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VTGCQR工程管理策划书 导读： 项目工程管理策划书北京万通地产股份有限公司 项目公司二 OO年月目录1、项目概况 . 1.1 序言 .VTGCQR工程管理策划书 项目工程管理策划书北京万通地产股份有限公司 项目公司二 OO年月目录1、项目概况 . 1.1 序言 . 1.2 项目概况 . 1.3 项目规划 . 1.4 项目销售配合 . 1.5 工程及工程管理重点和难点 .2、项目公司管理架构及主要岗位描述 . 2.1 部门主要工作内容 . 2.2 项目架构 . 2.2.1 经理部基本职能 . 2.2.2 岗位职责 .3、项目发展计划 .4、项目总控制进度计划 . 4.1 项目施工管理流程 . 4.2 项目总控进度计划 . 4.3 项目控制计划关键节点 .5、施工单位和监理公司组织方案 . 5.1 总承包商组织方案 . 5.2 监理公司组织方案 . 5.3 甲方直接分包工程组织方案 .6、材料设备供应方案.7、项目进度计划保证措施 . 7.1 项目进度计划关键节点 . 7.2 甲方进度计划编制 . 7.3 总包施工进度计划安排 . 7.4 施工过程中施工进度计划审核 . 7.5 总包施工协调管理 . 7.6 奖惩机制 . 7.7 甲分包施工进度计划控制 .7.8 甲方计划内部协调 . 7.9 总包计划控制 . 7.10 现场交通情况 . 7.11 民扰情况 . 7.12 外协工作 .8、项目质量保证措施. 针对万通地产股份有限公司工程由于赶工而出现质量瑕疵的情况，万通地产股份有限公 司强调“关注细节、创过程精品”、“一次做好、次次做好”，将“质量：团队的尊严，荣誉和 价值”、”崇尚品质和崇尚进步、崇尚远古一样”写进公司经营宗旨，在工程管理实践中， 总结出从事前过程控制（Qulity ssurnce）和事后控制（Qulity Control）两方面 的行之有效的管理措施： .Q类 .8.1“质量标准间”先行制度 . 8.2“关键部位 100%检查”制度 . 8.3 室外管网优化施工、关键工序交底等； . 8.3.1 室外管网优化施工制度 . 8.3.2 关键工序交底制度； . 8.3.3 充分发挥监理作用； . 8.3.4 施工单位质量保证体系 . 8.3.5 图纸审查制度 . 8.3.6 设备材料进场验收制度 . 8.3.7 技术方案先行制度 . QC 类8.4 万通地产股份有限公司交楼入住检查程序 .9、项目成本控制措施. 9.1 项目成本控制目标 . 9.2 项目成本控制措施 .10、安全文明施工管理. 10.1 施工现场 CI 标识系统 . 10.2 施工过程管理 .11 成品保护措施 .12 信息协调管理 . 12.1 项目印章管理 . 12.2 邮件管理 . 12.3 文件管理 . 12设计院 . 17监理公司 . 19建筑承包商、总包、分包 . 12设计院 . 17监理公司 . 19建筑承包商、总包、分包 . 12.4 会议制度 .13 设计协调与管理 . 13.1 实施方案阶段 . 13.2 施工图设计阶段 . 13.3 施工阶段 .附件： 1、公司项目期总平面图 2、公司二、期 2003 年销售配合图表 3、公司项目期、区进度计划 4、公司项目期材料招投标进场计划 5、公司项目期成本控制计划本工程管理策划书针对本项目具体情况，根据万通地产项目管理制度制订，由项目公司工程 部牵头起草、其他部门配合。工程管理策划书由项目工程副总经理和项目公司总经理审核批 准后，报总部审核批准。之后，付诸实施。1、项目概况1.1 序言 万通地产股份有限项目，位于，占地，紧邻。根据公司下达的 200年经营指标，万通地产股份有限公司计划在 年内分期完成本项目的开发。为保证顺利实现经营目标，获得优秀工程质量与合理低成本，根据公司总部要求，我们编写此份大纲，以指导项目的开发建设。1.2 项目概况项目总占地 ，于 200 年 月签订土地合作协议，200 年 月动工开始建设，规划总建筑面积 万平方米。各期建设日程如下：分期名称 建筑面积 开工日期竣工备案日期入伙日期万平方米万平方米区 万 平 方米区 万 平 方米期区 万 平 方米期区 万 平 方米 各参建方如下： 投资、发展万通地产股份有限市有限公司规划建筑设计施工图设计 环境设计煤气设计 智能化系统强电 电视 电话、宽带 总承包商监理公司物业管理北京万通地产股份有限物业管理有限公司1.3 项目规划 位于市东，占地亩，规划总建筑面积约为万 m2。建筑密度%，容积率。工程分区开发，区规划用地面积万 m2，建筑面积约万 m2，户数户，区工程包括共栋层多层。住宅楼结构形式为结构，基础为基础。1.4 项目销售配合 期区计划于 200年月 日开盘，200年销售配合环境安排图表见附件 2。1.5 工程及工程管理重点和难点 根据设计要点、项目发展计划和施工实践经验，列出以下工程及工程管理的重点和难点： （一）、进度： 1、 工期很紧，从开工至拿竣工备案证的时间只有 8 个月，竣工备案必须达到的条件是：2、 （1）外墙落架、楼梯间、阳台瓷片铺贴完毕； 3、 （2）室外管网完毕，室外道路、环境、小花园具备雏形； 4、 地下管网及室外道路、环境雏形都最迟必须在外墙落架 1 个月后完成，如何穿插施 工、保证工期； 5、 区内栋层也必须在月拿到备案证； （二）、技术： 1、 施工，需满足客户对精装修挑剔的要求； 2、 桩基施工，施工桩兼试桩； 3、 市政工程与主体工程交叉作业（室外管网及环境基层需最晚于外墙落架 1 个月后完 成），施工技术及施工管理保障措施； 4、 屋面工程； 5、 室内防水；2、项目公司管理架构及主要岗位描述2.1 项目公司主要工作内容 全面协调、推进项目从可行性研究开始，直到工程竣工的全过程。主要是项目实施过程中的进度控制、质量控制、成本控制及相关的合同管理、信息管理，并协调公司 内各相关部门和政府各职能部门。项目的设计管理由总部设计中心执行。项目的招标 采购工作由总部采购中心执行。项目公司的主要工作内容概述如下： (1) 完成项目立项阶段的各项手续。 (2) 完成前期报建的各项手续，包括建设工程规划许可证和施工许可证的办理。 (3) 起草项目总控进度计划。 (4) 建设项目征地、拆迁和施工场地“通一平”的落实。 (5) 考察监理公司及各施工承包商。 (6) 参与招标、采购。 (7) 项目施工组织设计的审定。 (8) 图纸会审和技术交底的组织。 (9) 材料设备招标计划的提供及材料设备进场日期的确定。 (10)施工现场勘探及测量放线的组织实施。(11)现场施工安全及环保措施的检查落实。(12)施工进度计划的审核及检查。(13)按各承包合同规定的进度要求及质量要求，对各项工程款项审批及支付。(14)施工过程中的质量预测和动态控制。(15)工程竣工的验收组织及各项手续的办理。(16)项目组织管理机构和规章制度的健全，各专业技术培训计划的制定。(17)项目实施过程中的相关信息及资料管理。2.2 项目组织架构作为公司总部派驻项目现场的机构，项目公司的组织架构图如下： 项目策划，市场和产品定位 项目报批报建； 项目施工过程管理； 项目成本管理 配合项目设计管理； 配合招标采购 项目配套工程； 业主服务事务； 工程维修事务； 人事行政管理； 工程档案管理； 公共事务协调。职责 组织制订项目总开发计划和项目公司经营规划 审批项目工程管理策划书 审批项目工程管理组织机构的设置 参与项目工程副总和部门经理的任免、考核 审批项目总控进度计划 审批项目的市场及产品定位 亲自出面进行重大报批、报建工作。 审核项目设计策划书及设计任务书并提出书面意见，与总部设计中心协商统一意见后签认。 参与目标成本的制订。 控制项目的工程成本。 参与编制项目合约规划和采购计划。 参与评标、定标。 审核并签署设计、施工、采购合同。 审批设计费、工程费付款申请。 审核各阶段设计成果，及时提出书面审图意见。 审核重大设计变更。 全面负责项目公司分批合同的签署 监督项目成本部招标执行情况 对总部采购中心授权的项目采购内容及进度负责 出席项目工程总协调例会 代表公司对项目负责，接受公司总经理的领导和公司各职能部门的监督； 协助项目公司总经理制定和执行项目公司的经营发展计划； 协助项目公司总经理落实总部制订的项目管理制度；主持制订项目公司的补充制度。 协助项目公司总经理组织、招聘项目公司工程管理队伍；参加对工程部经理、前期部经理的考核、任免； 领导项目公司工程方面的全面工作，负责项目公司工程部、前期部的管理和运作，督促项目成本部、副设计经理、采购经理的工作。 负责全面制订项目的工程进度、质量、成本、安全文明施工的目标并推动目标的实现。负责项目的工程监督和管理，对项目的施工质量、进度、成本、安全和文明施工负第一 责任： 指导、督促项目公司工程部编制项目工程管理策划书，督促其他部门密切配合。审核 项目工程管理策划书； 指导、督促项目公司工程部编制、调整项目总控进度计划，督促其他部门密切配合。 审核项目总控进度计划； 指导、督促项目公司前期部编制报建报验工作计划，并根据计划进行项目的报建、报装、 报验工作。亲自出面解决报建、报装、报验工作中的关键问题。 审阅各阶段的设计。参加重要设计问题的讨论、决策。 参与合约规划和项目采购计划的制订。 参与项目的招标、采购工作的讨论和决策。参与合同的签署。推动分批合同的签订。 监督各项合同的履行。 指导项目公司工程部对承包商和监理进行管理。在重大问题上直接与承包商和监理进行 协调、沟通。 审核或审批施工总进度计划、施工组织设计（施工方案）、资金计划、工程预算、设计变 更、工程洽商等； 参与项目的与工程有关的支付的管理 出席监理例会，审阅监理月报； 主持项目工程例会，签发会议纪要。出席项目工程总协调例会，并在会议上提出需总部 四个中心解决的所有主要问题。 同总部四个中心积极、主动地就项目管理工作进行沟通。 指导项目公司工程部编制项目工程月报，督促其他部门密切配合。审批项目工程月 报； 处理项目工程突发性事务、重大质量事故和技术问题； 负责建立项目公司的文档管理制度并督促、检查其落实情况。 参与供方评估。 负责汇总、起草工程管理策划书 负责组织起草编制并调整总控进度计划,上报审批后下达、组织、督促各单位按计划组织 执行。 负责审核项目施工总进度计划、施工阶段主要节点计划和关键分包工程的进度计划并监 督其执行。 组织做好施工现场的开工前准备 负责设备、材料样板库的管理 组织材料设备的进场联合验收 负责监控材料设备的使用情况和供应商的服务情况 负责组织员工对工程质量进行检查，对发现问题及时督促整改。 组织各单位对完工项目进行成品保护 根据施工进度需要汇总提出材料设备需用计划 参与制订合约规划。 组织部门相关人员参与招标文件编制,审核招标文件中的技术和现场管理部分；评审技术标。组织招标踏勘。参加招标答疑。 参与工程施工、监理单位的合同谈判与签署 在营销方案的指导下，负责组织相关单位实施对现场的文明管理和包装,并进行销售配合 负责及时处理和上报项目出现的重大问题和突发事件 负责控制现场发生的工程成本，对各种费用严格控制 负责对技术变更洽商核实现场情况，提出解决方案及时上报 审核各阶段图纸，站在施工技术和组织的角度，对方案和图纸提出具体的意见 组织施工图纸会审和技术交底 负责审查施工单位和监理单位的工作计划，以及施工组织设计、施工方案等技术性文件 负责组织员工检查、收集和整理工程技术资料，及时归档 负责协调和配合大小市政二次设计 配合前期部办理单项特殊设备的报验、使用手续 组织各单位进行竣工验收准备，通过各主管部门的竣工验收 组织相关单位制定项目的使用说明书和 质量保证书 负责组织四方验收和住宅一户一验，对工程竣工条件进行认定,取得城建档案预验表及各专项验收证明 协助前期部办理竣工备案手续 组织向物业公司进行工程交接 负责协调和联络工程保修事宜 组织施工单位绘制工程竣工图 负责考核与评价施工单位和监理单位 参与对材料设备供应商的考核 组织进行项目管理回顾总结 负责审核确认各阶段完成的工程量，为工程款支付和结算提供依据 组织审核竣工图,对施工单位进行工程评估,配合成本部办理结算手续 负责审查总包单位和监理单位的项目成员资格和管理制度 负责处理各合同单位的技术和施工中的协作关系，保证施工的顺利进行 参与协调项目与政府、社区的关系，给施工创造外部条件 负责起草、汇编项目工程月报 负责组织部门员工收集、整理政府对工程建设有重大影响的管理规定，并将最新动态及时向项目公司高层和总部工程管理中心汇报。 参与对员工考核、评价 负责编写部门工作总结 负责协调专业工程师对副设计经理提供技术支持 收集、整理政府对本专业施工技术方面的管理规定，并对最新动态向部门经理汇报 参与规划设计方案的论证工作，站在本专业施工技术和组织的角度，对方案和图纸提出 具体的意见 参与本专业工程招标文件编制 参与本专业招标踏勘答疑工作 负责对本专业施工单位的工程质量进行检查，及时发现问题，督促整改。 督促、检查各本专业各施工单位达到工程进度要求 负责审核确认各阶段本专业各承包商完成的工程量，为工程结算提供依据 对现场本专业需要发生的各种意外费用情况及时上报 检查本专业施工单位工程技术资料的内容填写是否符合规范 向部门经理汇报各本专业施工单位的阶段性工作进度、质量的情况 对各本专业施工单位的合同履约情况进行监督，发现异常异常情况及时上报 参与本专业施工的图纸会审和技术交底 对本专业的技术变更洽商及时核实现场情况，提出解决方案，及时上报 对其他专业工程师的配合要求及时回应。对其他专业工程师提出配合要求并跟踪其落实情况。 负责协调和配合大小市政二次设计的本专业施工部分 对本专业竣工图进行审查 参与制定本专业材料设备采购计划 按施工进度计划预先提出本专业材料设备需用计划 参与本专业材料设备的进场联合验收 参与制作本专业材料设备采购准备性文件，提供现场安装要求、技术参数等 具体负责监控本专业材料设备的使用情况和供应商的服务情况 参与对本专业材料设备供应商的评估 检查本专业各施工单位的成品保护情况 参与四方验收，对工程竣工条件进行认定 检查、督促本专业各施工单位进行竣工验收准备。 参与制定项目的使用说明书和 质量保证书 协助前期部办理竣工备案手续 参与向物业公司进行工程交接 参与项目管理回顾总结 完成领导临时交办的其他工作 对副设计经理提供技术支持计划工程师 收集、整理项目经营计划信息,按照项目经营计划要求的房屋最终竣工交付时间,起草项 目总控进度计划 负责在项目公司范围内组织项目总控进度计划讨论会进行充分讨论修改 跟踪项目总控进度计划的执行情况 负责调整项目总控进度计划 负责督促总包施工单位按照项目总控进度计划,编制施工总进度计划、月进度计划和周进度计划，并对其进行审核 跟踪各级施工进度计划的执行情况 参与编制合约规划 督促、参与成本部和采购部制定施工、监理单位和设备材料的招标采购计划 跟踪招标采购计划的执行,对滞后的工作给予提醒,对严重滞后的工作提出预警 与施工单位和监理单位沟通施工进度计划执行情况 按项目总控进度计划的要求,与前期部沟通前期手续的办理情况,并对滞后的工作给予提醒 按项目总控进度计划的要求,与（副）设计经理沟通设计进度计划的制定和执行情况,并对滞后的工作给予提醒 按项目总控进度计划的要求,与成本部沟通合约的签署情况,并对滞后的工作给予提醒 按项目总控进度计划的要求,与总部工程管理中心对接的高级工程经理和工程经理（计划）沟通整个工程的进度情况,并对滞后的工作给予预警建议 参加总部和项目公司组织的大检查 日常巡视工地现场 参加项目公司例会、监理例会,以及项目其他与工程进度有关的会议,多渠道收集现场进度信息 参加总部组织的工程例会和计划会议 参与施工合同和采购合同签署 负责编制工程月报 完成领导临时交办的其他工作 在项目工程副总的领导下，根据总部的项目工程文档管理制度，起草本项目的文档管理制度 根据文档管理制度和档案管理规范编制文档编码，对各种应归档的各类公文、图纸、重要资料进行登记、立卷归档管理 及时关注和收集国家档案管理文件规定,不断持续改进公司的文档管理制度 负责文件的收发、编号、传阅、呈批、阅转和保管归档工作。 负责项目公司标准文档模板的编制。 负责各部门的有关文件档案的借阅管理，建立健全文档借阅制度和借阅台帐。 负责电子文件的收发和集中存档。 负责图纸的收发、存档。 负责阅图室的管理 负责材料样板的存档 督促公司其他员工遵守文档管理制度 根据工程相应阶段,与城建档案馆联系竣工资料的收集和整理工作 检查施工单位资料的填报 竣工验收前组织召开各由监理和各总分包施工单位参加的资料会,进行布置要求 联系城建档案馆负责人到现场对各施工单位资料员进行工作指导 负责城建档案馆竣工资料预验收 完成领导交办的其他各项工作 全面负责项目成本部的全过程管理工作，向公司主管经理及总部成本管理中心报告工作情况。 负责拟定本部门人员编制、工作计划；进行年度工作总结；以提高工作效率、降低经营成本为前提，负责本部门劳动纪律管理，对部门人员的工作态度及劳动纪律状况负责； 对本部们的人员招聘、转正、解聘向人事部门或主管领导提出详细意见，进行工作鉴定、 业务考核，向公司领导及人事部门提出对本部门员工的奖惩意见。 主持项目工程自工程开工到竣工结算的全过程预算管理，按公司要求及部门职责开展业 务工作，对工程建设费用及其支付实行预算控制，对项目预算工作全面负责。 负责会同造价咨询顾问共同制订项目合约规划及编制项目招标工作计划，并负责向总部成本管理中心上报备案。 负责合约规划、招标工作计划的制订、调整及执行。 负责组织、协调各项招标工作计划的落实、执行、监督及目标控制。 负责安排、组织、协调集中采购中的各项招标工作。 负责办理工程保险、工程保证担保。 负责每季度向总部成本管理中心呈报动态成本控制报表，并分析实际值与目标值的差异原因。对于出现的重大变化或偏离，应随时呈报并作出书面分析及提出予以弥补、调整 的方案和建议。 上传下达，沟通领导层与员工的关系；及时落实公司下达的各项指令、上报员工的意见 和建议。 实行工作例会制度，落实项目的预算管理计划，交流预算管理经验，解决工作难点，监 督实施对各项目的预算控制。 协调成本管理工作及与造价咨询顾问公司及其他相关部门的协作关系。 合理协调及分配预算专业人员的工作内容，保证项目的成本管理工作顺利展开。 了解和掌握项目的预算管理状况，参加主要事项的处理。 按要求，及时准确地上报各项工作报表。 改进并统一成本管理工作的方式、方法。 组织业务学习和培训。 完成公司下达的其他工作。 总结经验，积极为改进公司工程造价管理及成本控制工作提出合理化建议 及时准确地完成本专业的概算编制、审核、结算工作，并对其所做工作负责。 负责具体组织、指挥、协调造价咨询顾问公司的专项业务工作。 及时向项目成本部经理汇报工作进展及完成情况、采取措施的意见及建议。 负责招投标阶段及施工阶段与造价咨询顾问公司同步并独立地编制考察报告、评标分析、 变更洽商报价、材料限价、月进度付款、结算的审核意见及建议，并负责审核造价咨询 顾问公司的相关报告、分析、审核意见及建议。 负责与工程部、总部设计中心相关专业工程师进行工作沟通及协调。 负责起草与相关施工单位或供货单位的指示或函件。 负责会同会同造价咨询顾问共同制订项目合约规划及编制项目招标工作计划，并具体组 织、落实、执行、汇报并及时发现问题，提出整改建议。 按要求及时完成领导交办的其他工作任务。 配合项目成本部经理完成项目成本部日常工作的安排、联系、会务组织及协调。 负责与各投标单位、施工单位、供货单位、专业顾问公司进行日常的工作联系及各专项 会议安排、会议记录、编写会议纪要。 负责收发项目成本部各类往来函件及资料。 负责项目成本部各类往来函件、投标文件、合同、图纸、变更洽商、结算等全部文字资 料及电子档案的系统分类、存档及管理。 负责项目成本部各类函件、资金支付计划、动态成本报表、各类书面报告的计算机电子 文档的录入及调整。 负责部门内各类日常性事务的经办和落实。 负责项目的所有土建、水电、煤气施工图纸报市图纸审查办公室等机构审查通过；? ?负责配合完成工程分项工程核验质检手续； ?负责办理施工单位的建管手续、办理施工许可证； ?负责国土、环保、消防、城管、工商、房地等部门的关系协调； ?预售面积查丈、竣工面积查丈； ?负责项目对外的公共事务工作，妥善处理与项目周边政府部门及合作方等单位的关系，密切与当地政府部门的关系； 作为总部设计中心派驻现场的代表，项目副设计经理的职责如下： 常驻项目现场，作为项目设计经理的副手与设计经理密切配合，处理与项目现场联系密切的相关设计技术问题，遇重大问题应及时向设计经理和设计总监汇报和请示； 申请项目工程部指派相关专业工程师支持协助完成相关设计管理和配合工作； 协助设计经理进行施工图设计管理工作； 配合设备材料招投标工作，牵头组织相关人员编写技术标，协调设计公司完成招标图，组织相关各方审阅，审核图纸并汇总各方意见反馈给设计公司； 与设计公司共同审批承包商提供的有关材料样板及技术规范，提出有关意见； 重要设备材料的确定应请示设计经理和设计总监；协调设计公司进行技术交底； 负责协调设计公司进行施工配合； 解决现场与设计有关的技术问题，办理各种变更洽商，组织设计公司完成设计变更并审核。重要变更洽商应请示设计经理和设计总监。 作为总部采购中心指定的专门与项目公司对接的人员，采购经理的职责如下： 审核项目公司的工程招标采购计划。 监督、检查、报告项目公司在招标采购方面的执行情况， 协调分批合同签订过程中的出现的问题 检查供方实际履约情况 检查项目公司履约情况 检查项目公司采购制度执行情况 配合项目公司成本部、工程部鉴证变更洽商 参与供方考核 参加项目工程总协调例会，并在会议上提出需要总部解决的各个问题。 参加所对接的项目的工程监理例会 参加项目公司的工程例会。 参加总部采购中心例会，每周提交工作总结 完成采购总监交办的其他工作。3、项目发展计划序号关键任务营销部确定产品定位、户型配比 建议总部设计中心确定规划设计方案前期部报批、总部设计中心调整 确定最终规划设计方案总部采购中心、项目公司招标确 定施工、监理单位期区时间期区时间序号关键任务成本部确定成本管理大纲并会签营销部、总部设计中心确定交楼 标准设计、工程、成本等部门材料定 板总部设计中心完成施工图项目开工前期部取得规划证、工程部完成 施工图纸审查、招投标手续取得 施工许可证、现场形象封顶，取 得预售许可证开盘至完成 95%的销售成绩主体结构施工至封顶外装饰施工至落架工程进度达到毛坯交房标准，取 得竣工备案证室内精装修及未完室外环境、地 产公司和物业公司验收交房、接 管业主入伙尾盘销售，达到 100%销售率期区时间期区时间4、项目总控制进度计划项目总控进度计划是在公司项目发展计划的基础上，根据项目目前进展情况、项目 设计特点、现场情况，并综合考虑设计出图进度、销售卖场安排以及施工现场场区地形、大 小、拆迁情况，现场周边交通、市政环境的影响，编制形成的。项目期总控制计划主要考虑从现场场地平整到业主入住的整个流程。4.1 项目施工管理流程 项目期工程区包括基础结构工程、主体结构工程、砌体工程、屋面工程、防水工程、室内（厨卫）精装修工程、外装修工程、给排水工程、强电工程、弱电工程、煤气 工程、园林景观工程及销售配合工程。期工程区另外还含有桩基工程。项目施工管理总流程： 项目开工基坑开挖（地基处理）基础工程0.00 以上结构施工砌体工 程水、电安装屋面工程外装修工程部分室内精装修室外管网部分 园林景观竣工备案未完室内精装修、园林景观地产公司验收整改合格物业 公司验收合格接管客户入住4.2 项目总控制进度计划 见附件。4.3 项目总控制进度计划关键节点序号关键任务1 建设工程规划许可证2 施工许可证3 监理公司及总承包商招投标4 开工时间5 地基与基础工程6 主体结构施工至封顶7 外装饰施工至落架8 砌体工程至楼梯间内装修完9 外管网、环境基层及部分面层10 竣工验收备案11 室内精装修及未完室外环境12 地产公司验收整改完毕13 物业公司验收合格接管期区期区序号关键任务14 业主入伙期区期区5、施工单位和监理公司组织方案根据公司计划，公司项目期分区、区两期开发，两期相继 1 个月开工、竣 工。项目公司将和总部四个中心一起制订项目合约规划。5.1 总承包商组织方案 区工程分为个标段，分别由家总承包商负责施工，标段一包括栋；标段二包括栋 层；标段包括 栋 层； 区工程分为个标段，分别由家总承包商负责施工，标段一包括 楼；标段二包括栋 层楼； 根据万通地产工程操作经验，总承包商优先考虑在施工中表现很好的施工单位，为鼓励优秀承包商长期合作，根据万通地产工程口拟定并报批通过的供应商、承包商 管理办法，在承包范围及取费标准方面对有过良好合作记录的队伍将有优惠政策（如建）。 而给于首次合作单位则没有优惠。5.2 监理公司组织方案 项目期、区各由一家监理公司负责，由于 XX 项目是万通地产“改善监理合作”课题的试点单位，优先考虑了有长期合作经历的家监理公司，作为输出管理 的一部分，在合同中明确了“监理费主要由现场监理工程师工资构成”的原则，把监理公 司的人工工资、利润、上交管理费等“透明化”，有利于控制现场监理人员的数量；5.3 甲方直接分包工程组织方案 项目期中，甲方直接分包的工程包括：（1） 桩基工程 （2） 电视 （3） 电话 （4） 小区智能化（5） 高低压配电供安工程 （6） 电梯供安 （7） 污水处理 （8） 煤气工程 （9） 室外绿化园建 （10）室外道路 （11）室外管网 （12）永久围墙 （13）室外消防 （14）市政工程 （15）样板房装饰等销售配合工程 方供货安装合同a) 成品天沟制安 b) 橱柜、灶台、油烟机制安 c) 门窗制安（单元门、入户门、户内门、铝合金门窗） d) 栏杆扶手 e) 空调百叶 f) 成品烟道 g) 淋浴樘门、面盆大理石台面6、材料设备供应方案 根据操作经验，设计、营销、工程、项目等部门共同商议拟定项目期材料设备采购计划，详见下表：7、项目进度计划保证措施7.1 项目进度计划关键节点 项目期区、区工程关键节点如下：序号关键任务1 基坑开挖开始2 地基与基础工程3 主体结构施工至封顶4 外装饰施工至落架5 砌体工程至楼梯间内装修完6 区销售环境及湖边环境施工完 工7 外管网、环境基层及部分面层8 竣工验收备案9 室内精装修及未完室外环境10 地产公司验收整改完毕11 物业公司验收合格接管期区期区7.2 甲方进度计划编制项目公司工程部、成本部、营销部、前期部与总部四个中心共同商定，根据项目发展 计划要求、设计、报批报建、营销开放要求联合制定了项目总控进度计划，合约规划 和承包商、材料设备采购计划。实现计划，首先需要各部门的配合。如果前期、采购、设计、 工程、项目发展等部门都按时完成各自工作，则完成项目总控进度计划是完全可行的。在技术角度，为保证计划的可行性，在部分细节做了相应安排，如：（1）考虑到本工程所有工程均需在 200年月日前备案，而且区基础图纸约 在月下旬出，工期非常紧张。在编制项目总控进度计划时，按土方回填 施工与结构施工平行作业考虑（采取必要的技术措施和安全保护措施），可以 节省工期天左右。（2） 区整体在 200年月日开挖基坑，但小高层桩基提前于月日 开工，以确保月日封顶的进度要求。等。7.3 总包施工进度计划安排施工合同签订后，总承包商根据施工合同要求编制施工组织设计和项目施工总进 度计划，上报监理公司。依据甲方工程总进度计划细化并分配人、材、物。7.4 施工过程中施工进度计划审核 施工总承包商按照项目施工总进度计划编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与项目施工总进度计划的符合性和合理性。7.5 总包施工协调管理 对于甲分包和甲供货，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制项目施工总进度计划时，应充分考虑甲分包和甲供货的影响，将其编制 在内。施工过程中，总包应按时组织甲分包和甲供货的进场，为其提供必要的作业条件和作业 环境。工程部负责协调和监督总包和甲分包的关系。7.6 奖惩机制 除了一般的奖惩制度外，根据本工程的特点，在合同中，增加以下关键节点奖惩机制：（1）区月日封顶；区月日封顶；（2）区月日落架；区月 日落架；（3）区销售卖场月日完工；7.7 甲分包施工进度计划控制 各分包商在进场前，工程部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制施工进度计划，并上交施工组织设计，工程部联合监理公司审核施工组织设计中机械设 备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分 包商，各分包商修正后重新报审。7.8 甲方计划内部协调 工程部负责与总部设计中心、总部采购中心、成本部、销售部沟通，在充分考虑招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，编制各分部分项、材料、样板计划，如阶段性施工 进度计划、月施工进度计划、图纸交付计划、材料定板、招标及进厂计划等。当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，由项目公司和总 部四个中心在工程总协调例会或进度计划评审会上，在不影响公司项目发展计划关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司项目发展计划关键目标的，应汇报总部 总经理。工程部负责将调整后的项目总控进度计划下发至监理公司和总承包商，总承包商相 应调整施工计划，重新报监理公司和工程部审核。7.9 总包计划控制 总承包商按照项目施工总进度计划和各细部施工计划，组织施工。 甲方由项目工程副总定期召开有总包、监理及公司设计、工程等部门参加的项目协调会，协调总包进度有关的问题。 日常每周监理例会，工程部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案， 以满足月度施工计划，该方案报工程部存档。7.10 现场交通情况 四周都有市政公路环绕。考虑到减少对入住的一、业主影响以及期销售开放的要求。要求各单位以金桥路为主要出入道路，并在入住、期销售开放后不得 再使用、期相邻道路以及期相邻的环湖路段。7.11 扰民情况 总包作业时间和施工噪音按照市安全文明有关规定及物业公司要求执行，减少扰民现象。工程部负责与周边土地方等协调解决民扰现象，减少对项目进度的影响。7.12 外协工作 工程部、前期部负责与市质量监督站、建设管理站、市图纸审查办公室、市质检站、市墙改办、市质量检测中心、区消防局、煤气公司、电力局、自来水公司、环保局、房地局 以及规划局、人防、水利、城管等行业部门沟通，保证各项报批报建及配合工作按时完成， 保证项目总控进度计划的顺利实现。、8、项目质量保证措施针对万通地产股份有限公司工程由于赶工而出现质量瑕疵的情况，公司强调“关注 细节、创过程精品”、“一次做好、次次做好”，将“质量：团队的尊严、荣誉和价值”、“崇尚品质和崇尚进步、崇尚远古一样”写进公司的质量方针，在工程管理实践中，总结出 从事前过程控制（Qulity ssurnce）和事后控制（Qulity C