战略企业管理信息化（下）.doc

战略企业管理信息化（下）第三个阶段 计划预算第二阶段选择了战略目标，第三个阶段需要我们把战略转化为可执行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标；还需要我们根据历史数据及战略目标制定部门与集团的预算计划。做计划预算，必须要有一个多层次的、可伸缩性的计划分解工具，要具备绩效指标工具和全面预算工具。在惠普13年，我对惠普做计划的方法感受很深。这套方法能够帮助惠普将的战略转化为的目标， 把他的目标写成战略，然后又把这个战略改成下面的总经理的目标，总经理又把他的目标转成他的战略，然后再将这套战略改成中层经理的目标，如此层层相推，一直到惠普每一个员工为止。第四个阶段 监控在企业、部门、员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪；追踪的结果与设定的标准 标准做比较，分析其中的差异，并对潜在的问题发出预警；也可与企业外部的标杆绩效（）做比较。这些工作都是监控的范围。比如，在戴尔做电脑，我们会监控每台电脑的成本架构，详细分析每台电脑成本结构的变化，和其他企业比如联想比。最后我们就发现了，戴尔除了主板以外，其他的方面都有竞争优势，于是戴尔就把重点放在一项事情上：降低库存成本。第五个阶段 分析评估分析评估即通过对财务、制造物流、客户市场等数据的多维度、深入分析，提供信息，帮助管理者做出实时、正确的决策；分析评估战略目标的实施绩效并将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。在企业绩效管理中，分析评估的工具有关键绩效指标 、商业智能与数据仓库 。比如，金蝶在2003年的上半年，对汽车行业的客户进行了分析评估，分析评估的目的是了解汽车行业的客户给公司财务利润 利润上的影响是什么？这帮助我们判断，是不是应该在汽车行业更加加大我们的投入，以做出更为切合汽车行业需求的产品。第六个阶段 报告这个阶段需要及时、完整、精确地将财务、业务、营运的绩效，报告给企业管理者；同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理能同时实现内部报告和外部报告。近年，国际上公司财务欺诈案件层出不穷，分析家呼吁要谨慎。通过的报告工具，我们将得到更加科学、可靠的企业的内部报告和企业外部报告，帮助及时纠正差错，防范财务欺诈风险。以上分析说明了，企业绩效管理作为一项新的管理创新，能够与战略企业管理控制过程实现完美的结合，其实现的途径就是通过实施战略企业管理解决方案，确保在企业营运过程中能够始终提供正确、实时和完整的信息。战略企业管理信息化战略企业管理信息化将战略企业管理分解为三个纵向的应用层次，以保证业务数据、分析数据、绩效数据能相互贯通、互为一体。这三个应用层次从上往下分别为：企业绩效管理（）、商业智能和数据仓库（）、业务运营（）。如上图这个层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营的应用层次上的相互联系又相对独立的特点。在战略企业管理信息化的应用架构中，战略规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。三个层次的划分，从根本上解决了企业信息化经常遇到的通病，那就是有权利者没有信息，有信息者没有权利。基于以上应用架构，金蝶3100通过全方位的企业绩效循环，实现了企业绩效管理先进思想与中国企业务实的完美融合，成功地帮助了中国成长型企业实现高效的战略管理。财富中国百强，已经有半数选择金蝶：在房地产业，万科“在实施绩效管理后，能够展现全项目动态明细表，实时反映并监控动态成本，大大提高了企业在控制成本方面的作为。”在信托投资行业，上海爱建信托认为“绩效管理最大的作用在于提高管理和分析决策的能力、资金的收支状况、企业的资金运营趋势、乃至于企业未来一段时间可能发生的数据变化都一目了然。”在制造行业，重庆川仪九厂，“凭借一套完整的绩效管理系统，我开始充分地授权，大胆任用年轻人，很多事都放手让他们去做，因为我有很好的系统来监控整个执行的进程，随时随地查到每个人的工作情况，要是有问题，我可以随时调整。”在食品行业，沈阳红梅集团“利用绩效管理系统建立起一系列数学模型辅助决策，比如成本利润预测模型，当年就降低成本3900万元。”最后让我们看看在中国最大的眼镜分销商珠海祥乐实施企业绩效管理的效益：发货能力提高了50，库存减少了60，定单履约周期缩短了50到80，协议客户履约率达到96，销售金额提升了30，覆盖城市增加100，管理人员减少了33，财务人员减少69，应收账款周期周转率从每年的3次，提高到了每年的12次。金明，金蝶国际软件集团有限公司首席战略官，拥有近30年的销售和市场营销的国内外管理经验，曾担任国际顾问公司总裁、美国电脑公司销售与市场管理副总裁，美国公司中国第一任总裁、安达信咨询公司中国第一任总裁。在此之前他还在美国惠普公司有13年的工作经验。第三个阶段 计划预算第二阶段选择了战略目标，第三个阶段需要我们把战略转化为可执行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标；还需要我们根据历史数据及战略目标制定部门与集团的预算计划。做计划预算，必须要有一个多层次的、可伸缩性的计划分解工具，要具备绩效指标工具和全面预算工具。在惠普13年，我对惠普做计划的方法感受很深。这套方法能够帮助惠普将的战略转化为的目标， 把他的目标写成战略，然后又把这个战略改成下面的总经理的目标，总经理又把他的目标转成他的战略，然后再将这套战略改成中层经理的目标，如此层层相推，一直到惠普每一个员工为止。第四个阶段 监控在企业、部门、员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪；追踪的结果与设定的标准 标准做比较，分析其中的差异，并对潜在的问题发出预警；也可与企业外部的标杆绩效（）做比较。这些工作都是监控的范围。比如，在戴尔做电脑，我们会监控每台电脑的成本架构，详细分析每台电脑成本结构的变化，和其他企业比如联想比。最后我们就发现了，戴尔除了主板以外，其他的方面都有竞争优势，于是戴尔就把重点放在一项事情上：降低库存成本。第五个阶段 分析评估分析评估即通过对财务、制造物流、客户市场等数据的多维度、深入分析，提供信息，帮助管理者做出实时、正确的决策；分析评估战略目标的实施绩效并将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。在企业绩效管理中，分析评估的工具有关键绩效指标 、商业智能与数据仓库 。比如，金蝶在2003年的上半年，对汽车行业的客户进行了分析评估，分析评估的目的是了解汽车行业的客户给公司财务利润 利润上的影响是什么？这帮助我们判断，是不是应该在汽车行业更加加大我们的投入，以做出更为切合汽车行业需求的产品。第六个阶段 报告这个阶段需要及时、完整、精确地将财务、业务、营运的绩效，报告给企业管理者；同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理能同时实现内部报告和外部报告。近年，国际上公司财务欺诈案件层出不穷，分析家呼吁要谨慎。通过的报告工具，我们将得到更加科学、可靠的企业的内部报告和企业外部报告，帮助及时纠正差错，防范财务欺诈风险。以上分析说明了，企业绩效管理作为一项新的管理创新，能够与战略企业管理控制过程实现完美的结合，其实现的途径就是通过实施战略企业管理解决方案，确保在企业营运过程中能够始终提供正确、实时和完整的信息。战略企业管理信息化战略企业管理信息化将战略企业管理分解为三个纵向的应用层次，以保证业务数据、分析数据、绩效数据能相互贯通、互为一体。这三个应用层次从上往下分别为：企业绩效管理（）、商业智能和数据仓库（）、业务运营（）。如上图这个层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营的应用层次上的相互联系又相对独立的特点。在战略企业管理信息化的应用架构中，战略规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。三个层次的划分，从根本上解决了企业信息化经常遇到的通病，那就是有权利者没有信息，有信息者没有权利。基于以上应用架构，金蝶3100通过全方位的企业绩效循环，实现了企业绩效管理先进思想与中国企业务实的完美融合，成功地帮助了中国成长型企业实现高效的战略管理。财富中国百强，已经有半数选择金蝶：在房地产业，万科“在实施绩效管理后，能够展现全项目动态明细表，实时反映并监控动态成本，大大提高了企业在控制成本方面的作为。”在信托投资行业，上海爱建信托认为“绩效管理最大的作用在于提高管理和分析决策的能力、资金的收支状况、企业的资金运营趋势、乃至于企业未来一段时间可能发生的数据变化都一目了然。”在制造行业，重庆川仪九厂，“凭借一套完整的绩效管理系统，我开始充分地授权，大胆任用年轻人，很多事都放手让他们去做，因为我有很好的系统来监控整个执行的进程，随时随地查到每个人的工作情况，要是有问题，我可以随时调整。”在食品行业，沈阳红梅集团“利用绩效管理系统建立起一系列数学模型辅助决策，比如成本利润预测模型，当年就降低成本3900万元。”最后让我们看看在中国最大的眼镜分销商珠海祥乐实施企业绩效管理的效益：发货能力提高了50，库存减少了60，定单履约周期缩短了50到80，协议客