组织设计--组织的结构与设计(ppt 35页).ppt

10 1 組織的結構與設計 10 2 學習目標 閱讀本章後 您應該能 定義組織結構和組織設計闡述結構和設計對組織的重要性描述組織結構的六項關鍵要素分辨機械式和有機式組織設計的差異確認影響組織設計的四項權變因素 10 3 學習目標 續 閱讀本章後 您應該能 描述簡單式結構 功能式結構與區域式結構解釋以團隊為基礎的結構 並說明組織為何要使用這種結構描述矩陣式結構 專案式結構 內部自治單位與無疆界式組織解釋學習型組織的概念 以及此概念如何影響組織設計 10 4 定義組織結構 定義組織 建立組織結構的程序組織結構 工作任務分派 編組 協調等的正式架構組織設計 發展或改變組織結構的程序牽涉到六個關鍵因素 10 5 定義組織結構 專業化分工組織任務分工的程度員工只需專精於生產活動中的某項工作 而不必樣樣精通過於強調分工反而會造成人力不經濟重要的組織機制 而不是一個可以無限提高生產力的來源 10 6 定義組織結構 部門劃分工作可按下列幾項來歸類功能別 按功能將工作歸類產品別 按生產線來區別工作地理區域別 以區域或地理作為劃分之基礎程序別 依產品或顧客的流動方向來劃分客戶別 以相同需求或問題的顧客群為基礎 10 7 定義組織結構 部門劃分大型的組織通常會包含大部分或所有的部門劃分方式趨勢愈來愈多的企業採用客戶別部門劃分能更有效監控顧客的需求 並對顧客需求變化做出較佳的回應跨功能的團隊逐漸風行聚集各種不同領域的專家牽涉到將新產品引進市場等各方面 10 8 功能別部門劃分 10 9 產品別部門劃分 鐵路產品部門 Bombardier Ltd 10 10 地理區域別部門劃分 10 11 程序別部門劃分 10 12 客戶別部門劃分 10 13 定義組織結構 指揮鏈指揮鏈代表從組織高層到基層的一條連續性的職權關係 並明確指出誰該向誰報告 權威 職位所賦予的權力 可指示屬下該做的事 與期望屬下需達成的工作職責 執行任何被指派的工作之義務指揮權統一 員工只應對一位管理者負責由於資訊科技的進步與員工授權的需要 讓這些觀念變得較不重要 10 14 定義組織結構 控制幅度管理者可以有效率與有效能地指揮多少員工決定組織內的層級與管理者數量控制幅度愈寬廣 組織的效率會愈高適當的幅度受下列因素影響 員工的技術和能力任務執行的複雜度標準化程度的可能性組織資訊系統的精密度 10 15 圖表10 3控制幅度的對比 各層員工數目 10 16 定義組織結構 中央集權組織的決策權掌握在單一管理者的集中程度在中央集權的組織中 最高領導者在作決策時 很少有低階管理者參與其中地方分權組織的決策權讓較低階員工的參與程度趨勢明顯地是朝向地方分權決策來發展 10 17 圖表10 4中央集權與地方分權傾向的影響因素 10 18 定義組織結構 制式化組織內工作的標準化程度標準化 消除讓員工考慮各項選擇的必要員工行為受到規範和程序所支配的程度在制式化程度度高的工作中 員工僅被允許擁有極少的自主權詳細的工作說明書清楚地定義工作程序 10 19 組織設計的決策 機械式組織控制結構嚴謹且堅固試圖把因為不同人之特徵所產生的影響最小化多數的組織或多或少擁有機械式組織的特性有機式組織組織具有高度的適應力與彈性允許組織配合需求而變動員工經過高度訓練且被允許處理各種工作活動極少的制式規範與監督 10 20 圖表10 5機械式vs 有機式組織 高度的專業分工嚴格的部門劃分清楚的指揮鏈窄的控制幅度中央集權高度制式化 跨功能的團隊跨階層的團隊自由流通的資訊寬的控制幅度地方分權低度制式化 機械式 有機式 10 21 組織設計的決策 權變因素策略與結構 組織的結構應該要能有助於組織目標的達成策略與結構間應有緊密的關聯性策略應著重於 創新 需要有機式組織中的彈性與資訊的自由流通成本最小化 追求機械式組織中高效率 穩定而嚴格的控制模仿 兼顧機械式和有機式結構的特性 10 22 組織設計的決策 權變因素規模大小與結構 規模大小對結構的影響是遞減的技術與結構技術 材料轉變為成品單位生產 生產數量為單個或小批量大量生產 大批量製造程序生產 連續性生產機械式組織支持例行性的技術有機式組織支持非例行性技術 10 23 圖表10 6Woodward在技術 結構與效能上的發現 10 24 組織設計的決策 權變因素環境不確定性和結構降低環境不確定性的一個方法 是調整組織的結構在穩定的環境中 機械式的結構會比較有效機械式結構並不具足夠的能力可回應快速的環境變化不確定性愈高 則愈需要有機式結構目前組織設計朝向有機式結構發展 10 25 常見的組織設計 傳統的組織設計簡單式結構 較少的部門劃分 較廣的控制幅度 集中於一人的權力與很少制式化的組織設計在小型企業中極為常見隨著規模的擴大 組織會傾向於專門化與制式化功能式結構 相似或相關工作專長的員工歸類在一起的組織設計 10 26 常見的組織設計 傳統的組織設計事業部結構 由不同的事業部組成每個事業部的權力相當有限母公司通常扮演外部監督者的角色 負責協調與控制各不同事業單位提供支援性的協助 10 27 圖表10 7傳統組織設計的優點與缺點 10 28 常見的組織設計 現代的組織設計團隊結構 整個組織是由工作團隊所組成的員工的充分授權是很重要的團隊成員對自己的工作行為和表現負責在大型組織裡 團隊結構可彌補功能或事業部結構的不足為官僚體制提供彈性提供團隊的彈性 10 29 常見的組織設計 現代的組織設計矩陣式組織 從不同功能部門中調集專家們組成專案團隊 並由一位專案經理來領導在傳統水平功能部門上加入垂直構面造成雙重的指揮鏈違反指揮統一性和專案目標有關的部份 專案經理擁有指揮權在人力資源方面的決策 功能部門經理仍保有權力 例如 升遷 10 30 圖表10 8一家航太公司的矩陣式組織 10 31 常見的組織設計 現代的組織設計專案式結構 員工持續不斷地在專案中工作專案結束後 員工不須回到功能式部門所有的工作都是由擁有適當工作技術和能力的組員來執行偏向於多變和彈性的組織沒有嚴謹的部門劃分或組織階級管理者擔任促進者和監督者的角色 10 32 常見的組織設計 現代的組織設計內部的自治單位 獨立 分權的事業單位每個事業單位都擁有自己產品 顧客 競爭者及利潤目標事業單位是自主的沒有中央集權或資源分配 10 33 常見的組織設計 現代的組織設計無疆界組織 組織設計沒有明確定義 也不受限於水平式 垂直式或外部邊界等原先的組織結構策略聯盟打破了公司 客戶及供應商的藩籬嘗試消除指揮鏈 擁有無限制的控制幅度 及利用團隊取代部門藉由消除垂直的邊界以使組織扁平化按照工作程序而非功能別來安排工作 以消除水平疆界 10 34 常見的組織設計 現代的組織設計學習型組織 沒有什麼特別的組織設計 只是樹立一種組織精神組織發展出不斷適應的能力在確認和解決工作相關議題上 所有的員工扮演積極的角