如何做一名优秀的职业经理人(ppt 69页).ppt

如何做优秀的职业经理人 优秀职业经理人的基本要求 职业经理人 以企业管理为职业 以合同为依据 接受聘用 通过经营管理手段 使企业盈利 思维技能组织技能绩效管理个人风采 概念认知 制定计划 解决问题 思维技能 优秀职业经理人的基本要求之一 企业惯性 1 企业的认知 1 1 概念认知 使命我们为何存在 核心价值我们相信 愿景我们想成为 战略我们的谋略规划 均衡目标管理执行与聚焦 单元 部门我们必须做 个人或团队目标我必须做 企业将希望转化为成果的运作逻辑 环环相扣 2 经理人角色定位及管理的认知 2 1 1管理者的角色定位 1 作为下属的管理者是经营者或上司的 须坚持的三原则 1 代表公司进行管理 避免角色与角色混淆 执行职务行为 2 体现经营者的意志 委托代理关系 体现高层意志与目标 如公司与部门定位 3 尽职尽责 并树立全局观 误区 1 内部人控制 2 充当同情者角色 如制度 2 作为同事的管理者常见的问题 1 本位主义 多认为本部门价值最大 如销售部 2 扯皮 对职责理解有偏差 正确的关系是 1 从以职责为中心 向内部客户的需求为中心转变 2 让内部客户满意的集体 团队精神 3 克服 客户陷阱 正确理解内部物流 服务流 信息流关系 2 1 1管理者的角色定位 3 作为上司的管理者角色的四大变化 1 在工作内容上 业务员型 精英型 管理型 堕落型 强 弱 管理能力 弱 强 业务能力 盖茨郭士纳 2 1 1管理者的角色定位 2 在工作方式上 从 野牛型 向 群雁型 转变 1 从决策 解决问题之中剥离出知识和经验 由一管多变为多个大脑一起思考 一起解决问题 能力上互补互学 同时把外部专家 教练的知识 技能复制到其它人身上 并不断把决策 解决问题的知识 经验文本化 系统化 即企业知识库和思想库的建设过程 2 形成高质量的决策系统 有了知识库和思想库的支持 可有效地实现个体之间的能力互补 又使个体不断成为知识的来源 通过优化 决策系统将会在这一良性循环中会变得越来越聪明 从而使组织智商得到极大提高 2 1 1管理者的角色定位 3 在人际关系上 高层的思维惯性 中 基层的担心不合作 甚至为讨喜欢不惜牺牲原则 制度 最后真的能维系关系 实现目标绩效 管理者的职责 位置 4 在工作目标上 不是个人 而是团队 团队中的每个人能做什么 做好什么 实现团队目标 2 1 1管理者的角色定位 作为管理者的的五大角色 1 正确地做事 通过他人达成目标 范围更广 2 做正确的事 针对人的号召力 影响力 凝聚力 3 一项国际调查表明 员工的工作能力70 是在直接上司的训练 指导中获得的 4 绩效共同体 沟通 协商 5 不断提高工作及流程效率 不断创新 一线经理更直接获得前线信息 且上通下达 2 1 1管理者的角色定位 2 1 2管理的实质 三只鹦鹉的故事 管理是通过 管 人来 理 事 并通过他人将组织目标一一达到 管理 就是有效地运用各种资源 以适当的方法来达成组织目标的各种活动 管理即是科学 又是艺术 2 1 3认清自己的位置 高层管理者 中层管理者 基层管理者 操作者 管理是分层次的 高层主管的主要任务 建立愿景 制定战略 分配资源 中层主管的主要任务 制定标准 建立程序 实施管理 各阶层对基层管理者的要求 督导 家庭 员工 同级 经理 完成任务解决问题团队建设 坚持原则忠诚公司创新变革 合作支持待之以诚良好沟通保持形象 在职培训建议支持接受责任 激励士气绩效反馈沟通渠道 善待家庭事业有成 客户 供应商 1 2制定计划 1 2 1计划的定义设定目标指明路线资源预计 计划是设定目标 以及决定如何达成目标的过程 1 2 2计划的要素 清晰的目标搜集相关资料 根据所掌握的资料做出决策 明确的方法与步骤必要的资源可能的问题成功的关键 工作计划是将公司使命和愿景转化成具体的业绩目标 从而使企业的各个战略单元 部门 岗位的工作都有可以测度的目标 1 目标与计划的根源 2 搜集相关资料 本公司的历史记载与数据 行业内其它公司的经验与教训 网络等行业内相关标准及专家 学者的研究与建议 自己的优势 劣势与资源状况 3 做出抉择与决策 英特尔的总裁葛洛夫曾说 我们并不特别聪明 只不过在激励的竞争中 比对手做出更多正确的决策 经验判断 直觉判断 过去或许有用 现在则是失败的开始 科学决策 决策工具 矩阵法 决策树 电脑模拟 沙盘推演加权指数 逻辑原理 潜意识原理系统模拟 4 落实计划图表 1 3问题处置 困难只是在印证一个人伟大的程度 拿破仑 所谓成功便是肩负更大的重任 去面对更棘手的问题 邱吉尔面对问题 界定问题类型 收集资料 分析问题 找出问题根源 制定解决问题的程序 找出解决方案 运用工具 解决问题 1 脑力激荡法 先决策你要讨论的主要是什么 轮流提出点子在海报或黑板上记录所有的点子 让每个人都看得到 在大家的点子都提完后 才加以评论 要以 无所不可 的态度来进行脑力激荡 一次只能提出一个点子 说过的不能重复 轮到某人时 如果没有点子可贡献 可以放弃 直到每个人都说 放弃 或时间到了 这里躺着一位善用比自己能力更强的人 卡内基的墓志铭 团队建设 领导力 培育部属 组织技能 优秀职业经理人的基本要求之二 四种误解 1 把组织等同于团队 2 把与团队的关系看成是雇佣关系 3 把与团队的关系看成是附庸关系 4 狭隘的集体主义团队精神强调的是组织目标强调的是共同的目标不同的分工 相同的角色不同的分工 不同的角色集体利益大于个人利益团队与个人利益双赢团队是指拥有共同目的 目标 工作机制 且以此自我约束 对其他队员负责的一小群人 团队是社会发展的产物 是组织适应快速变化环境的结果 2 1团队建设 如何构建高效的团队 选人与角色定位 明确团队目标 形成团队精神 建立共赢机制 1 选人及角色定位 西游记 中的唐僧 孙悟空 沙和尚 猪八戒 一项国际研究表明 八种角色 实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完善者 2 形成团队精神 团队精神的基础是尊重个人的兴趣和特长 设置不同的岗位 选拔不同的人才 给予不同的待遇 培养和肯定 提升特长 给每个人展现自我的机会 1961年的韦尔奇 倡导协同合作的价值观 团队精神的核心 团队成员的才能是互补的 团队工作代表了一系列鼓励倾听 积极沟通与回应 尊重他人兴趣和特长 对他人提供支持和帮助 并注重流程 形成协同效应 团队精神的境界 凝聚力 3 如何形成团队精神 有效沟通 公司价值观 文化的塑造 强调挑战精神 欢迎新理念 职业的心态与人际关系 快乐工作 享受工作 倡导简单 重视小事 鼓励失败 模糊是非 享受工作 4 建立团队共赢机制 深入探索机制总结与反省机制团队绩效与个体绩效机制 福特案例 尼克 赞纽克 国际组织学习协会全球干事 前福特汽车公司高级总监 在福特工作了27年 领导一个新车型 林肯大陆的开发项目 涉及1200个工程师 经费比预算少了30 而且项目开始的时间比计划晚了4个月 然而最终 经费节省了6000万美元 完成时间比计划还早了两个星期 上市头两年 销售超出了预期的30 诚恳的倾听 对话 有效的沟通 良好的人际关系 承认 理解 信任 协作 生态有机体 团队 新CEO杰克 内森 强调权威 创造了一种畏惧文化 于是大家停止了互相恳谈 开始不信任彼此 随后公司产品质量降低了 成本升高了 当然内森也被解雇了 2 2领导力 领导力 理解 预测和影响别人行为的能力 与一般领导的关键差异 除了专业 还有对人性的了解 你可以说该说的话 但应该以别人可以接受的方式说 你可以坚持 守信 捍卫信念 同时还能让别人认同你的观点 研究证明 一个人的成就 85 来自于人际关系技巧 即情商 领导是 医生 将大家联合 并带来希望的人 是服务 拥有领导魅力的人 正直 自信 也让旁人感到自在 具有独到见解 但不具威胁性 完全公开 言出必行 能激发他人的信赖与热情 同时还需注意以下关键 2 2 1率先采取行动 领导者的行动表明了对某个政策 计划或服务的信心与决心 如用纸节约 立即着手某个看起来难以实现的目标 向其他人展示了什么是可以接受的行为 什么是不可以接受的行为 如沃尔玛的萨姆 沃尔顿的草裙舞 办公室 员工在观察着领导者的每一件 小事 它传达着其偏好 倾向和情绪的信息 领导者是公司中的公众角色 一举一动都在传达着多重的信息 与员工进行着行动的沟通 公司形成什么样的文化 是由领导者的行动最终决定 某研究院 一个人可以是盟友 也可以是对手 这取决于你对他的态度 你尊重别人 别人就很难不给你好脸色看 成为有魅力的领导者 前提是能否将别人的尊严视同自己的尊严一样重要 必须接受人们原来的样子 而不是你所希望的样子 卓越领导人激发追随者内心的3种感觉 第一 受重视的感觉 第二 归属于一个共同体的感觉 第三 当人们觉得忙乱时 感觉领导就在身边 坚持遵守 己所不欲 勿施于人 的黄金法则 2 2 2获取认同 并维护尊严 2 2 3放慢脚步 注意倾听 领导魅力谈的并不是你的本身 而是你对别人的影响力 这种影响力不只来自你说及做了什么 也来自你不说及不做什么 放慢脚步并不表示让事情拖延 行动迟缓 而是更有智慧 目标更明确 意味着更加自信与成熟 深思熟虑可以更有效率 消防队员名言 决不能莽撞 安全专家的提示 那些态度和缓 镇定的人最危险 如果没有时间思考 第一个反映可以是先发问 询问有助于认清局势 排定优先次序 决定如何做 以争取反应时间 倾听是领导人最具影响力的才能 特别是可以从中听出弦外之音 听明白了才能正确反应 2 2 4提出问题和请求协助 让人执行任务最有效的方式 就是提升他们的尊严 并且善用提问和求助的技巧 提问可以得到新的资讯 避免误解 以解决问题 获取情报 并且快速及正确地估量人和局势 通过提聪明 引导性的问题 帮助别人想出解决问题的方案来 则每个人都是赢家 以提问取代吩咐 人们会更乐于接受 请求协助并非为了从他人那里 得到 什么 而是 给予 他人协助的机会 以一种消除敌意的方式将权利交到他们手上 会觉得受重视 开启有来有往的对等关系 让人获得认同和有奉献感 2 2 5展现亲和力 并有适当身体接触 没有亲和力 就没有信赖可言 如果能让人感到一股志同道合的情感的话 对方一定乐于敞开心胸与你共事 不刻意与人保持距离 无论对方的种族 职位 信仰 肤色 都应以 真心和心灵 与对方交流 会心的微笑是亲和力最直观 有效的表现方式 挺胸抬头 保持微笑 小孩一天平均笑300 400次 大人只有15 18次 生物生理学研究表明 哺乳动物天生就需要身体的接触 这是最古老 最不会退化的情感表示 身体接触意味着伸出手 撤下心防 通过身体的接触来建立沟通和情感的桥梁 2 3 1首先做好授权工作任务指示进度监控成果评估 2 3培育部属 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 但你买不到热情 你买不到创造性 你买不到全身心的投入 你不得不设法争取这些 弗朗西斯 C Francis 2 3 2善用激励 1 激励原理 需求 动机 行为 需求满足 新的需求 激励 2 激励体系 依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感 给予机会职业发展持续培训参与管理 健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度 营造文化企业精神企业目标企业风气 3 激励形式 精神激励 目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励晋升激励 榜样激励感情激励表扬激励 文化激励形象激励 目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则 人们应当在能够培植自我激励 自我评价 和自信的气氛中工作 否则任何人都不可能真正被他人激励起来 这扇门是从里面反锁上的 正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则 4 激励的原则 制定标准 过程管理 绩效辅导 绩效管理 优秀职业经理人的基本要求之三 绩效管理的位置 关于绩效管理 绩效管理是通过充分的沟通 并在员工工作的过程中给予支持 指导 帮助和激励 与员工一起共同完成绩效目标 从而实现组织的远景规划和战略目标 战略是绩效管理的什么样的战略决定了什么样 或者什么程度的绩效管理 绩效管理对管理者要求较高 工作职责明确了工作范围 目标明确了所要达到的工作成果 绩效标准则是衡量实际工作达到的不同层次与程度 引导员工的行为达成既定的工作目标 清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感 知道自己已经达到或者超出了公司的要求 可以使没达到标准的员工有一个努力的目标 知道自己同其他人的差距 从而激发工作干劲 奠定了公平的评估员工工作绩效的标准 并同薪酬联系起来 以保证激励效果 1 建立绩效标准 绩效标准应是具体的 可衡量的 如学习能力 应变能力 工作态度 工作效率等 均不可衡量 绩效标准是为人所知的 如 工作效率 9分 全年中所有工作提前完成 7分 全年中所有工作按时完成 5分 全年中工作60 左右按时完成 其余延时完成 3分 几乎所有工作延时完成 或别人帮助 补充下完成 1分 几乎所有工作在帮助 补充下延时完成 或常无法完成 1 建立绩效标准 有了绩效标准后 管理者就要在工作中主动 有计划地观察下属的工作 并将其中的关键行为 正面 反面 记录下来 一般作为评估 提出改进指导的依据 评估即是以实际工作结果对照绩效标准 进行衡量 找出其中的 差距 管理者在事先安排 或认为必要的时候 及时以面谈的形式 将评估的依据 结果及期望反馈给下属 实现与下属的双向沟通 绩效面谈是一种正式沟通 许多公司忽略了这一环节 或以 谈心 出去吃饭 代替 绩效面谈与 谈心 的不同 2 绩效评估与面谈 2 1绩效评估的主要目的 在于诊断 只有诊断清楚问题所在 才能有针对性地进行改善和解决 才能提高组织和个人的工作业绩 下属业绩好时 为什么好 差时 为什么差 其中的差距或 缺口 在什么地方 原因何在 有什么方法或措施可以弥补这些差距或 缺口 将绩效评估 面谈中发现的问题 及时制定有效的改进计划 并达成共识 依据改进计划 管理者需要有针对性的帮助 辅导下属提升工作绩效 绩效辅导 又称在职辅导或工作教导 是通过在工作场合或工作当中上司对下属的帮助 支持 建议和指导 促进下属提升工作绩效的过程 误区 没关联 指手划脚 看下属不理解 自己包办代替 3 绩效辅导 绩效管理的核心工作 衡量和奖励什么 你就会得到什么 知道要什么 绩效目标知道考什么 绩效指标知道改什么 绩效指导知道奖什么 绩效奖励 员工绩效管理的原则 强调 岗位胜任度 用岗位任职资格作为标准 来衡量员工的 胜任度 帮员工来改进 提高 追求每个员工都能胜任岗位要求 而非比比 谁比谁强 有所考 必有所不考 考核指标不宜面面具到 否则员工会得出 完成考核指标是偶然 完不成是必然 使考核失去人心 关注努力方向的明晰一致性 强调努力方向与公司绩效目标一致 绩效管理是新逻辑新观念 变革 个人风采 主持会议 沟通表达 个人管理 优秀职业经理人的基本要求之四 会议是企业常见的 重要的正式沟通渠道之一 主要是对战略 目标的辅导与控制 管理学家彼得 德鲁克说 我们之所以开会 是因为要想完成某一项具体工作 单凭一个人的知识和经验不够 需要结合多个人的学识和经验 在信息急剧膨胀 竞争愈加激烈的商业社会 企业尤其需要通过会议传递资讯 互相合作 分享知识 在很多企业 会议往往决定了是否做某项工作以及何时做 换句话说 会议控制了工作流程 正因为如此 会议质量与企业的成败直接相关 4 1主持会议 会议存在的问题 一项针对企业开会效果的全球调查研究表明 1 只有5 的受访人认为公司有严格的会议程序 使他们把注意力集中在具有高潜在价值的事情上 2 紧急事务常常挤走了重要会议议题 约有60 的高管人员认为 在未就重要议题达成共识之前被别的事情转移了精力 造成他们很难运作 执行 3 约66 的受访者认为与会者会前准备不足 会议经常拖延时间 即使有决议 质量也很低 会议成本 高效会议的关键 1 会议需要有明确的议程安排 以便所有与会者有针对性做好准备 2 会议规则清晰 抓住重点 数据驱动 3 与会者和组织者掌握开会技巧 规范 轻松 集思广益 开会提供各方沟通的机会 但沟通本身并不是开会的目的 会议的目的是通过沟通达成共识 4 会议纪要与跟踪 在会议结束24小时之内 每个与会者应该得到相同的强调会议结论的纪要 包括具体的行动计划以及哪些议题仍在讨论当中 随后 管理者对会议布置的任务进行监督和检查 4 2有效的沟通 一项企业研究统计表明 管理者50 80 的工作时间用在沟通上 企业内部95 的矛盾由沟通不当而起 我们开会 会见 拜访 谈判 打电话 发传真 email 下通知 传文件 批评 表扬 辅导 等 都是沟通 沟通 是管理者最重要的职业技能之一 沟通的种类 一般 上对下 下对上 跨部门 商务 跨文化 1 有效沟通 不同的人际风格 DCBA DCB