【培训课件】绩效管理课件1.ppt

SOE020408BJ GB workshop 改善绩效管理的需要 从战略与管理的层面理解绩效管理 绩效管理的运行步骤 绩效管理的支持基础 SOE020408BJ GB workshop 电网公司在经济转型期面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力 经济转型的要求面临更激烈的竞争进一步的市场开放 如 行业准入及厂网分离 要求从业者有更强的运营技能要求企业改善业绩 如 整体经营执行水平普遍较低员工职业化素质较低 技术的要求从业者需要开发更好的运营系统 如 安全管理和业绩管理系统 来跟踪和管理总公司和分公司的业绩 人力资源的素质提升激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺国企思维向市场思维的职业化转型 要求员工有更好的技能和业绩 客户的成熟客户对价格 服务等要求越来越高从业者需要培养训练有素 积极主动的员工来服务客户 电网公司必须改善业绩 提高运营技能并更好地管理人力资源 SOE020408BJ GB workshop 改善绩效管理的需要 从战略与管理的层面理解绩效管理 绩效管理的运行步骤 绩效管理的支持基础 SOE020408BJ GB workshop 中国企业长期以来 概念模糊目的不清职责不明设计错位 绩效管理现状 SOE020408BJ GB workshop 什么是绩效 SOE020408BJ GB workshop 企业绩效 工作业务流程 岗位说明书 企业绩效管理流程 员工绩效 员工绩效 员工绩效 部门绩效 部门绩效 系统绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 部门绩效 部门绩效 系统绩效 企业战略目标 SOE020408BJ GB workshop 什么是绩效管理 SOE020408BJ GB workshop 什么是绩效管理 绩效管理是通过系统的方式 对公司 部门 员工的绩效进行管理的一种过程 基础 绩效规划绩效管理本身是一个循环系统 通过循环过程不断改进绩效 达到全面提升执行力 驱动组织发展的目的 明确目标采取行动沟通协调团队合作创造优绩开发技能超越自我迎接挑战 SOE020408BJ GB workshop 指标 战略 评估 战略 沟通 教练 绩效管理模型 绩效规划 激励 过程管理 分析 评价 沟通 教练 各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈 通过协商来共同制订评价期内的工作目标 评价标准和行动方案 这是整个绩效管理的基础环节重点解决 评价什么 的问题 管理者和员工要进行持续的绩效沟通 要采取有效管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导 确保员工实现绩效目标重点解决 如何有效激励 的问题 要选择合理的评价方法和衡量技术 依据绩效规划制订的目标和标准 由不同的评价主体对员工的绩效进行分析和评价重点解决 谁来评价 用什么方法 的问题 各级管理者要与自己的下属员工进行绩效反馈 通过反馈将评价结果告诉自己的下属员工 共同分析绩效不佳的原因 制订改进计划 并将评价结果应用到人力资源管理的各项职能中重点解决 如何改进绩效 评价结果如何应用 的问题 SOE020408BJ GB workshop 管理程序之间相互密切联系 公司战略 战略规划 经营 资本计划 业务系统 完成公司经营预算 制定关键业绩指标 制定资本预算 根据目标评估业绩 经营计划 绩效管理 投资管理流程 SOE020408BJ GB workshop 绩效管理是贯穿管理流程的核心 设立年度业绩目标 签定业绩合同 个人业绩目标与激励机制挂钩 监控业绩的达成 战略规划程序 经营计划 预算程序 人力资源管理程序 基于对行业业务深入了解基础上的战略看法 部门经理与总经理之间签订的对业绩负责的合同 跨越组织等级的 透明的 公开的业绩评估 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制 资料来源 麦肯锡分析 SOE020408BJ GB workshop 绩效管理与公司的战略及组织的联系 战略目标 组织架构 岗位定义 绩效管理 阐述企业对客户的价值定位 成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划 人力资源规划和预算规划的流程 支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理 定义岗位 职责 任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新 确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾 更新并达成共识 SOE020408BJ GB workshop 绩效管理的构成要素 要素构成 基于战略的计划 基于业绩改善的评估 基于工作预期的管理 SOE020408BJ GB workshop 绩效管理的责任归属 公司领导 人力资源部 职能 业务 部门 SOE020408BJ GB workshop 改善绩效管理的需要 从战略与管理的层面理解绩效管理 绩效管理的运行步骤 绩效管理的支持基础 SOE020408BJ GB workshop 绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序 联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的 公平的业绩审核及反馈系统的计划 审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连 如战略规划 经营计划 预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平 设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化 机构化以业绩和激励为导向 目标 在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 SOE020408BJ GB workshop 以工作定义为核心的绩效循环价值链 SOE020408BJ GB workshop 基于战略的人力资源管理系统解决方案 组织管理体系 企业战略目标 人力资源管理 绩效管理 人才规划 培训开发 薪酬管理 素质管理 职能结构 职类职种 职位分析 职位评估 组织结构 合理的组织结构与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础 通过人力资源管理的一揽子运作推进组织绩效提升 从而赢得客户的满意与市场 依据 基础 企业文化和价值理念 素质模型 职位评估 SOE020408BJ GB workshop 绩效管理运行基础之一 工作定义 工作定义是在公司发展战略的框架下 以工作流程为核心进行组织设计 清晰确定部门职能和岗位职责 工作定义不仅是人力资源管理的基础 同时也是企业管理的基础 工作定义的表现形式为和 SOE020408BJ GB workshop 绩效管理运行基础之二 胜任素质模型 到底什么东西能够把平庸的员工和优秀的员工区分开来 如果我们能够知道这个答案 那我们就可以通过测量这些东西来帮助企业雇佣更好的员工 测评与评价现有的员工 并且帮助这些员工提高他们的绩效水平 这些可以区分人的绩效优劣的东西我们就叫它为 胜任素质 到目前为止 关于这个术语最简捷 最实用的定义就是 决定一个人工作绩效的持久的特质或特征 SOE020408BJ GB workshop 人的意向与工作结果的因果关系 SOE020408BJ GB workshop 胜任素质模型 知识 社会角色 自我认知 动机 素质 特质 技能 70年代初由著名的组织行为研究者DavidMcClelland提出 是指在特定工作岗位 组织环境和文化氛围中有优异绩效者所具备的任何可以客观衡量的个人特质 SOE020408BJ GB workshop 胜任素质模型 SOE020408BJ GB workshop 胜任素质层次 核心素质 例如 团队精神 服务客户 诚信正直等 通用综合素质 主要同层级相关 如指导 影响力 SOE020408BJ GB workshop 胜任素质模型例子 成就导向 SOE020408BJ GB workshop 基于胜任素质的绩效管理体系构建 业绩与胜任素质 考核应关注员工什么 SOE020408BJ GB workshop 典范绩效管理流程有5个主要步骤 工作 输出 岗位职责说明关键业绩指标 KPI 能力指标 挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划 评估最终报告薪酬结构薪酬水平 2 建立业绩指标 3 设定业绩目标 4 进行业绩审核 5 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1 进行诊断 宏观差距分析确定主要问题 明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准 明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励 薪酬水平召开反馈会议 理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距 业绩报告工作计划 准备业绩报告每季度审核业绩 讨论差距解决办法制定修改工作计划 SOE020408BJ GB workshop 第一步 进行诊断 工作 输出 2 建立业绩指标 3 设定业绩目标 4 进行业绩审核 5 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1 进行诊断 宏观差距分析确定主要问题 1 A理解当前的业绩管理体系1 B根据最佳典范作法确定差距 SOE020408BJ GB workshop 运用 业绩理念 调查诊断现行业绩管理体系 五项基本要素 可供选择的管控与激励 杠杆 业绩理念 的体现 人力资源计划 流程 财务管控与计划 流程 营运管控与计划 流程 协调与管控杠杆 激励机制 机会 价值观与信念 激励杠杆 使命 抱负 目标 组织结构 绩效反馈 绩效奖惩管理 SOE020408BJ GB workshop 主要的协调杠杆 财务控制和计划 流程最高管理层将60 的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段每个经营单位都设有严密的预算目标 设定从下而上及从上而下的目标 由高级管理人员进行审核所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表 内容包括新的订单 销售 净收益等 并进行同级单位之间的审核和互评 主要的激励杠杆 价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观 最高管理层身体力行 体现公司的价值观 强调对人品质要求以及赏罚分明高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分随着现实世界的改变 对核心价值观进行调整 例如 在九十年代早期是 建班子 订战略 带队伍 最近强调 亲情文化 业绩效果管理年终考评时表扬 部门之星 按透明业绩考核 公平淘汰采行罚款 开除等措施 五个必要条件 业绩理念调查结构举例 联想电脑 卓越 良好 普通 奖励机制 机会 价值观和信念 协调和控制杠杆 激励杠杆 经营控制和计划 流程 以人为核心的管理流程 财务控制和计划 流程 SOE020408BJ GB workshop 业绩奖惩管理 业绩理念 五个要素 两大杠杆 使命 抱负 目标 组织结构 业绩反馈 人员管控 财务管控 薪酬激励 价值观 机会 经营管控 现状及原因 改进急迫性 改进举措 职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整未将KPI由业务单元推进到员工个体KPI设定中存在一刀切 没有充分进行具体情况具体设计 KPI体系的不健全导致很难有效 公正的进行业绩反馈业绩反馈过程不透明 沟通和交流不够 业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足 激励机制作用不够业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开 大多数管理层重视营运和财务管控 对人力资源管理重视不够人才素质有待进一步提高人才选拔机制不健全 不明确 缺少一套合理 公正地创造和分配发展机会的机制主营业务发展较慢 提供的机会有所减少新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅 很难让员工及时了解 进一步完善KPI系统 完善与KPI配套的业绩评估流程 在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系 在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识设计公正合理的人才考核和选拔机制 设计公正合理的人才考核和选拔机制 急迫性最高急迫性中等急迫性最低 调查显示需着重改善的领域 根据业绩理念调查的结果 确定绩效管理的主要问题 SOE020408BJ GB workshop 第二步 建立业绩指标 工作 输出 岗位职责说明关键业绩指标 KPI 能力指标 2 建立业绩指标 3 设定业绩目标 4 进行业绩审核 5 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1 进行诊断 2A 明确远大抱负和价值驱动因素2B 制定岗位职责说明2C 建立设计原则2D 起草颁布并逐级落实衡量标准 SOE020408BJ GB workshop 建立业绩指标包括以下几个步骤 工作 详细说明 2B 建立岗位定义 为关键岗位做工作定义 营业利润 股东权益 营业收入 成本 ROE 2C 定义设计原则 2D 起草 讨论 逐级下达业绩指标 KPI 目标 Financial Strategy Operation 原则 定义业绩指标的设计原则确定业绩指标的主要框架 制定关键业绩指标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位 2A 明确远景目标及价值驱动 明确公司使命及战略目标建立公司的ROE树 并明确公司的价值驱动 设计原则 2 时间跨度 3 业绩可衡量性 4 权重 5 目标 1 指标类型 可选范围 短期 长期 个人 公司 业务单元 平等对待 区别对待 可达到的 挑战性的 定量 定性 建立衡量公司成功的指标 建立衡量个人成功的指标 建立衡量业绩的主要项目 建立包括定量和定性相平衡的指标体系 SOE020408BJ GB workshop 在为公司制定业绩指标时应采用以下的设计原则 设计原则 2 时间跨度 3 业绩可衡量性 推荐方案 确保高新在重视短期成果的同时 重视长期增长目标 不仅衡量个人业绩 也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献 以保证可衡量性和组织内部的一致性 4 权重 在指标中使用不同的权重 以保证管理层把重点放在最重要的指标上面 5 目标 朝着更高的挑战性目标努力 以进一步驱动组织结构内部的业绩改善 1 指标类型 对有形的结果和无形的质量都进行衡量 以全面评估总体业绩 可选范围 短期 长期 个人 公司 业务单元 平等对待 区别对待 可达到的 挑战性的 定量 定性 SOE020408BJ GB workshop 岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标 KPI指标 什么是定量指标 什么是定性指标 反映在一特定职位所需的 软性 技能或能力 如 领导能力或沟通能力 需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性 能力指标 能被量化为 硬 数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力 如财务价值创造 如 股本回报率 运营效率或有效性 如 销售 职员 战略目标 如 市场占有率 SOE020408BJ GB workshop 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 性质 是否可以得到这个数据 并可以量化地或客观地表达 指标是否具有标准可衡量 定义和计算方法是否明确 统一 量化的易于衡量明确定义并易理解 对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序 可控制可计算公正 公平 整体性平衡取舍支持各个职能 说明 问题 关键业绩指标是否经过平衡 避免了过多地强调了业绩的单个方面 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果 而非对成长的投资 关键业绩指标是否体现了平衡取舍 如市场份额与利润 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩 业绩是否可以轻易地造假或歪曲 好的KPI应有以下几个特点 SOE020408BJ GB workshop 精心设计并建立客户数据库最大限度地留住客户达到最高的客户满意程度 稳定目前的经营状况 提高客户质量能力 提高获利能力 不断提高服务能力 建立核心能力安全管理风险管理 电网坚强 保持服务水平 稳住目前已有的客户留住顶尖人才 使业务运作保持稳定积极争取新客户树立品牌 提高利润率严格控制运营成本 不断改进客户服务工作提供增值服务 满足客户需求 跨省电网建设农网建设覆盖 电网可靠性和安全指数建立系统化的风险管理结构与流程 最高管理层和战略业务单元之间的讨论议程 战略业务单元和部门经理之间的讨论议程 短期成效 核心技能 长远成效 从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域 关键业绩指标应该以明确的管理重点作为基础 SOE020408BJ GB workshop 关键业绩指标的筛选 关键业绩指标的原则是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制 所有可能的关键业绩指标 5 10个适合于该职位的关键业绩指标 SOE020408BJ GB workshop 第三步 设定业绩目标 工作 输出 2 建立业绩指标 3 设定业绩目标 4 进行业绩审核 5 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1 进行诊断 挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划 3A 明确远大抱负3B 评估差距和可行性3C 设定目标并签署业绩合同3D 对工作计划取得共识 SOE020408BJ GB workshop 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 业绩合同 可行性分析 理由 总经理的远景目标 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活动 说明 把总经理的远景目标分解到每个个人进行管理 延伸 根据目前业绩的差距进行可行性分析衡量市场机会 获取市场基准 基于质询讨论 达成对目标的一致意见把目标转化为业绩合同签定业绩合同 制定恰当的行动计划以实现目标 3D 一致同意行动计划 行动计划 3B 分析差距及可行性 3C 设定目标值并取得共识 SBU KPI1KPI2 年度目标 实施计划 活动 同意的支持 XXXXXX 2 3 3 103 15 5 20 签名 业务部领导 总经理 用从上往下的方法建立 延伸 目标 利用从下往上 以事实为根据定立目标 签定业绩合同 以保证负责 建立适当的行动计划以保证达到目标 SOE020408BJ GB workshop 设定业绩目标是一个从上到下 再从下到上的流程 目标 基于公司总部总经理的期望订立初始目标 发现与目标存在的差距 确定目标的可行性 确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 总经理 分管领导 传达公司对目标的期望 可行性分析与目标达成分析 部门领导 10月下旬 12月初 12月底 个人 三周 二周 二周 二周 起始点 沟通会达成共识会 我们应该完成的目标是什么 我们是否可以完成期望 我们可以就怎样的目标达成共识 我们为完成目标该怎么做 SOE020408BJ GB workshop 总经理的远景目标应分解为各分管领导和个人的关键业绩指标 主任 总经理 分公司 分管领导 经理 将远景目标逐级落实 职员 分公司160 公司100 分公司240 部门40 部门20 20 20 SOE020408BJ GB workshop 在展望讨论会上 总经理应和各分管领导传达展望目标 并细分到各部门 SOE020408BJ GB workshop 分管领导要基于综合分析进行可行性研究 业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分析 分析和基于事实的目标设立 市场分析 对竞争对手的分析 比较分析贷款规模回报营业利润成本利润率现金流 公司分析 行业分析需求供给客户分析市场细分的增长需求讨价还价的能力外部因素政府政策技术经济 SOE020408BJ GB workshop 在分析差距和可行性之后 分管领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标 SOE020408BJ GB workshop 主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿 SOE020408BJ GB workshop 分管领导应建立行动计划以实现目标 SOE020408BJ GB workshop 行动计划应包括工作及相应的支持和资源 时间表 主要活动 同意的支持 上季度完成情况 本季度预期完成情况 职务 业务单元 有效期 签署日期 业绩 财务 经营 公司成本与收入之比 公司股权回报率 人员 优秀人才保留率 KPI 举例 签署 合同签署人 2005年1月1日至10月31日 行动计划 2005年 分管领导 分管领导 无 战略 管理的总资产吸引的资金 客户 客户人均托管资产额 目标 15 20 2000100 2 95 SOE020408BJ GB workshop 在业绩目标制定会后 应该签署业绩合同 业绩合同 2005年 分管领导 受约人姓名 部门 职位 合同有效期 受约人签名 日期 发约人 姓名职位签名发约人 姓名职位签名 业绩指标类型 关键业绩指标 KPI 权重 单位 预算目标 挑战性目标 实际完成 考核分数 财务指标 经营指标 组织指标 总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流 战略的明确性和远见性市场份额品牌价值 组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养 20101015 151010 55 万元万元万元 SOE020408BJ GB workshop 第四步 进行业绩审核 工作 输出 2 建立业绩指标 3 设定业绩目标 4 进行业绩审核 5 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1 进行诊断 业绩报告工作计划 4A 准备业绩报告4B 每季度审核业绩 讨论差距解决办法4C 制定修改工作计划 SOE020408BJ GB workshop 对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的能力指标的完成情况进行的评估 定量指标的完成情况 完成了哪些目标 定性指标的完成情况 怎样完成的 评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高 提升相挂钩 KPIs 1 2 3 4 5 定量指标财务运营战略客户人员评估影响明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩 总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估 能力指标 领域优秀良好一般较差1 2 3 4 5 年度目标 年度完成情况 评估 SOE020408BJ GB workshop 进行业绩审议的子步骤 4A 业绩报告 业绩审议会议 4B 进行业绩审议 4C 同意新的行动计划 业绩报告 业绩审议 行动计划 建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案 质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论 制定最终的解决方案制定解决的行动计划 同意行动计划并执行 KPI1 驱动力 根本原因 及时生成报表 指出问题以帮助业绩监视 保证足够的管理人员注意力以解决问题 在全年都能迅速采取行动改正问题 SOE020408BJ GB workshop 公司应每季度进行各部门业绩审核会 以揭示经营中潜在的问题 找出解决问题的方法 会议目的 对前一季度公司及各部门的经营及财务计划目标完成情况进行考核 及时发现和解决问题 确保计划的实现 或必要时修订计划 以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责 参加人员 总经理 财务总监和部门主管 其他财务 会计 及人事部相关人员 列席 时间 季度考核 四 七 十月下旬 十二 十四小时年度考核 一月 两天 会议议程 议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距 以及主要差距的来源各部门逐一汇报上季度的业绩目标完成情况 可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各部门的业绩进行质询 以揭示深层次问题 并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题 明确改进目标总经理总结 宣布闭会 时间 小时 0 51 5X43 510 512 14小时 会议规则 考核会不仅是为了揭示问题 解释说明理由 而更旨在共同解决问题各部门对差距的认识及解决方法准备充分 并准备相关图表 SOE020408BJ GB workshop 按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告 关键业绩指标报告部门季度 年度目标 本季完成 年度累计达成率 评估 股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保留率 部门 季度总体的业绩完成情况为 选择下面之一 令人满意达到要求需要改善急待改善 部门本季度的几个业绩指标表现良好 列举表扬指标 部门本季度需要注意的几个业绩指标为 列举需注意指标 其中有些指标 列举 已经持续 个月未达到预定目标 需急切关注 对每一个需注意的关键指标 与原定目标的差距大小 及对总目标的影响造成差距的可能原因 业绩总结部门季度 15 20 2000100295 12 25 1700802 2100 80 125 85 80 110 105 SOE020408BJ GB workshop 第五步 确定业绩评估并与薪酬挂钩 工作 输出 评估最终报告薪酬结构薪酬水平 2 建立业绩指标 3 设定业绩目标 4 进行业绩审核 5 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1 进行诊断 5A 进行透明的评估与评级5B 将激励与业绩相挂钩5C 确定激励 薪酬水平5D 召开反馈会议 SOE020408BJ GB workshop 业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 5C 进行评估与评级 5A 将业绩与薪酬相挂钩 5D 进行反馈 进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分 向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果 KPI 1234 能力 1234 5B 设订薪酬与激励水平 制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案 建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金 根据岗位 调节关键业绩指标和能力评估的权重 确保业绩和薪酬的直接挂钩 调整到市场水平 提供改进反馈 以便来年改进工作 SOE020408BJ GB workshop 可以设计业绩 激励表格 使目标和回报之间的关系透明化 奖金表格占基本工资 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150 0 0 0 10 10 10 10 30 30 30 60 60 30 60 60 工资表格比前一年的提高幅度 能力 10 注重奖励KPI和能力的分数达到4的 明星 业绩不好得不到或得到很少奖励 注 1 2 3 4 30 0 0 0 2 3 2 3 2 3 2 3 10 10 10 20 20 10 20 20 SOE02040