管理学原理-决策

管理学原理 第三章 决策 第一节 决策概述 第二节 决策的原则和程序 第三节 决策的类型与方法 【 学习目标 】 通过对本章的学习，能够概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；理解古典决策理论和行为决策理论的主要内容和基本观点；了解决策应遵循的原则，熟悉决策过程所包含的基本步骤；掌握并能够熟练运用各种类型决策的基本方法。 第一节 决策概述 （一） 决策的定义 一、决策的概念 第三章 决策 综合各种观点，我们认为决策是一个过程，是管理者为有效地解决问题或充分利用机会，对各种备选方案进行分析评价，从中选择一个较优的方案并付诸实施的过程。 第一节 决策概述 西蒙认为管理就是决策，以此强调决策对于管理的重要性。 斯蒂芬 罗宾斯曾指出： “ 决策对管理者每一方面工作的重要性是怎么强调也不过分的，因为决策几乎渗透于所有主要的管理职能中 ” 。 最后，从管理的实践来看，决策正确与否，是管理成败的关键。 第三章 决策 （二）决策的地位和作用 第一节 决策概述 第三章 决策 二、决策理论 （一）古典决策理论 古典决策理论是基于 “ 经济人 ” 假设提出的 ， 又称为经典决策模型 （ ， 主要流行于 20世纪 50年代以前 。 古典决策理论认为 ， 决策者应该从经济的角度来理性地看待决策问题 ， 即决策的目的在谋求组织利益的最大化 。 第一节 决策概述 古典决策理论的主要假设 第三章 决策 假设 1 能够全面了解和掌握有关决策环境的情报信息 假设 2 能够形成有关决策的全部备选方案并能够全面评价各种备选方案的优劣 假设 3 能够依据评价结果及个人偏好程度对各种被选方案进行排序，从而做出最优化决策 （二）行为决策理论的关键假设 第三章 决策 第一节 决策概述 有限理性 信息不充分 满意原则 （ 一 ） 决策的依据 一、决策的原则 第三章 决策 第二节 决策的原则和程序 适量的信息是决策的依据 。 缺乏信息或信息量不足 ， 会导致管理者无法决策或者导致决策难以达到应有的效果 。 从这个意义上说 ， 信息量大有助于决策质量的提高 。 过量的信息不仅对组织而言可能是不经济的 ， 同时 ， 由于受个人处理信息的能力的局限 ， 过量信息对管理者或许也是有害无益的 。 最优原则和满意原则 现实中的管理者在有限理性的前提下，通常难以做出最优决策，只能遵循满意原则做出相对满意的决策。 （二）决策的原则 第三章 决策 第二节 决策的原则和程序 二、决策的程序 第三章 决策 第二节 决策的原则和程序 识别问题或机会 拟订备选方案 评价备选方案 选择方案 实施方案 评价与反馈 第三节 决策的类型与方法 一 、 决策类型 第三章 决策 （一） 程序化决策与非程序化决策 1、 程序化决策 （ ， 是一种能够运用例行方法解决的重复性决策 。 2、非程序化决策（ 常是指那种独一无二的、不重复发生且无先例可循的决策 。 第三节 决策的类型与方法 第三章 决策 （一） 程序化决策与非程序化决策 管理者面对的问题类型、决策类型与管理所处的层次三者之间存在一定的关联性； 需要说明的是，在现实的管理活动中，完全程序化或完全非程序化决策是极少出现的两个极端，绝大多数决策介于两者之间 。 第三节 决策的类型与方法 第三章 决策 （二） 确定型决策、风险型决策与非确定型决策 1、 确定型决策 ： 制定决策最理想的状态是具有确定性，即无论这个决策存在多少种备选方案，每一种备选方案都只有一种确定无疑的结果，这种具有确定性结果的决策就称为确定型决策。 2、 风险型决策：是指每一个决策方案有若干种可能的结果，每一种结果出现的概率可以预先做出估计。概率的估计可能是基于个人的经验与判断，也可能是基于拥有指导估计不同方案概率的历史数据。 3、 非确定型决策：决策问题所涉及的条件中有些是未知的，每一种方案可能的自然状态以及概率也无法估计。 第三节 决策的类型与方法 第三章 决策 （三） 经验决策与科学决策 1、经验决策是指管理者主要依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策。这种情形下，管理者的主观判断和个人价值观及心理因素对决策质量的影响较大。 2、科学决策是指决策者依据科学的理论，运用科学的方法和程序进行决策。科学决策是在调查分析的基础上，经过识别问题或机会、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案、实施方案并进行反馈调整等各个阶段的完整过程。 第三节 决策的类型与方法 1、 个人决策：决策的制定者是单独的个人 ，或者决策过程中一些主要环节的工作由一个人单独完成 。 2、 群体决策：决策的制定者是组成群体的某个组织机构 ， 如各种形式的小组或委员会 ， 或者决策过程中一些主要环节的工作是由各种形式的工作小组集体完成 。 （四）个人决策与群体决策 第三章 决策 个人决策和群体决策各有优点 ， 同时也都具有一定的局限性 ， 几乎没有任何一个组织的所有决策都是由个人或者是群体做出的 。 （四）个人决策与群体决策 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 二、决策方法 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 （一）定性决策方法 1、头脑风暴法（ 一种集体决策方法。其特点是，针对需要解决的问题，相关专家聚集在一起，在一种宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，以利于形成多样化的决策思路和方案。 各自发表自己的意见，任何人不得对他人的建议发表评论或提出批评 建议越多越好，而各种建议不必是深思熟虑的 鼓励独立思考和奇思妙想 所有的建议都当场记录下来，留待稍后通过进一步讨论和分析加以补充和完善 头脑风暴法的基本原则 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 第三节 决策的类型与方法 2、名义群体法 (称名义群体技术，是一种 “ 限制性 ” 讨论的群体决策方法。名义小组法要求参与决策的所有小组成员都必须参加会议，但他们的思考是独立的。 第三章 决策 论 （一）定性决策方法 第三节 决策的类型与方法 1） 针对特定的问题 ， 将对此问题有研究或有经验的人员组成一个决策小组 ，并事先向他们提供与决策问题有关的信息资料； 2） 小组成员在各自独立思考的基础上提出决策建议 ， 并将自己的建议或方案写成文字材料； 3） 每个成员在小组会议上宣读自己的建议或方案 ， 直到所有成员的想法都表达完并被记录下来之前 ， 不进行任何形式的讨论； 4） 接下来群体成员开始进行讨论 ， 以便将每一种想法或方案都搞清楚 ， 并做出评价； 5） 每个成员独立地对所有意见或方案进行排序 ， 最终方案的选择依据综合排序最高的结果 。 第三章 决策 名义群体法的基本步骤 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 （一）定性决策方法 3、 德尔菲法 (一种更耗时 、 更复杂的群体决策方法 。 它最初是由兰德公司提出的 ， 用于听取专家对某一问题的意见 。 除了不需要群体成员出席集体会议以外 ， 它非常类似于名义群体法 。 。 1）根据特定的问题，选择并确定一组具有相关经验的专家名单； 2） 针对问题仔细设计调查问卷 ， 将问卷分发给所有专家 ， 并要求每一个专家独立地 、 以匿名的方式完成问卷； 3） 收回问卷并对问卷的结果进行编辑和汇总 ， 并将第一轮问卷的结果反馈给所有专家 ， 以激发他们的创意或促使他们调整和改变原有的看法 。 4） 再次请求专家提出新一轮的意见或方案 ， 并重复前面的步骤直至第三轮 、 第四轮甚至更多 ， 直到获得相对一致的意见 。 德尔菲法的步骤 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 4、电子会议（ 一种最新的群体决策方法，它是将群体法与计算机技术结合起来的一种方法。 （一）定性决策方法 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 1、确定型决策方法： 如果决策的主要因素或者关键因素是确定的，我们可以暂时忽略那些次要的或非关键性因素的不确定的方面，将问题简化成确定型决策问题加以解决。 （二）定量决策方法 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 量 、 本 、 利分析法 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 量、本、利分析也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，从而指导企业能够以最小的成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经营方案。 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 2、风险型决策方法 风险型决策是指在不确定的状态下进行决策。工商企业中大量的生产经营决策属于此类决策。如建设新工厂的投资决策、新产品开发决策等。 风险型决策的目标大多是经济性的 ， 可以用货币来计量；决策存在多个方案 ， 每种方案在未来环境中可能出现多种自然状态；每一种自然状态下的收益或损失可以根据相关数据和信息资料比较准确的加以估算 ， 而且 ， 每一种自然状态出现的概率也可以根据历史资料或经验加以判断；决策依据的标准是使净收益达到最大化 ， 或者使净损失减至最小 。 决策树法 决策树法是一种用图形的方式，把可行方案、可能的结果以及决策所冒的风险等直观的表示在图形上。 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 决策树法的基本步骤 第一步：根据已知条件绘制决策树 ， 如可替换方案的数量 、每种方案未来的自然状态及其概率 ， 损益值等 。 第二步：计算各种方案的期望值 。 第三步：比较不同方案的期望值大小 ， 减去期望值较小的方案 ， 保留最大期望值方案作为被选的实施方案 。 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 决策树例题 设某厂进行生产能力决策 。 根据市场预测可能有好 、 中 、 坏三种自然状态 ， 市场形势好 ， 年销售量可达万件 ， 市场形势中等时 ， 年销售量可达万件 ， 市场形势差时 ， 年销售量只有万件 ， 与之相对应 ， 生产能力可有年产万 ， 万 ， 万件三种方案 。 年产万件时 ， 单件成本为元 ， 但如果卖不出去 ， 则未卖出的产品就积压报废 ， 其成本由已销产品承担 。 年产万件时 ， 单件成本为元 ， 年产万件时 ， 因规模更小 ， 成本增大 ， 每件为元 ， 单价预计为元 。 试问：应当选择何种方案 ？ 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 第 一 步 画决策树 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 方案 1 方案 2 方案 3 20万元 18万元 10万元 好 0 20 4 24 0 10 10 2 3 4 方案 ， 年产万件 ， 其条件损益值： 好： 10 106=40万元 中： 8 106=20万元 差： 5 106=方案 ， 年产万件 ， 其条件损益值： 好和中： 8 107=24万元 差： 5 107=方案，年产万件，其条件损益值： 好中和差： 5 108=10万元 。 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 第二步：计算各种生产方案 在不同自然状态下的条件损益值 方案 ， 40+20+(20万元 方案 ， 24+24+ (18万元 方案 ， 10+10+10=10万元 通过比较，方案的期望值万元最大，故应选择 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 第 三 步：评价各种生产方案的损益期望值 3、非确定型决策方法 当决策中涉及到一些未知的条件，对于一些随机变量，甚至对它们的概率分布也无从知晓，这类决策就属于非确定型决策，在处理非确定型决策问题时，管理人员的主观心理等因素对决策方案的选择影响较大。 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 大中取大： 决策者对未来持有非常乐观的态度，认为未来会出现最好的状况，前景一片光明。在决策时，倾向于从各种方案可能带来的最大收益出发，最终从各种方案的最大收益值的比较中，选择收益值最高的方案作为拟实施的决策方案，简称大中取大发法。 小中取大： 决策者对未来持一种悲观的态度，认为未来可能会出现最差的结果。因此，他们倾向于从各种方案可能带来的最大收益出发，然后从各种方案的最低收益中选择出收益最大的方案，故简称为小中取大法。 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 3、非确定型决策方法 最大最小后悔值： 决策者假设在选择了某种方案以后，事后发现客观情况并未象自己预想的那样发展，他们会为自己的决策而感到后悔，那些希望最小化其最大 “ 后悔 ” 的决策者，将采用最小最大后悔值法进行决策。 不确定型决策方法 例题 某商业企业存在三种可选择的方案 :即大批经销、中批经销、小批经销。并且，各种自然状态下的收益值可以事先作出分析。请根据乐观法、悲观法、后悔值法进行决策 。 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 第三章 决策 第三节 决策的类型与方法 决策分析 各种自然状态下收益值 （万元） 后悔值法 最大 后 自然状态 行动 方案 销 销 销 路 路 路 好 中等 差 乐观法 大中 取大 悲观法 小中 取大 好 中 差 悔 值 大批经销 5 . 5 5 . 0 3 . 5 5 . 5 3 . 5 0 0 0 . 1 0 . 1 中批经销 4 . 5 3 . 6 2 . 5 4 . 5 2 . 5 1 1 . 4 1 . 1 1 . 4 小批经销 4 . 0 3 . 8 3 . 6 4 . 0 3 . 6 1 . 5 1 . 2 0 1 . 5 最佳方案选择 1、 有关决策的定义非常繁多，一般观点认为，所谓决策是管理者为实现一定的目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。决策贯穿于管理活动的全过程，对管理者和组织而言，有着及其重要的作用。 2、 古典决策理论假设 ， 信息是完全的 ， 管理者也是完全理性的 ， 他们信息处理能力不受限制 ， 能够从全部的备选方案选择出符合组织利益最大化的最优方案 。 3、 行为决策理论认为古典决策理论的假设前提 ， 与现实的决策环境很难吻合 ， 他们强调决策遵循的是满意化的标准 ， 基于信息 、 时间成本以及管理者自身的能力和有限理性的局限 ， 决策实际上是在有限的方案中 ， 结合管理者自身利益和偏好 ， 选择一个相对满意的方案的过程 。 4、适量的信息是决策的基本前提和有效依据，信息不足和信息过量 都是有害无益的。决策依据的是满意原则而不是所谓的最优原则。 5、决策过程包含以下六个步骤：（ 1）识别问题或机会；（ 2）拟订备选方案；（ 3）评价备选方案；（ 4）选择方案；（ 5）实施方案；（ 6）评价与反馈。 第三章 决策 本章小结 第三章 决策 本章小结 6、管理者总是面对两类问题：结构良好问题和结构不良问题。结构良好问题是那些直观的、经常出现的、易处理的问题，可采用程序化决策加以解决，这类决策通常由中层和基层管理人员做出；结构不良问题是新的、不常发生和难处理的问题，只适用于非程序化决策方法，高层管理者面对的大多是结构不良问题，因此，进行非程序化决策是他们的主要任务。任何组织只要有可能，都应该使决策程序化，由此提高决策效率。 7、 群体决策与个人决策相比 ， 体现出较多的优势 ， 具体表现在信息更加完整 、 方案更多 、 对方案的接受度更高以及看起来更合法等 ， 这也许是为什么现代组织中普遍采用群体决策的原因所在 。 但另一方面 ， 群体决策总是比个人决策更耗费时间 ， 而且容易受少数人控制 ， 也会出现从众压力和导致责任不清等问题 。 8、 改善群体决策的有效方法通常包括头脑风暴法 、 名义群体法 、 德尔菲法和电子会议 ， 但这些方法本身并非无懈可击 。 9、随着决策技术和手段的不断发展，特别是信息技术和计算机的广泛应用，强调决策精