团队的一员 用言语和行动来支持你的工作团队 开诚布公公平说出你的感觉表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的 保密表现出你的才能 沟通 communication 意义的传递与理解沟通有四种主要功能 控制 激励 情绪表达和信息 沟通过程 影响编码 技能 态度 知识和社会 文化系统 信息源 编码 通道 解码 接受者 人际沟通的三种意识 父母 父母成人 成人儿童 儿童 夫妻对话 成人对成人夫 今天晚上 我们去哪里吃饭 成人对成人妻 前段时间你不是说想吃肯德基吗 那今天晚上我们去 好吗 夫妻对话 成人与成人夫 我的格子衬衣在什么地方 父母对儿童妻 你呀 什么都不知道 就差一点儿要我喂饭给你吃了 夫妻对话 儿童对父母夫 唉哟 我又头痛了 真难受 父母对儿童你也许是太紧张太累了 快躺下休息吧 我去拿点止痛药片给你吃 喝杯热茶也许会好一些 我这就去给你沏杯茶 亲爱的 别难过 一会就会好起来的 夫妻对话 有些夫妻几乎事无论大小都容易争吵 因为双方都以父母意识对待双方 把对方看作儿童 互相指责 都不服气 夫妻对话 父母对父母夫 老张又出了风流韵事了 我早就看出 他还会在男女关系上犯错误的 父母对父母妻 我见了他就恶心 你瞧他那臭德性 一见了女人就嘻皮笑脸的 一肚子坏水 夫妻对话 有些夫妻感情好 只不过是双方都以儿童意识对儿童意识 一起游戏 吃喝玩乐 除此以外 他们很少以成人意识对成人意识的交往 缺少互相尊重和逐渐深入的理解 说服别人的总原则 以情动人大于以理服人 重要不是你讲对话 而是讲别人听得到的话 大家不要生气 生气会犯嗔的 你也太调皮了 我跟你说过 叫你不要乱扔东西 乱扔东西是不对的 诺 你看 我还没有说完呢 你就把棍子又给扔掉了 月光宝盒是宝物 你把它扔掉会污染环境 唉 要是砸到小朋友呢怎么办 就算没砸到小朋友 砸到那些花花草草的也总是不对的呀 强调立场一致 比强调差异更好先谈容易达成的条件如果把正在争论的问题和已解决的问题连成一气就容易达成谈他高兴的用不同的方式谈同一内容结论应该明白的指出 说服别人的方法 避免争论友善地对待他人让想法觉得是他自己的 高绩效组织 高绩效组织是一种有着复杂工作角色的简单结构团体是高绩效组织的基石团体中的成员拥有多项技能对每项任务都能应付自如团体成员相互支持合作成员之间有较好的同志情谊此外所有人的薪金立足点相同并以知识而非地位作为报酬的依据 阶段性的转变 初始的团队 工作团队 方盒 必须接受团队领导者的监督 此时团队领导者的任务 协助团队实现自己的共识 目标与途径 建立承诺与信心加强团队技能的融合与水准处理外在关系 并且除去阻挠团队发展的障碍为团队的成员创造卓越的机会作真正的工作 过渡期的团队 团队成员担负更多的与团队每日运作管理有关的职责 团队领导者的角色也逐渐由监督者变成协调者 领导者的角色逐渐由监督者变成协调者 以协调个人技能与活动的方式来管理这个团体 会将自己更多的时间花在取得团队资源 与处理团队和外在团体之间关系的事务上 而不再监控团队每一天的活动 团队的成员开始接管一些特别的任务 在无监督者指示的情况下做决定 发展团队意识 解决团体内部的冲突 并且从事一些改革政策 流程 与执行例行工作方法相关的活动 有经验的团队 团队领导者 或称协调者 脱离了团队 只是以旁观的立场在俯视团队的活动 此时的领导者更像一位主要的行政主管 看管着他的团队队员 他会收集一些重要的影响因素的信息资料 然后交由团队的成员来处理 反应在他们的工作绩效上 花更多的精力与时间 处理团队资源取得以及团队和其他团体与外在客房之间的周旋调停工作 在团队遇到困难与问题时 领导者也不再授意该如何解决 团队的成员自己做决定 并且为决定担负责任 团队领导者已成为过去式 如果还存在的话 也只不过是短暂地与其他团队互动而已 成熟的团队 团队的领导者已经消失 该团队必须完全为自己的工作负责 可预知的团队发展阶段 管理大师们认为 绝大多数团队表现在第一年的初始阶段会先走下坡 无法维持原来的水准 而往往经过一段时间以后 有时甚至必然长达十八个月 才能见到显著的效果 他们指出 你的团队必须经过四个可预知的阶段 分别是 形成阶段 风暴阶段 标准阶段与表现阶段 形成阶段 帮助团队成员彼此认识提供团队明确的方向与目标让团队的成员参与计划的研制与角色分配 并且建立合作的模式提供团队所需要的信息 风暴阶段 化解权威与权力 不容一个权力打压其他人贡献发展并执行有关制定决策与遴选决策人选的共识调整领导者角色 让团队变得更加独立 鼓励团队成员担负起更多的责任 标准阶段 彻底发挥团队成员们的技能 知识与经验 鼓励成员彼此尊重 鼓励成员同心协力地工作 表现阶段 随时更新团队的工作方法与流程 彼此支援合作 帮助团队的成员理解如何处理变革的局面 代表团队并为团队辩护监控工作的进展 庆祝成就从风暴的阶段到表现的阶段可能会耗上数星期到数个月 并难以预料 秘密大会串 每一个想一想自己目前最困扰自己的事情是什么 然后写到纸上 不署名 大家一起想办法也可以进行角色扮演来表现具体情境学习从他人的经验中学习成长 领导与经理人 绝大多数胸怀大志想要成为领导的人 在开始的时候都问错了问题 我该如何领导 或是 我该怎么做才能成为一位领导者 事实上 正确的问法是 我该如何让人们追随我 他们的需求是什么 若是瞎子领瞎子 两个人都要掉进坑里 马太福音十章十四节 领导学大师们的高论 伦伦 班尼斯 南加州大学企业管理学教授 塑造领导人 onbecomingaleader作者 如果只有一个人知道该如何成就一名领导者 那么这个人就非班尼斯莫属 沃伦 班尼斯的领导基本要素 柏特 奈诺斯的介绍 南加州大学企业管理学院荣誉教授 也是南加州大学管理学院前主任 领导者的优势 TheLeader sEdge与沃伦 班尼斯合著 领导者 Leaders TheStrategiesforTakingCharge 柏特 奈诺斯的七项领导技能 詹姆斯 欧图尔的介绍 欧图尔是著名的亚斯彭学院的副总裁 该学院是许多领导者训练与养成的摇篮 同时他也曾担任过南加州大学领导学院的主任 欧图尔以价值为基本的领导者特质 史蒂芬 柯维的介绍 畅销书 与成功有约 的作者 他致力阐述以人为中心的领导观念 原则中心领导 Principle CenteredLeadership柯维领导中心的负责人 柯维的成功人士七项习性 柯维的领导者八大特质 约翰 葛德纳的介绍 曾任美国卫生 教育与福利部的秘书长 历任六届总统的顾问 同时也是斯坦福大学的企业管理学教授 新领导力 的作者 约翰 葛德纳的介绍 约翰 葛德纳的领导属性 大师们对领导者的描述 大师们的质疑 在阅读了这些冗长繁杂的领导者的属性于特质 并且自我审视后 我们会发现自己与这些特质不尽相符 甚至一些还相去甚远 不要担心 你不是孤独的 绝大多数人和你一样 事实上 许多大师也认为这些特质标准有些庸人自扰 来自大师级的批判 被誉为欧洲 企业病理学专家 的曼费德 凯斯达法瑞说 数以万计的理论与学说相互争鸣 令我们很容易就迷失在这诸多学说的诡辩之中 被誉为管理学大师的彼德 杜拉克批判的更为深入 他说 这些争论本身就是无聊的事情 我们的观点 那么究竟是谁是谁非呢 我们觉得杜拉克的观点比较接近事实 如果我们将更多目光焦点置于领导者与下属之间的关系上 而不是一味地在领导得的特质上打转 或许我们对领导人的了解就可以更加透彻 沃伦 布兰克 测测他们的共通之处 领导者的共通点 他们会让下属们 心悦诚服 沃伦 布兰克认为领导者是拥有随从以后才成为一名领导者的 当我们不再以理所当然的心态来考察领导者与追随者的关系 并且以人际关系为中心来理解领导权时 我们就会获得一个全新的观点 也就是布兰克所总结的 领导者的九项自然法则 沃伦 布兰克 领导的九项自然法则 拥有心悦诚服的追随者 显然我们觉得这话是天经地义理所当然的事 可是我们认真思考后它的含义是 如果领导者必须要有追随者才能成为领导的话 那么领导