某多层办公楼改造项目管理方案(PPT 65页).ppt

北京某多层办公楼改造项目管理方案 工体 路1号楼维修改造工程项目管理大纲 工体 路1号楼维修改造工程基本数据如表1 1所示 项目概述1 1项目概况1 1 1项目基本信息 1 2项目运作模式1 2 1项目管理方式依据国家关于政府投资工程建设管理的有关规定 本工程采用项目管理服务 PM 方式 即建设单位国务院 管理局和使用单位委托项目管理公司北京 工程管理有限公司对本工程项目的组织实施进行管理和服务 1 2 2项目各参与方 项目监管单位 国务院 管理局 项目采购管理单位 中央国家机关政府采购中心 项目使用单位 国家 管理局 项目管理单位 北京 工程管理有限公司 设计单位 中机十院 监理单位 施工单位 材料 设备分包单位 外部咨询单位 质量监督单位 1 1 2项目目标 质量控制目标 工程质量达到合格的验收标准 满足项目建设标准和党政机关办公用房标准 进度控制目标 工程工期控制在总包合同工期以内 投资控制目标 投资控制在批准的投资额内 安全控制目标 无安全责任事故 1 2 3项目管理范围及职能1 2 3 1项目监管单位 国务院 管理局 1 负责项目审批和报审 2 对工程项目管理全过程的监督 3 监督 控制工程招标采购活动 审定甲供材料设备的工作程序 4 负责经费管理 资金直接支付和工程决算审计工作 审核 认定工程变更和洽商 5 监督 控制各类合同协议的签订并进行审定备案1 2 3 2项目使用单位 国家 管理局 1 按基本建设程序履行项目前期报批报建手续 2 负责提出对项目使用功能 规模标准 平面布局等的具体需求 3 负责组织开工前准备协调工作和现场的施工准备工作 4 对资金支付进行审核 组织财务决算 5 参加工程竣工验收 并对验收结果给予签认 1 2 3 3项目管理单位 北京 工程管理有限公司 1 在工程项目决策阶段 协调设计单位进行初步设计和概算的编制工作 2 开工前配合使用单位完成项目的前期工作管理 规划及开工等报批 报建手续 3 配合使用单位委托中央国家机关政府采购中心开展招标工作 4 按批复的招标采购清单 对分包及甲供重要材料设备采购进行招标 5 在工程项目实施阶段 代表监管单位和使用单位对工程投资 质量 进度 合同 信息及安全进行管理和控制 6 对重大工程变更和洽商的建议权 重大工程变更和洽商须报甲方批准同意后方可实施 7 对资金支付和工程结算进行审核 配合工程审计 8 负责组织进行工程验收 及时编制竣工决算 做好财务决算 1 2 4项目管理组织机构本工程的实施是在国务院 管理局的监管和使用单位的监督下进行的 项目监管单位对项目实施进行方案审定 工程建设重要事项的决策 工程项目管理全过程的监管 项目使用单位负责按基本建设程序履行项目前期报批报建手续 提出使用要求和签订相关合同 对项目实施进行监督 指导和配合 项目管理单位设项目部负责本项目具体项目管理工作 项目部根据项目特点配备能力 经验与其相适应的各专业工程师队伍 明确岗位职责并设立六个管理小组 项目管理组织机构如图1 1所示 1 2 5项目管理方法 1 项目整体计划的制定 按照项目分解结构和里程碑计划 制定切实可行的项目总体进度计划 以此为龙头 制定各分项项目管理计划 如投资使用总体计划 设备采购总体计划 合同执行总体计划 质量控制总体计划等 随着项目进展 制定年度和月度各项管理计划用于指导项目实施 2 项目计划的调整与控制项目实施管理过程中 采用动态控制原理 以月度为管理时间单元 利用S曲线 挣得值等技术和工具对各项管理计划的执行情况进行定期 连续的综合绩效分析 根据绩效结果调整 编制新计划 并严格控制项目计划实施过程 通过周例会 专题会 监理会等形式予以执行和控制 在项目计划执行和综合分析中 注意预测可能发生的变更或识别变更是否已发生 如确认变更已发生 则进入变更管理程序予以控制和管理 1 3项目变更控制1 3 1变更管理机构针对本工程可能产生的变更情况 建立工程整体变更控制机构 即变更控制委员会 负责批准或否决项目重大变更请求 本工程变更控制委员会的主要人员应至少包括 国务院 管理局项目审查人员 使用单位项目负责人和项目管理公司的项目经理 1 3 2变更控制系统在变更管理机构基础上建立相应的变更控制系统 即项目的变更流程和步骤 变更控制系统包括文档工作 跟踪系统和用于授权变更的批准层次 项目的整体变更控制除了协调涉及整个项目的变更外 还要进行项目的辅助变更控制 即 范围变更控制 进度变更控制 费用变更控制 质量控制 风险变更控制 合同变更管理 1 项目变更控制程序 如图1 2 2 变更控制流程 具体工作流程如图1 3 2 项目范围管理本项目的范围包括两方面的内容 一是项目管理的对象 即指工体 路1号楼维修改造项目本身的工作 二是项目管理服务范围 即指承担该项目的项目管理单位的工作任务 2 1项目工作分解结构针对工体 路1号楼的初步设计文件进行深入分析 提出如图2 1所示的项目工作分解层次 图2 1项目工作分解结构 2 2项目管理服务范畴2 2 1项目管理服务范畴概述本公司提供的工体 路1号楼维修改造工程的项目管理服如表2 1 2 2 2项目管理任务在本项目中 根据国管 局和使用单位的要求和项目的实际情况 项目管理的任务包括以下内容 进度控制 质量控制 投资控制 采购管理 信息管理 合同管理 组织与协调 1 进度控制的任务 制定进度目标 编制项目总体进度计划 并根据需要定期进行调整 监督和跟踪设计实际进展情况 并提出咨询意见 督促设计出图 及时解决设计过程中遇到的问题 以使设计顺利进行 及时了解报批报建工作的进展情况 督促使用单位按计划落实此项工作 按项目总体进度计划 审核施工总包方的进度安排 细化控制目标 并提出调整咨询意见 对工程进度实施动态管理 统筹设备 材料招标采购计划及跟踪招标进度 审核分项工程的进度计划 协调解决总包及分包进度计划的冲突 制定工程验收计划 组织协调工程验收 以使验收顺利完成 2 质量控制的任务 制定项目质量目标 编制阶段质量管理计划 结合评审意见 从建筑 结构 给排水 暖通空调 强电 弱电各专业工种角度仔细分析初步设计修改图纸 并提出咨询意见 分析施工图设计图纸 进行技术审查 并提出设计的优化方案 审核确定总包方提交的施工组织计划 建立四位一体的项目施工质量管理体系 落实质量责任 在施工过程中 监督 协调监理工程师的质量监控管理 审核监理大纲 并监督实施 处理工程建设中出现的质量问题 对重大技术问题及时提出意见 建立现场日巡视制度 及时解决现场发现的质量问题 对重大质量事故或问题提出咨询意见 竣工验收阶段编制工程修改清单 督促施工单位执行整改 3 投资控制的任务 制定投资目标 编制总投资规划 对初步设计进行成本分析 提供概算调整建议 会同项目使用单位要求设计单位进行限额设计 组织限额招标采购 进行项目的预算分解工作 根据预算分解及工程进度计划 制定初步资金使用计划 按工程进度审核已完成的工程量和拟支付的工程款额度 制定工程变更工作流程 组织专家对重大变更洽商进行论证和评估 审核工程变更及费用 工程变更与洽商 日清季结 按季度制定资金使用计划 收集实际投资数据 编制工程预算与实际支付相比较的阶段性投资分析报表 组织编制竣工结算 决算 4 采购管理的任务 编写暂估材料 设备采购清单 并上报项目使用单位和监管单位审批 制定公开招标 邀请招标 以及专业工程 暂估材料设备采购的程序和方案 按采购清单及工程进度计划制定采购计划 搜集 整理分项工程及暂估材料设备供应商信息 合理安排分项工程及暂估材料设备供应商的考察工作 编制考察报告及竞争性谈判采购报告 5 信息管理的任务 按文档管理实施办法进行工程文件资料的收集 整理 分析 存档及移交 定期提供各种报告和函件 每月5日前提交全面反映当前工程进展情况的工程月报 每季第一周报送工程季报 审查竣工图纸 资料 移交并完成备案 6 合同管理的任务 协助使用单位签订各项工程合同 按要求对合同进行分级管理 监控合同履行情况 进行跟踪管理 7 组织与协调的任务 协调总包单位 监理单位 设计单位和供货商等各项目参与单位之间的关系 协助使用单位与政府各有关部门的协调 办理初步设计及工程概算报审 开工手续 开工证等各项审批 获得各主管部门的批文 配合使用单位组织完成开工准备协调工作和现场的施工准备工作 主持工地总协调例会 解决总包与各分包单位矛盾事项及争议 协调工程进度 组织协调工程验收 包括初步验收 分项验收及竣工验收 组织工程移交 2 3项目范围变更控制通过范围变更控制系统 对工程范围的改变进行程序化的审批 从本工程项目范围可以看出 引起范围变更的主要原因极有可能是前期设计图纸不完善 而在后期的建造中发生许多的变更申请 这种变更往往会产生投资 时间 质量等方面的变化 发生这种情况时作好变更记录 尽快预估变更对投资 工期的影响 并分析是否首先能通过项目本身各分项费用调整或预留的不可预见费来消化变更的影响 范围变更流程具体如下图2 2 图2 2范围变更控制流程 3 1项目进度计划3 1 1编制依据 1 项目管理管理合同 2 本建设项目初步设计图纸 3 国家和地方的工期定额计算 4 类似工程项目实际进度3 1 2总进度计划项目总进度计划的制定包括了以下主要过程 活动定义 活动排序 活动历时估算 1 活动定义根据本工程的工程范围和工作分解 就可确定完成各种可交付成果所必须进行的具体活动 具体活动清单见表3 1所示 2 活动排序和历时估算 活动排序和历时估算表 见表3 1 3 项目里程碑计划 本工程的里程碑计划 见图3 1 4 总控进度计划甘特图依据活动定义和活动排序及历时估算拟定本工程总控进度计划甘特图见图3 2 3 2进度计划审核对项目各建设阶段各有关单位编制的进度计划进行审核 审核时 以进度目标规划为基准 审核各阶段进度计划中各项活动及其搭接关系是否科学 合理 审核关键线路 里程碑事件和关键活动在进度计划中完成的可行性 可靠性 审核现有各类资源情况能否确保计划完成 有何风险存在 分析影响进度计划实现的因素 提出预控措施和建议报告 项目管理方 施工方 供货方编制的进度计划应作为合同履行的依据 由建设单位或项目管理单位组织各项计划的审查 形成会议纪要 报建设单位批准后执行 并作为各单位计划执行 控制和检查的依据 进度计划审核流程如表3 2 3 3进度计划的控制执行 控制 检查各项进度计划 收集工程信息 进行工程实际进度和计划进度数据分析比较 通过数据分析检查各项进度计划控制情况 分析影响进度的原因 找出纠正实际进度与目标计划进度的差距 采取纠偏措施 以达到动态跟踪进度的目的 向施工单位和监理单位提出要求 建立各有关单位提供进度信息的制度 以形成相对完善的进度控制体系 4项目成本管理4 1投资控制依据 1 国管局审批的项目概算 2 本项目初步设计和施工图设计图 3 施工总承包合同价款 投标清单 4 建设工程工程量清单计价规范 4 2投资分解根据本工程的特点 结合工程内容及项目工作分解 采用按项目结构与时间相结合的方法对总投资进行分解 投资分解结构见图4 1 投资分解图4 1 按照项目实际情况和类似工程投资情况 估算出项目总投资 然后将项目总投资估算分解 通过概算 预算 合同金额 实际投资和结算金额的对比 找出投资计划与实际差异 及时进行调整 投资总估算如表4 1所示 4 3投资控制阶段及程序工体 路1号楼维修改造工程有以下5类投资数据 立项批复估算 初步设计批复概算 工程预算 合同价 竣工结算 项目决算 在制定投资计划后 通过制定基准投资预算计划 年度投资计划 月投资计划 日报表对投资进行动态控制 通过实际投资与计划投资数据比较 分析预测投资使用情况 投资控制审核程序如表4 1 4 4投资控制的措施工体 路1号楼维修改造工程投资控制的主要措施见表4 2 4 5费用变更洽商对于无费用增加的技术变更或变更费用在一定数量以下的变更 直接由项目经理批准即可 而重大的工程洽商则需要经过既定的审批流程来确认 以保证项目建设期间的投资目标的实现 费用变更洽商流程如表4 3所示 费用变更洽商程序如图4 1 5 项目质量管理5 1质量管理总体计划5 1 1质量管理目标质量管理的目标 争创精品项目 满意项目 工程质量目标 设计合理 先进 质量合格 满足使用单位要求 5 1 2质量管理标准设计单位在设计时遵循国家或北京市有关设计的规范 施工单位在施工阶段严格执行施工操作规范 并按建设工程施工质量验收标准控制施工质量 监理单位严格按北京监理工作规范组织监理工作 并按建设工程施工质量验收标准进行质量跟踪 验收 5 1 3质量管理保证体系 5 1 4质量管理流程 1 质量管理程序如图5 2 2 质量管理流程如表5 1 5 2质量管理工作内容5 2 1设计质量管理 1 为有效实施对设计质量的控制 建立严格的质量保证体系 由建设方 项目管理方 工程建设监理单位 承包商 供货商等各参建方组成虚拟团队 综合各种因素 统筹考虑设计问题 明确工作范围 组织机构设置 职责划分 工作程序等 2 在设计过程中主动介入协调 了解实际情况 及时发现和解决问题 3 收到施工图后 建设方 项目管理方 工程建设监理方和承包商各有侧重地仔细审查施工图 建设方重点在对功能 设备和材料标准等方面 项目管理方重点在规范和标准的选用 设计深度 执行工程设计强制性标准 设备和材料的选择等方面 工程建设监理方和承包商协助建设方组织施工图交底和图纸会审 设计的可施工性等方面 4 在施工图交底和图纸会审开始前 项目管理方提出对各专业图纸的审核意见 5 协助建设方将施工图报送有关部门审查 并组织设计单位落实对审查意见的修改 6 主持召开设计协调会 与参与各方一起处理实施过程中发生的设计问题 5 2 2招投标质量管理 1 审查资审文件对企业资质 实力 业绩方面要求 2 审查招标文件中的质量标准和要求是否符合建设单位的要求和设计要求 3 审查投标文件中有关质量的内容是否符合招标文件的要求 是否符合政府有关部门的要求 4 审查投标文件的质量保证体系是否合理 5 3设备 材料采购质量控制 1 在设备 材料采购的质量控制上 审查设计选用的设备材料是否先进 安全可靠 成熟耐用 满足工艺要求 如果发现有问题则及时向设计方提出 进行修改或重新选用 直至符合要求为止 2 项目管理方协助建设方和施工方按照设备 材料在工程中的 地位 确定采购供应的分工 依照国家法规 采用公开招标 邀请招标 竞争性谈判等办法控制队伍和材料设备质量 特别是要协助建设方在众多的供应商中筛选出质量优 实力强 业绩优 信誉好的供应商作为竞标的对象并有计划地组织设计 施工 监理的技术人员有目的地进行考察实地调查了解这些厂商的实力和业绩 为评标 定标做好准备 3 作为项目管理方在设备 材料的招标活动中应起主导和控制作用 并在合同的签约和谈判过程中落实设备材料的供货质量指标和供货时间要求 4 项目管理方及时掌握监理方和施工方在设备制造过程中的质保监督工作情况 以及设备接收检验工作情况 然后转入施工过程中的质量控制工作 5 4施工质量控制在本项目施工过程的质量控制分成三个部分 即事前质量控制 事中质量控制和事后质量控制 5 4 1事前质量控制项目施工的质量控制是整个项目质量控制中特别重要的一个环节 作为项目管理方其主要做如下几方面的工作 1 协助建设方审核施工图 和监理方 施工单位一起会审 请设计方解答施工图中的疑难问题 发现和纠正施工图设计中的不足和缺陷 将设计图纸中的问题解决在施工以前 2 会同监理方审核施工方的施工组织设计 将施工组织设计中为确保工程质量而设置的组织机构 管理制度 施工工艺 配备的检测器具与人员素质等列为重要的审核内容 对不能满足和无法确保工程质量的有关部分要及时指出 要求整改或补充 3 对一些结构复杂和对工程整体质量有影响的分部分项工程要督促施工方有针对性地提出专项施工方案 必要时组织专题论证 4 在审核施工方的施工组织设计的同时要督促监理方及时编制工程项目的监理实施细则 作为今后正常施工过程的质量监管的纲领性文件 做到有章可循 5 4 2事中质量控制项目管理方的专业工程师在施工过程要坚持巡视制度 及时掌握工程质量的总体情况 参加监理组织的工程例会 对工程施工中发现的质量问题提出意见 对工程中将会出现的质量问题提出预防性的措施 并会同设计 施工 监理方及时处理解决工程中出现的质量问题 在施工过程中除了经常性地参与工程质量的总体分析 进行监控以外 还要根据施工进程分阶段性协调工程监理方进行工程质量大检查 及时消除施工过程中的工程质量隐患 5 4 3事后质量控制施工过程中的事后控制的内容应为 1 对施工过程中的质量问题 项目管理方要密切沟通监理方 施工方 设计方 对比较大的问题督促有关方面先行制定整改方案 然后按照讨论通过后的方案处理 以达到设计和规范规定的要求 2 设备安装进入调试和联动试车阶段 是工程项目建设中最后也是最重要的一步 项目管理方在这一过程中督促检查施工方所编制的调试方案 对调试过程中出现的问题会同设计 监理和设备 材料供应方共同研究制定整改措施 直至试车成功 安装调试完成以后 协助建设方对按有关规定审核施工方提供的竣工资料 发现缺漏和差错要求施工方进行弥补和改正 6 项目人力资源管理6 1建设管理组织结构建设方 项目管理方 设计单位 施工监理方 施工单位以及项目实施各方的关系如图6 1所示 从图中可以看出项目管理方受国管局和使用单位委托对本工程的进度 质量 投资 安全等实施总协调 控制和管理 图6 1项目管理组织结构 6 2项目管理班子的组织 6 3项目组人员管理职能分工 P 规划D 决策E 执行C 检查 7项目沟通管理7 1信息沟通计划内容本工程沟通计划的编制主要包括确定项目干系人的信息和沟通需求 即 建设方 国管局和使用单位 项目管理单位 施工总包 监理单位和设计单位在工程各个阶段需要何种信息以及如何将这些信息提供给他们 信息沟通主要包括各类文档 计划 报告 会议纪要等信息 7 1 1报批 报建文档7 1 2现场文档包括与施工单位 设计单位 监理单位 使用单位及材料设备供应商的所有交流往来 问题处理意见 图纸 决定等均应留有文字记录 并建立文件签收制度 7 1 2 1供应商清单每个月或招标采购工作结束后 由项目组准备一份按类别划分的供应商清单 并应包括所有招标竞争性谈判采购厂家在内 供应商清单的内容包括供应商的全称 地址 主要联系人 联系方法 电话和传真 以及主要产品性能和服务 7 1 2 2现场巡视记录现场管理部每天对现场巡视作记录 填写标准的现场巡视记录 7 1 2 3现场工作日志每天对工程进展 主要事件及工作内容进行记录 填写现场工作日志 7 1 3计划文件 进度计划 质量计划 投资计划 采购计划 风险计划 沟通计划7 1 4报告7 1 4 1考察报告对设备材料供应商的考察 包括乙购材料的认质工作 考察后3天之内由考察组织者负责提交考察报告 考察报告应包括以下内容 企业 公司 的全称 地址 主要联系人 联系方法 电话和传真 企业 公司 的简介 资质 人员和设备装备 及主要工作业绩 企业 公司 的生产规模 销售情况 企业 公司 的外部环境 质量管理体系 企业 公司 的产品或服务介绍 优缺点等 对考察企业 公司 的总体评价 其他情况 含厂家提供的资料 7 1 4 2竞争性谈判采购报告竞争性谈判采购报告是对整个采购竞争性谈判采购工作的情况汇报 竞争性谈判采购报告应包括 竞争性谈判采购过程简介 竞争性谈判采购结果汇总表 竞争性谈判采购结果各方评价7 1 4 3周工作报告和月工作报告周工作报告记录本周的工作情况 主要问题和配合要求 月工作报告是纪录本月工作总结和工程进展状况 进度 投资 质量 安全等 计划进展状况 质量控制目标 工程质量优良 原因分析和纠偏措施 预测分析 7 1 5各种会议纪要7 1 5 1监理例会主要内容 上周监理例会提出的问题解决情况 遗留问题和新问题的解决安排 上周工作完成情况 进度 质量 安全生产等 本周工作计划 本周主要施工量 材料用量 预测 人员安排和施工设备使用情况 材料采购工作安排 各方沟通需求 其他问题7 1 5 2专题会根据每周监理例会或其他会议上反映或提出的需召开专门会议讨论解决的问题 由施工单位 监理单位 设计单位或其他相关单位的相关专业人员参加 7 1 5 3协调会根据需要召开 主要内容 向协调员汇报工程的进展情况 施工中需项目单位帮助协调解决的问题 项目单位希望了解的其他情况 7 1 5 4业主沟通会不定期举行的由现场项目部和使用单位相关专业人员参加的业主沟通会 要求现场项目部每周至少一次主动与使用单位联系确定是否需要沟通 7 1 5 5周工作例会每周召开一次项目部负责人组织 全体项目参与人参加的项目工作例会 会议内容 本周工作情况介绍 下周工作安排 主要问题及解决方法 配合要求 其他7 1 5 6月工作交流会主要内容 工程进展状况介绍 本月工作总结 现场提问 经验交流所有会议均由主持人负责编写会议纪要 1 3天内完成并由主持人签发 并抄送各与会单位备查 7 2信息发布7 2 1项目信息发布的结构项目信息的内容通过分类 按照需要定期 及时发布给项目相关的参与人员 本项目的主要信息内容发布结构如表9 1 7 2 2信息发布的时间安排根据每类沟通信息的性质不同 要求有不同发布时间的规定 报告 请示类信息 不论是业主与项目管理单位 项目管理单位与总包 监理或设计之间的信息 一般要求在接到书面通知4天内给出答复 特殊信息可要求加急处理 会议纪要 考察报告类信息 需在会议或考察结束3天内提出 现场信息和巡视纪录等信息 按项目管理规定留存 并在要求查阅时及时提供 季报 月报等信息 需在季末 月末向使用单位和监管单位提交 7 2 3项目沟通计划的更新项目沟通计划应随着时间和项目的推进和发展进行相应的更新和细化 更新的方法包括信息内容 发布渠道 接收单位等的确定 补充和更改 项目沟通计划的更新应由项目管理单位提出 并上报业主审定 7 3 工程绩效报告 工程简报 7 3 1绩效报告的内容通过不断地对工程信息进行收集和分析 本工程将按季度 月度定期发布工程绩效报告或以工程简报的形式发布 以便向业主或其他相关人员提供决策数据 1 月度绩效报告的主要内容包括 进度报告 投资报告 质量报告 采购报告 安全报告 风险报告 工程进度与投资分析与预测 2 季度绩效报告的主要内容 根据国务院 管理局房地产司 关于进一步规范工程季报编报工作的通知 局房地 2004 39号 文件 中的要求编制季度绩效报告 按照工程进展阶段分为前期准备阶段 组织施工阶段 收尾阶段 对每一阶段的进度 投资 采购 质量 安全 信息等方面进行总结 并预测分析下一阶段的工作进展情况 8项目风险管理本项目风险管理有四个方面的涵义 一是项目全过程的风险管理 二是对全部风险的管理 三是全方位的管理 四是全面的组织措施 8 1全面风险管理的计划本项目全面风险管理的主要任务有预报预防 风险防范控制 积极善后三方面 8 1 1预报预防在项目实施过程中 要不断地收集和分析各种信息和动态 捕捉风险的前奏信号 以便更好地准备和采取有效的对策 预防和避免可能发生的风险 8 1 2风险防范控制当风险发生时要进行有效控制 防止风险损失范围和程度进一步扩大 在风