MIS的战略规划和开发方法(ppt 135页).ppt

管理信息系统 第五章MIS的战略规划和开发方法 5 1管理信息系统战略规划5 2制订管理信息系统战略规划的步骤5 3制订管理信息系统战略规划的常用方法5 3 1企业系统规划法5 3 2关键成功因素法5 4企业流程重组5 5开发管理信息系统的策略和方法 大海航行靠舵手 要顺利完成一次海上航行 船长最需要的是一张详细 准确的航海图和准确知道自己身处何方 在企业信息系统建设工程这个大海中 能靠什么呢 管理信息系统的战略规划就是关于MIS长远的发展计划 是MIS的发展方向 建设规模和开发计划的描述 凡事预则立 不预则废 科学地规划 对于企业管理信息系统的建设具有非常重要的意义 调查统计结果显示 管理信息系统建设失败的案例中 有70 是因为规划不当造成的 因此 管理信息系统建设的首要工作就是系统规划 案例 某餐饮企业信息化的失败 北京通州区某餐饮企业从某知名软件企业采购了一套网络版餐饮管理系统 价格四万余元 由三台计算机 两台打印机构成硬件部分 在洽谈之初餐厅经营者李总觉得软件的功能很详细 基本上实现了他想要一切功能 甚至这套系统还提供了客户关系管理 可以详细描述用餐者的人数 性别 年龄 身份 个人喜好等特征 方便企业进行统计分析 加上系统价格合适 李总立即决定成交 应用六个月后 当我们到该餐厅吃饭时 李总却说 只有吧台收银员经常使用计算机 其他计算机和系统的大多数功能根本没有使用 分析之一 贪大求洋显然这一软件系统是国外系统的模仿版本 对于麦当劳等国外企业 客人的统计分析是市场 广告活动的基础 但对于李总的企业 主要靠地理位置 装修 菜品质量与邻近的企业竞争 客人的登记反而使服务员浪费了很多时间 分析之二 购买标准软件餐饮企业的情况是千差万别的 但国内的软件销售商大多通过一次开发 不加修改地多次销售来实现暴利 害得众多企业购买了同一规格同一尺码的鞋子 当然不合适 第一节管理信息系统战略规划 正确理解 战略规划 的含义战略规划是为未来做现在的决策 而不是做未来的决策 决策只存在于现在 战略规划也不是预测 而是一种思考的工具 是一个过程 即为了取得未来的成就现在该做什么 规划不是消除风险 而是明确所要承担的风险 明确战略规划的代价与投资 其结果是提高对风险的承担能力 战略规划的特点 规划与鬼话的区别 目标明确 先进但可以达到 给人鼓舞 没有二义 可执行性良好 通俗 明确 可执行 组织人事落实 层层落实 明确责任 灵活性好 活动范围和组织计划的形式是变化的 应进行周期性校核和评审 一 管理信息系统战赂规划的作用没有规划 行动就会没有目的和方向 合理分配和利用信息资源 以节省信息系统的投资 充分利用企业现有资源进行MIS系统的开发 而不是一切从头开始 通过制订规划 找出存在的问题 更正确地识别出为实现企业目标MIS系统必须完成的任务 促进信息系统的应用 带来更多的经济效益 既找出MIS所必须解决的关键问题 而不是所有问题 指导MIS系统开发 用规划作为将来考核系统开发工作的标准 计划是一切工作的行动指南 也是工作成果考核的依据和标准 二 MIS战略规划的内容信息系统的目标 约束及总体结构 信息系统的目标确定了MIS应实现的功能 信息系统的约束包括MIS实现的环境 条件 如管理的规章制度 人力 物力财力等 信息系统的总体结构指明了信息的主要类型和主要的子系统 单位 企业 部门 的现状 包括计算机软件及硬件情况 产业人员的配备情况以及开发费用的投入情况等 它将直接决定MIS的规模 业务流程的现状 存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组 MIS开发 决不是用计算机简单的代替手工的操作 而是要让企业流程符合现代管理和信息技术的要求 对影响规划的信息技术发展的预测 信息技术决定着MIS是否具有更强的生命力 如网络技术 多媒体技术等 近期计划 MIS战略规划可以分为近期规划 中期规划和长远规划 中国民营企业的生命周期 三 MIS战略规划的组织 一 规划领导小组由单位的主要决策者负责 一把手工程 小组成员是各部门中的业务骨干 熟悉业务 了解存在的主要问题 他们的任务是完成有关数据及业务的调研和分析工作 二 人员培训制定战略规划需要掌握一套科学的方法 应组织对高层管理人员 分析员和规划领导小组成员进行培训 使他们掌握制订MIS战略规划的方法 规划绝不是盲目的确定目标 应学会使用科学的方法和手段 三 规定进度为规划工作各阶段给出一个大体上的时间限定 以便对规划过程进行严格管理 避免因过分拖延而丧失信誉或被迫放弃 给出系统开发的时间表 并严格按进度开展工作 第二节制订MIS战略规划的步骤一 信息系统发展的阶段论把计算机应用到一个单位 企业 部门 的管理中去 一般要经历从初级到成熟的成长过程 这就是信息系统发展的阶段理论 被称为诺兰阶段模型 主要的问题 如数据冗余性 不一致性 难以共享等 各部门各自开发 如人事部门的员工数据和财务部门的员工数据等 数据难以共享 人们对计算机还不了解 只是从兴趣出发而接触计算机 大多数的计算机没有真正的用于管理 严格的控制阶段便代替了蔓延阶段 本阶段将是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键 一般发展较慢 由于重新装备大量设备 此阶段预算费用又一次迅速增长 如 企业局域网络的建设 实现企业数据的共享 由以计算机为中心的管理转向以数据为中心的管理 指具有完备的MIS和DSS 并真正应用于企业管理的各个方面 它是个相对的概念 信息系统发展过程中的增长因素 计算机硬软资源应用方式计划控制管理信息系统在组织中的地位领导模式用户意识 诺兰模型对信息化建设的指导意义 1 诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律 一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的 2 无论在确定开发信息系统的策略 或者在制定信息系统规划的时候 都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段 根据这个阶段的特征指导信息系统的建设 信息系统规划的步骤 包括确定规划的年限 规划的方法 确定集中式还是分散式的规划 以及是进取还是保守的规划 邀请规划专家 组织规划小组 落实规划工作环境 启动规划等工作 进行必要的初步调查 调查内容包括 企业发展战略 企业产品 市场定位 企业技术 设备和生产能力 企业综合实力 组织机构和管理 企业员工素质 企业面临的机遇和挑战 企业现行信息系统建设水平 管理水平和信息技术现状 对信息系统的目标 开发方法 功能结构 计划活动信息部门的情况 财务情况 风险度和政策等进行分析 根据单位 企业 部门 的财务资源 人力及物力等方面的限制 定义信息系统的约束条件和政策 这实际上由总经理和计算机委员会来设置 根据战略分析 约束条件的结果 确定整个企业的目标 信息系统的开发目标 明确信息系统应具有的功能 服务范围和质量等 给出信息系统总体框架 信息系统总体技术路线 信息系统建设路线 以及各子系统的划分等 由于资源有限 不可能所有项目同时进行 只有选择一些好处最大 企业需求最为紧迫 风险适中的项目先进行 在确定优先开发的项目之后 还要确定总体开发顺序 开发策略和开发方法 估计项目成本和人员需求 并依次编制项目的实施进度计划 将战略规划书写成文 在此过程中 还要不断与用户 信息系统工作人员以及信息系统委员会的领导交换意见 信息系统规划只有经过总经理批准后才可生效 四 制定战略规划的具体步骤 以中意减振器厂为例 1 确定规划的性质 明确MIS战略规划的年限及具体的方法 长期的产品防伪系统 2 收集相关信息 与产品防伪有关的所有信息 3 进行战略分析 对MIS的目标 开发方法 功能结构 计划活动 信息部门的情况 财务情况 风险度和政策等进行分析 系统理想目标和要求的投入 4 定义约束条件 根据单位的财务资源 人力及物力等方面的限制 定义MIS的约束条件和政策 企业能够投入系统开发的资源情况 5 明确战略目标 根据3 4的结果 确定MIS的开发目标 明确MIS应具有的功能 服务范围和质量等 既明确系统实际的开发目标 防伪和销售管理 6 提出未来的略图 给出MIS的初步框架 包括各子系统的划分等 现场管理及销售管理子系统 7 选择开发方案 选定优先开发的项目 确定总体开发顺序 开发策略和开发方法 用自上而下的开发策略 利用联合开发的方法 首先进行 现场管理 子系统的开发 逐步完成整个系统的开发工作 8 提出实施进度 估计项目成本和人员需求 并列出开发进度表 如六个月完成系统的开发工作 并投入运行 9 通过战略规划 将战略规划形成文档 经单位 企业 部门 领导批准后生效 形成MIS系统开发方案书 第三节制定MIS战略规划的常用方法 由IBM公司于20世纪70年代提出的自上而下识别系统目标 企业过程 数据 自下而上地设计系统 支持系统目标实现的结构化规划方法 企业系统规划法 BusinessSystemPlanning BSP 通过自上而下地识别系统目标 企业过程和数据 然后对数据进行分析 自下而上地设计信息系统 该信息系统支持企业目标的实现 表达所有管理层次的要求 向企业提供一致性信息 对组织机构的变动具有适应性 企业目标 系统目标 业务过程 系统功能 数据分析 信息结构 数据 分析与识别 设计与实施 一 BSP法的作用BSP方法的定义 BSP是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法 通过这种方法可以做到 确定出未来信息系统的总体结构 明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序 对数据进行统一规划 管理和控制 明确各子系统之间的数据交换关系 保证信息的一致性 BSP方法的优点 利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构 既系统只与业务处理过程和数据类有关 而与企业的具体组织无关 也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性 BSP方法的核心 定义业务过程和数据类 U C矩阵 BSP方法将过程和数据类作为定义企业信息系统总体结构的基础 具体做法是利用U C矩阵 矩阵中的行表示数据类 列表示过程 并以字母U和C来表示过程对数据类的使用和产生 BSP方法主要作用 能够帮助我们进行系统子系统的划分 确定项目 规划准备工作 研究开始阶段 定义业务过程 定义数据类 分析现行系统 确定管理部门对系统的要求 评价企业问题和效益 评价信息资源管理工作 定义信息系统的总体结构 确定子系统开发优先顺序 开发建议书和行动计划 规划工作结束 BSP方法的核心 指的是企业管理中必要且逻辑上相关的 为了完成某种管理功能的一组活动 定义管理功能 划分子系统 可以用U C矩阵 数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据 BSP方法的工作步骤 组织机构调查定义管理目标 1 理解企业目标 定义企业目标是在企业各级管理部门中取得一致的看法 使企业的发展方向明确 使信息系统支持企业不同层次的目标 1 从业务处理角度来考虑 2 从管理角度来考虑 2 定义企业过程 管理功能组 任何企业的活动均由三方面组成 计划和控制 产品和服务以及支持资源 将这三方面信息汇总 定义出企业的主要过程 定义业务处理过程是BSP的核心 定义企业过程 管理各类资源的相关活动和决策的组合 强调独立于机构 需要从企业的全部管理工作中分析归纳出相应的管理功能 这样设计的信息系统可以相对独立于组织机构 较少收到管理机构 体制变动的影响 例如 不论招生工作是属于教务处 招生就业办还是学生工作处 其活动过程是一样的 BSP要求将所有管理功能 过程 识别出来通过先识别资源 基于对资源的管理来识别系统的管理功能 资源 管理的对象 资源及其生命周期 资源分类 计划和控制资源 关键性资源 产品或服务 和支持性资源 关键性资源是指企业的产品或服务 不同的企业产品是不一样的 汽车制造厂的产品是汽车 科研单位的产品是科研成果 服务公司的产品是各种 服务 支持性资源则是指实现企业目标所必须使用和消耗的资源 如原材料 资金 设备 人员等 资源及其生命周期 功能流程图 3 定义数据类 数据类 是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据定义数据类的方法 1 实体 关联的方法 2 过程法 考察企业模型中的业务过程一览表 写下每一过程所用的输入或产生的输出单证 报表 帐册等数据载体 然后对这些数据载体进行分析和归类便形成主题数据库 实体法寻找数据类 客户 客户数据产品 产品数据数据类的特点 计划型 统计型 文档型 业务型在分析中与企业相关的可以独立考虑的事物都可以定位为实体 如客户 产品 设备 材料 现金和人员等 功能法寻找数据类 对于前一阶段识别的功能进行汇总 排除重叠 归类 确定过程每个过程都有输入 处理 输出三部分 寻找与该过程有关的输入数据和输出数据 4 定义信息结构 规划阶段的信息结构本质 子系统子系统之间的结构关系如何能得到科学优化的信息结构呢 BSP方法是根据信息 数据类 的产生和使用来划分子系统的 它尽量把信息产生的企业过程和经常使用这些信息的的过程划分在一个子系统内 从而减少了子系统之间的信息交换 松散耦合 定义信息结构的步骤 分析每一过程利用什么数据类 U 产生什么数据类 C 即每一过程的输入和输出数据是什么 通过过程 数据类矩阵 U C矩阵 建立二者联系 根据一定的优化算法对初始的U C矩阵进行变换 从而得到合理的过程分组 根据分组确立子系统 根据子系统中的过程对数据的依赖关系 确定子系统之间的关系 建立U C矩阵 将功能按发生先后顺序排列 作为行变量将数据类按列排放 作为列变量交叉处放C或UC表示这类数据由相应功能产生U表示这类功能使用相应的数据类 U C矩阵的作用 通过对U C矩阵的正确性检验 发现调研工作的疏漏和错误 通过对U C矩阵的正确性检验来分析数据的正确性和完整性 通过对U C矩阵的求解过程 得到子系统的划分 通过子系统之间的联系 U 可以确定子系统之间的共享数据 正确性检验 1 完备性 completeness 检验 指对具体的数据项必须有一个产生者 C 和至少一个使用者 U 功能则必须有产生或使用 U或C 发生 2 一致性 uniformity 检验 指对具体的数据项必须有且仅有一个产生者 C 3 无冗余性 non verbosity 检验 指U C矩阵中不允许有空行和空列 U C矩阵的求解 1 U C矩阵的求解过程就是对系统结构划分的优化过程 2 U C矩阵的求解过程常通过表上作业法来完成 具体操作方法是 调整表中的行变量或列变量 使得 C 元素尽量地朝对角线靠近 然后再以 C 元素为标准 划分子系统 1 系统逻辑功能的划分 在求解后的U C矩阵中划出一个个的方块 每一个小方块即为一个子系统 划分时应注意 沿对角线一个接一个地画 既不能重叠 又不能漏掉任何一个数据和功能 小方块的划分是任意的 但必须将所有的 C 元素都包含在小方块内 2 确定子系统之间的联系 所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类 一类在小方块以内 一类在小方块以外 在小方块以内所产生和使用的数据 则今后主要放在本系统中处理 而在小方块以外的 U 则表示了各子系统之间的数据联系 这些数据资源今后应考虑放在网络上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据 5 确定子系统的实施顺序 二 关键成功因素法 CriticalSuccessFactors 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素 CSF法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素 然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求 并进行规划 关键成功因素法主要包括以下步骤 轿车为例 了解企业或 MIS 的战略目标 生产产品 保证合理的利润 识别所有的成功因素 分析影响战略目标的各种因素 价格 性能 产品外观 广告宣传等 确定关键成功因素 不同行业的关键成功因素有所不同 例如 对汽车制造业可能是制造成本控制明确各关键成功因素的性能指标和评估标准 树枝因果图 识别关键成功因素的工具 例如 某企业有一个目标 提高产品竞争能力 提高产品竞争力 提高质量 降低成本 市场服务 加工质量 检验 精简人员 降低原材料价格 商业渠道 改善售后服务 第四节企业流程重组 快鱼吃慢鱼 物竞天择 适者生存 在生物界 弱肉强食 大鱼吃小鱼 在人类社会 这个现象似乎不是那么明显了 弱和强没有明显的分水岭 河东 河西 不断地交换角色 往往在有的时候 小鱼却能吃掉大鱼 沿着这个现象 我们进一步思考 在进入千禧后的信息社会中 不管是大企业 还是小企业 终归有它们存在的道理和价值 总是有它们施展能力的空间 然而大浪淘沙 为什么我们每天早上翻开报纸时 总是会看到包含 兼并 破产 等等刺眼文字的头版头条呢 这些新闻的主角中 有 大鱼 也有 小鱼 但是一旦睁大了你的双眼 透过新闻的纸面 每一次你都会看到这样的字眼 快鱼吃慢鱼 只有具备快速反应能力的 时间竞争者 才能获得生存与发展 时间上的浪费 流程限制 如日常审批占用了太多的时间 质量问题 如因设计 操作 检测疏忽等问题造成返工浪费时间 组织缺陷 主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率 计算机的出现能否解决这一问题呢 某医院虽然使用了会计管理信息系统 但是会计还是手工制作会计凭证 并将制作好的会计凭证放在一个文件夹 每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统 约定用于出会计报表 信息化的实质 在新的工作方式中 根据人脑和电脑各自的特性 使原来的过程发生根本性的变化 在新的工作方式中发挥两者的有时 达到最佳的人机结合 不仅仅体现在人机结合工作方式的变化 不只是用计算机简单模拟原来的人工流程 4 1企业流程的基本概念 流程 为了实现某一共同目标 将一系列单独的活动组合在一起 实现将 输入 经过流程变化为 输出 的全过程 活动 活动之间的连接方式 活动的承担者 活动的完成方式 洗杯子 洗水壶 烧水 放茶叶 倒水泡茶 示例 泡茶的流程 结构重组的重要性 钻石与石墨的组织结构与价值 企业流程 企业为了完成其业务获得利润的过程 一组共同为顾客创造价值而相互关联 具有逻辑性 变动性 可分解性 时序性的企业活动 BP Activity Goal Object Relation Rule Time 4 2企业信息流 财务部门 纵向信息流 出纳 发票 会计 顾客 现金日记账 月末校核 信息流在企业中的作用 向下的信息流控制着商流 物流 资金流产生的时间 大小 快慢和方向 控制 向上的信息流反映商流 物流 资金流的速度水平信息流协调商流 物流 资金流的速度纵向信息流加速商流 物流 资金流的速度 4 3企业流程重组 4 3 1业务流程重组的概念 4 3 2业务流程重组的手段 4 3 3业务流程重组的技术 4 3 4业务流程重组的实施 4 3 1业务流程重组的概念 业务流程重组 BusinessProcessReengineering 简称BPR 最早在1990年由美国前MIT教授MichaelHammer在 ReengineeringWork Don tAutomate ButObliterate 一文中提出 后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表了 公司重组 企业革命的宣言 此后 BPR作为一种新的管理思想 象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家 并大有风靡世界之势 业务流程重组就是对企业的业务流程 Process 进行根本性 Fundamental 再思考和彻底性 Radical 再设计 从而获得在成本 质量 服务和速度等方面业绩的巨大的 Dramatic 改善 对于BPR的进一步理解 在手工管理方式下 企业已经形成了一个比较成型的企业流程和管理方法 IT的应用有可能改变原有的信息采集 加工和使用方式 甚至使信息的质量 获取途径和传递手段等都发生根本性的变化企业流程重组的本质就在于根据新技术条件信息处理的特点 以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径 企业流程重组实际上是在站在信息的高度 对企业流程的重新思考和再设计 一个系统工程 概念的理解 业务流程重组强调以业务流程为改造对象 以关心客户满意度为目标 对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计 并利用先进信息技术 实现管理组织结构扁平化 最终实现企业经营在成本 质量 服务和速度等方面 巨大 的改善 BPR的四个核心内容 根本性 Fundamental 彻底性 Radical 巨大的 Dramatic 流程 Process 指企业进行业务流程重组时 根本不考虑企业的现状 而是对问题进行根本性的思考 这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的 甚至是错误的 1 根本性 企业对流程的变革不是进行简单的 肤浅的改变或修补 而是抛弃所有的陈规陋习 毫无效益或效益低下的作业方式 创造全新的工作方式 2 彻底性 业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃 而不是略有改善 这是BPR的标志和特点 3 巨大的 企业的业务流程 业务流程是指为顾客带来满意度 为企业创造效益及相互关联的一组活动 业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开 彻底改革无效的 不创造价值的 流程 4 流程 案例 福特公司的BPR 20世纪80年代 福特公司和其它许多美国企业一样 都力图降低成本 当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人减少到400 订货 签约与发货 验收 审核与付款 传统的财务付款流程图 订货 签约与发货 验收 审核与付款 收货资料 再造后的财务付款流程图 数据库 福特公司流程重建的启示 1 面向流程而不是单一部门倘若福特仅仅重建应付款一个部门 那将会发现是徒劳的 正确的重建应是将注意力集中于整个 物料获取流程 包括采购 验收和付款部门 这才能获得显著改善 2 大胆挑战传统原则福特的旧原则 当收到发票时 我们付款福特的新原则 当收到货物时 我们付款旧原则长期支配着付款活动 并决定了整个流程的组织和运行 从未有人试图推翻它 而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑 大胆地反思 二不能禁锢于传统 4 3 2企业流程重组的手段 1 信息技术 IT 充分发挥IT的潜能 利用IT改造企业过程 简化企业过程 2 组织结构的变革变革组织结构 达到组织精简 效率提高的目的 1 信息技术 IT 充分发挥IT的潜能 利用IT改造企业过程 简化企业过程 1 信息技术 IT 市场研究制订价格 签定销售合同 提发货处理 资金处理 案例 某化纤公司营销部门流程重组方案 1 效率低下 2 无人对整个流程负责 3 顾客的满意度 存在的问题 T1市场研究制订产品价格 T2签定销售合同 T3提货处理 T4用户资金管理 数据库 重组后的流程 2 组织结构的变革变革组织结构 达到组织精简 效率提高的目的 2 组织结构的变革 业务流程重组组织结构应该以产出为中心 而不是以任务为中心 一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤 让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程 组织模型 金字塔形管理模型 扁平化组织模型 在扁平化组织模型中 原来中层领导的职能 作用发生了变化 由业务负责人转化为 监督 训导 行政管理角色 并对企业的业务全局平衡 而各个流程控制点 负责人实际是对企业的最终流程业务负责 也就是对企业最高领导负责 案例 MBL的BPR MBL是全美第18大人寿保险公司 在重建前 从顾客填写保单开始 须经过信用评估 承保直到开具保单等一系列过程 这其间包括30个步骤 跨越5个部门 须经19位员工之手 因此 他们最快也需24小时才能完成申请过程 而正常则需5到25天 这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值 Value added 的呢 有人推算 假设整个过程需要22天的话 则真正用于创造价值的只有17分钟 还不到0 05 而99 95 的时间都在从事不创造价值的无用工作 这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上 使本应简单的工作变得复杂 例如 一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算 并同时购买一份新保单 这是他们每天都要遇到的寻常工作 可是在这种流程下 却变得格外复杂 必须先由财务部计算出保单的现金价值 开具发票 然后再经承保部的一系列活动 最后客户才能拿到所需的保单 面对上述这种情形 MBL的总裁提出了将效率提高60 的目标 这种野心勃勃的60 的目标是不可能通过修补现有流程达到的 唯一方案就是实施BPR MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍 设立一个新职位 专案经理 Casemanager 对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任 也同时具有全部权力 好在有共享数据库 计算机网络以及专家系统的支持 专案经理对日常工作处理起来游刃有余 只有当遇到棘手的问题时 他们才请求专家帮助 这种由 专案经理 处理整个流程的做法 不仅压缩了线形序列的工作 而且消除了中间管理层 这种从两个方面同时进行的压缩 取得了惊人的成效 MBL在削减100个原有职位的同时 每天工作量却增加了一倍 处理一份保单只需要4个小时 即使是较复杂的任务也需要2到5天 4 3 3企业流程重组的主要技术 企业过程再工程的主要技术在于简化和优化过程 BPR过程简化的主要思想 战略上精简分散的过程 职能上纠正错位的过程 执行上删除冗余的过程 4 3 4业务流程重组实施流程 1 重组流程队伍 流程重组首要的任务是如何选择并组织实际参与重组的人 即组建重组队伍 领导者流程负责人再造小组指导委员会再造总监 成立组织 制定计划 调查研究 流程评审 流程设计 实施流程重组 业绩评估 转入下一阶段 2 流程重组实施 业务流程重组的注意事项 业务流程重组并非是神丹妙药 有高收益的机会 但伴随着巨大的风险 据统计有70 的企业在重组中失败 时机选择企业到了生死存亡的时刻 营业额和市场占有率大幅度下降 产生严重的亏损现象 流程选择不能全面出击 要有选择的重组流程 要考虑以下因素 该流程是否已经成为企业发展的 瓶颈 该流程重组后能否解决企业面临的危机 该流程重组成功的概率有多大 该流程重组失败的后果有多严重 领导班子负责业务重组的领导班子应该由具有领导权威 富有创新精神 管理经验丰富 业务熟悉和善于沟通的人员组成 组织模型业务流程重组组织结构应该以产出为中心 而不是以任务为中心 一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤 让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程 案例1 柯达电子 上海 有限公司的重组 美国柯达公司 Kodak 在上海的全资子公司 1996年3月建成 公司主要负责柯达相机的生产 其销售则由柯达公司上海总部负责 该公司产品主要有APS相机 CBIO相机与一次性相机等 公司产品的生产流程 组织存在的主要问题流程被严重割裂 物料计划 生产安排由生产部经理负责 物料的采购与出货由物料部经理负责 工艺过程与成本控制由工程部经理负责 品质管理则由品管部经理负责 产品生产的各环节分别由不同的部门经理负责 而无人对整个产品的生产流程负责运作过程中 问题丛生 矛盾不断顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上 将以职能部门为主体 变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体 产品经理们不再是管理某一职能部门 而是承担起某一产品从投入到产出 直到顾客的满意度等整个管理工作 经重组后 其生产流程并没有什么大的变化 只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题 交由产品经理负责 这些产品经理们不再是管理某一职能部门 而是承担起某一产品从投入到产出 直到顾客的满意度等整个管理工作 顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象 在新的流程图中十分突出 再造流程给柯达 电子 带来的变化责任扩大 工作强度提高流程再造前 各部门经理工作内容单调 忙闲不一再造后 各产品经理的责任范围扩大了几倍 管理生产的全过程 权力扩大流程再造前 各部门经理都只是完成执行经理下达的工作任务和计划 决策权有限再造后 各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策 避免了经理人员之间的矛盾 部门间的摩擦消除再造前 各部门经理仅对本部门职能负责 注重本部门的利益 彼此间的摩擦和矛盾经常发生再造后 各产品经理对完整的产品流程负责 中层经理之间的矛盾也就自然消失了 执行经理也从日常协调工作中解放了出来 工作效率提高 再造前 当生产的某一环节出现问题时 由于各部门经理相互推诿责任 往往使小问题也难以解决 再造后 各产品生产线上一旦出现问题 其产品经理立即解决 再无可推卸责任的现象 生产的效率大大提高顾客成为第一服务对象 再造前 各部门经理只关心自己工作任务的完成情况 对顾客的态度并不关心 再造后 顾客满意度成为各产品经理工作成效的衡量标准 第五节开发管理信息系统的策略和方法 一 自下而上 的开发策略指从现行系统的业务状况出发 先实现一个个具体的功能 逐步地由低级到高级建立整个MIS 即先建功能模块 再进行系统集成 优点 可以避免大规模系统开发可能出现运行不协调的危险 在初装和蔓延阶段 常常采用这种开发策略 缺点 系统设计不够周密 缺乏整体的系统思考 随着系统的进展 往往要作许多重大修改 甚至重新规划 设计 二 自上而下 的开发策略指强调从整体上协调和规划 由全面到局部 从探索合理的信息流出发来设计信息系统 这种开发策略逻辑性强 难度较大 是一种更重要的策略 是信息系统的发展走向集成和成熟的要求 如同结构化程序设计 先划分功能模块和总体布局 再分别实现各模块的功能 通常 自下而上 的策略用于小型MIS系统的设计 而 自上而下 的策略用于大型MIS系统的设计 对于大型系统往往把这两种方法结合起来使用 即先自上而下地作好MIS的战略规划 再自下而上地逐步实现各系统的应用开发 这是建设MIS的正确策略 企业目标 系统目标 业务过程 系统功能 数据分析 信息结构 数据 分析与识别 设计与实施 开发管理信息系统的方法 开发管理信息系统的具体方法很多 通常不严格地将它们分为 结构化系统开发方法原型法面向对象开发方法CASE开发方法 一 结构化系统开发方法 一 结构化系统开发方法结构化系统开发方法的基本思想 从系统的角度出发来分析问题和解决问题 面对要开发的系统 从层次的角度 自顶向下地分析和设计系统 先全局 后局部 认为任何系统都有一个从发生 发展到消亡的生命周期 新系统是上一个系统的继续 结构化系统开发方法强调严格的规范管理和严格的系统开发步骤 每步工作的成果要求要文档化 标准化 结构化方法是迄今为止最成熟 应用最广泛的采用综合开发策略的一种信息系统开发方法 基本流程 详细设计 提出要求 可行性研究 系统评价 系统维护 验收 编程调试 系统转换 详细调查 初步调查 逻辑设计 开发方案选择 审批 审查 审查 总体设计 系统规划 系统分析 系统设计 系统实施 系统运行和维护 结构化方法的开发流程实际上就是一系列比较详细的开发步骤 系统生命周期 用结构化系统开发方法开发管理信息系统可分为以下三个阶段 一般将系统规划和系统分析统一为系统分析阶段 1 系统分析 根据用户的请求 确定系统目标和总体结构 进行可行性研究 分析业务流程与数据流程 提出新系统逻辑方案 2 系统设计 是在系统分析提出的逻辑模型的基础上设计系统的物理模型 系统设计阶段的成果是 系统设计说明书 3 系统实施 由程序员对系统进行编程和由系统分析设计人员培训业务人员和操作员 以及由业务人员完成数据准备 然后系统投入试运行 二 结构化系统开发方法的优缺点结构化开发方法是在生命周期法基础上发展起来的 系统的生命周期 1ifecycle 的定义 系统经过系统分析 系统设计和系统实施 投入使用以后 经过若干年 由于新情况 新问题的出现 人们又提出了新的目标 要求设计更新的系统 这种周而复始 循环不息的过程被称为系统的生命周期 如下图所示 系统设计 系统实施 运行维护 系统规划 系统分析 结构化系统开发方法的优点 自顶向下整体性的分析与设计和自底向上逐步实施的系统开发过程 能从总体上把握整个系统的开发 分阶段实现整个系统 降低系统开发的风险 企业目标 系统目标 业务过程 系统功能 数据分析 信息结构 数据 分析 设计 面向用户 充分了解用户的需求和愿望 只有用户才真正了解系统需要实现什么样的功能 开发过程工程化 工作成果文档标准化 图表规范化 要求开发过程的每一步都按工程标准规范化 文档资料也要标准化 保证系统开发的连续性 减少错误 增强沟通 开发中的各种文档资料 工作进度阶段性明确 结构化开发方法严格遵循系统开发的生命周期论 认为系统的开发过程本身具有不可跨越的阶段性 每个阶段都有其明确的任务和目标 结构化系统开发方法的缺点 系统目标难以确定 由于在系统分析时就要确定系统的目标和需求 并且以文档的形式固定下来 作为开发系统的依据 这就潜藏着某种危机 用户很难准确地陈述其需求对环境的适应性差 开发思路上是以不变应万变 希望预先将所有的问题在系统分析阶段讨论清楚 然后形成文档 双方签字认可 不管以后形势如何变化 都以此来解决问题 系统的开发周期长 由于要经过非常严格的系统分析 系统设计和系统实施的三个阶段的工作 因此开发周期比较长 这会导致原来的方案和需求因环境的变化而不适合工作量大 由于结构化的系统开发方法需要大量的文档和图表 这方面的工作劳动量非常大 有时会造成效率低 成本高的问题 总体来说 结构化