战略中心型组织.DOC

绪论 战略中心型组织一项以275名各类管理者为研究对象的研究表明，战略实施的能力比战略本身的质量更为重要。为什么一个组织完成精心制定的战略有困难？一个问题是战略组织赖以创造价值的独一无二的、持久的方式在改变，但是衡量战略变化的工具没有跟上。第1章 创建战略中心型组织战略中心型组织的原则当成功的经理们讨论如何取得突破性的战果时，他们再三提及两个词：密切合作和协同作战。协同如何产生突破性的业绩？想象一下一个亮堂的房间里上千瓦白炽灯所发出的漫射的光线，和我们所使用的以电池为能源的激光指示棒产生的耀眼光柱相比较，哪个更亮？尽管指示棒的资源有限(两节1.5伏特电池)，但它发射的电子光波同相、连贯，从而产生了刺眼的光线。激光非线性运作以有限的能源通过杠杆作用产生了令人难以置信的明亮且集中的光柱。同样，一个精心制定的被完全理解的战略，通过组织有限资源的密切合作和前后协同便能够产生非线性的突破性的业绩。平衡记分卡使最早采纳它的公司将它们的经理队伍、经营单位、人力资源、信息技术和财务资源集中起来并和组织的战略密切联系(见图1-2)。图1-2根据战略整合和集中资源(图略)我们对这些成功使用平衡记分卡的公司进行了研究，发现了获取战略性协同作战和密切合作的一种普遍模式。尽管每个组织都以不同的方法、不同的步伐、不同的顺序来做到这些，但是我们观察到总是有五个共同原则在起作用，我们将这些原则概括为战略型组织的原则(见图1-3)。图1-3战略中心型组织的原则(图略)原则1：把战略转化为操作指令新战略产生效益的速度表明，公司的成功既不是由于开发一个主要的新产品或提供新服务，也不在于新资本的投入，更不是因为获得了新的无形资产或“智力”资产。当然，公司总是正在开发新产品和新服务，正在投资于硬件和有形资产，以及软件和无形资产。但是公司不可能在两年内就从这些投资中取得很大的收益。要获得成功，公司要从已经存在于他们组织中的能力和有形的、无形的资产中获益。公司的新战略和平衡记分卡能使隐藏(或冻结)在组织内部的能力和资产释放出来。实质上，记分卡提供了一个“食谱”，将已经存在于组织内部的元素组织起来创造长期价值。想想做一顿饭需要将原材料(各项元素)，有形资产(烹饪材料、烤箱和炉子)、无形资产与人力资本(厨师)结合起来。但是一顿好饭还需要一个食谱，以利用所有这些有形和无形的资产。食谱是关键的生产软件，它将原材料、物质资产和无形资产每一项单独没有什么价值的东西转变为极富价值的大餐。这一食谱相当于公司的战略，它把公司内部的资源和能力组合起来，为目标客户和市场份额创造独一无二的价值。在我们的例子中，这些公司通过平衡记分卡获得了成功，因为他们调动所有雇员而不仅仅是领班厨师来实现和改进食谱。11平衡记分卡以连贯的具有洞察力的方式为描述和传递战略提供了一个框架。如果我们无法描述战略我们就不能期望实现此战略。在财务衡量占统治地位的情况下，有总账户、损益表和资产负债表之类的标准框架来记载财务计划，但在以战略为主导的情况下却没有被普遍接受的用来形容战略的框架。那时有多少战略理论家和方法论家就有多少方式来描述战略。自从1992年开始介绍平衡记分卡以来，我们已经和超过二百个经理团队一起工作过，来设计记分卡程序表。我们开始设计时，通常会先问：“战略是什么？”，从这一经营基础出发，我们开发出了一个一般框架来描述和实现战略。我们相信这和财务经理们为制定财务计划、报告财务状况而使用的框架损益表、资产负债表、现金流量表一样有用。这一框架，我们称之为“战略图”，作为一个描述战略的有逻辑性的、全面的结构。它为设计平衡记分卡奠定了基础，而记分卡又是新的“战略管理系统”的基石。战略图和平衡记分卡指出了工业时代有形资产衡量系统的缺点。这一衡量系统在战略图中将因果关系联系起来，显示无形资产如何转变成有形的(财务的)损益。财务衡量系统记录了有形资产现金、应收账款、存货、土地、工厂和设备等的独立账面价值。这些类型的资产价值大部分独立于他们的所有者。相比较而言，无形资产一般很少有独立的价值，它们的价值已经融入了连贯统一的战略中。记分卡使用非财务的数量指标譬如周转时间、市场份额、创新、满意度和能力全面的描述和衡量了价值创造过程，而不仅仅是把它当作参考。客户价值取向描述了有形资产如何转变成有形的收益，如技能熟练的积极的雇员和客户信息系统转化为有形收益，如客户保持率，新产品和新服务带来的收入，以及最终的利润。战略图和相应的平衡记分卡衡量体系提供了一种用来描述股东价值如何从无形资产中创造出来的工具，战略图和平衡记分卡构成了知识经济管理中的衡量技术。通过把战略转化为战略图和平衡记分卡，公司就为所有的部门及员工创造了一个统一的并且可以理解的参考。原则2：改变组织以适应战略协同性是组织设计中十分重要的目标。组织是由不同部分、经营单位和专门部门组成的，每一部分都有它们自己的战略。为了使组织整体绩效大于各部分绩效的总和，单个的战略必须相互联系并整合起来。公司不仅要给这些期望创造协同性的联系定义而且还要保证这些联系真正产生了这一任务说起来容易做起来难。传统上组织的各部分围绕专门功能而设计，譬如财务、制造、市场、销售、工程和采购。每一职能有它自己的知识、语言和文化。大多数组织在这些专项功能之间进行沟通和协调时，如果遇到极大的困难，就会产生部门封锁，并成为实现战略的障碍。然而，战略型组织突破了这一障碍。管理人员以战略主题和优先顺序代替了正式的报告结构，这使不同的、分散的组织单位可以使用相同的信息和相同的优先顺序。这时候并不需要新的组织图表，经营单位和共享的服务单位通过他们的记分卡上的共同主题和目标与战略相联系。这样常常会产生以记分卡上的战略主题为中心的特色组织。在所有的案例中，成功的组织在其组织内以一种协调的方式使用平衡记分卡，从而确保整体效果大于各部分效果之和。原则3：使战略成为每个人的日常工作我们所研究的使用平衡记分卡的组织中，首席执行官和高层管理队伍本身并不能实现新战略，他们需要组织中每个人积极贡献。我们认为这是一个将战略从10个人(高层执行队伍)扩大到10,000个人(公司的每一个人)的过程。而你们是如何将战略从董事会推广到基层，推广到日常操作和客户服务这样的一线中去的？战略型组织要求所有的雇员理解战略，并以有利于战略成功的方式来进行日常活动，这不是由上至下的指示，而是由上至下的沟通。正是那些远离公司和区域管理部门Texas的石油精炼厂、New Hampshire的加油站、Des Moines的赔偿办公室的个人找到了改善经营的方式，从而促使组织达到战略目标。决策者们使用平衡记分卡帮助组织进行有关新战略的沟通和教育。一些观察家对于将战略传达到整个企业持怀疑态度，他们害怕有价值的信息会泄露给竞争对手。面对这一怀疑，美孚的布瑞恩贝克的回答是：“了解我们的战略对他们没有什么好处，除非他们能实施战略。另一方面，只有我们自己的人了解战略，我们才有机会实施我们的战略，这是一个我们必须抓住的机会。”公司有办法教育他们的雇员理解极其复杂的经营理念。要理解记分卡，雇员必须学习有关客户划分、可变成本和市场数据库等方面的知识。公司要努力教育各个层次的雇员都理解这些战略的关键组成部分，而不是单方面认为员工不能理解这些理念。然后公司将公司高层和经营单位的记分卡向下传递给低层的组织，许多公司使用个人记分卡设定个人目标。战略和记分卡整体相互沟通，整个战略以由上至下的方式传递，而不是通过链条式的命令来传递。低层的部门和个人可以根据更广泛的优先顺序来制定他们自己的目标。当个人所关心的范围超过他们所能够提供的职能责任时，就会产生许多令人愉快的惊喜。最后，这些成功的组织都将激励报酬和平衡记分卡联系起来。大多数经理们选择以团体而不是以个人为基础进行业绩奖励，使用经营单位和分公司的记分卡作为奖励基础。这一方法强调了战略实施中团队工作的重要性。与报酬相关的战略性衡量指标可以高达25项，记分卡报酬系统提高了雇员对战略的所有组成部分的兴趣，增加了他们对有关记分卡衡量体系的知识和相关信息的需求，而没有增加许多人所担心的混乱。因为每个人都理解战略并得到鼓励去实施它，战略真正变成了每个人的日常工作。原则4：使战略成为连续的过程大部分组织的管理流程是围绕预算和运营计划来建立的。月度管理会议通过对比计划和计划的实施情况考察业绩，分析过去业绩的差异，并为处理这些差异制定行动计划。这种方法本身并没有错，策略管理也是必须的，但是大部分组织仅仅停留在这一步，从来没有管理人员一起讨论战略的会议。我们的研究结果表明，85%的管理团队每月讨论战略的时间不超过1小时。当战略讨论甚至不出现在经理们的会议议程和日程表上时，战略实施失败又有什么奇怪的呢？战略型组织使用的是另一种方法。成功使用平衡记分卡的公司引入了一个流程来管理战略。我们称之为“双环流程”它将策略管理(财务预算和月度检查)和战略管理整合成一个无间断的连续的流程。因为以前没有管理战略的流程，所以每一个使用平衡记分卡的组织都开发了他们自己的新方法。在战略管理的实施过程中，有以下三个重要主题。第一，组织开始将战略和预算过程联系起来。平衡记分卡提供了评价潜在投资和创造力的标准。化学零售银行使用记分卡的最初动机是为投资选择提供一个战略性的理论基础。70多项资金需求提交上来之后，银行发现50%以上的需求对记分卡没有影响，这些资金需求由于没有战略意义而被放弃。银行还发现记分卡上20%左右的指标没有任何创新与其相联系，所以银行要开发对具有战略性意义的创新进行管理的流程。当这一流程出现在制定年度预算的过程中时，战略性的创新得到了区别对待。公司已经发现他们需要两种预算：战略预算和运营预算，这两者的区别十分关键。正如平衡记分卡试图在短期最优化的同时保持长期创造力，预算过程同样必须在创造短期财务业绩的压力下保持长期创造力。第二，也是最重要的步骤，即引入一个简单的管理会议来分析战略。这一政策听起来很新颖，实际上这样的会议过去也并不存在。现在，管理会议每月或每季进行一次，会上讨论平衡记分卡，以使各部门的经理们都能够谈谈战略。企业被注入了一种新的能量，人们使用“令人兴奋的”这样的词汇来形容这一事件。为支持这一流程还必须设计信息反馈系统，最初，这些管理系统是应管理者的需求而设计的，但是一些组织走得更远，他们创造了公开公报制度，使组织内的每个人都知道业绩结果。基于“战略是每个人的日常工作”这一原则，他们提供给每一个雇员工作所需的知识，以使他们发挥更大的作用。在CIGNA财产灾害保险公司，如果一线保险员正好在监督反馈系统，他能比他的直接管理人员更早地了解业绩。这导致了一系列的文化争论，这一争论彻底改变了传统的对待权力和业绩的态度。最后，逐渐形成学习和适应战略的流程。最初的平衡记分卡表达了相关的战略假设：这些战略假设是在制定战略当时对能够产生长期财务成功行为的最好估计。记分卡设计过程把战略假设里的因果联系表达得很清楚，当记分卡付诸实施和反馈系统开始汇报进展时，组织就能够测试这些战略假设。一些公司正式做了测试，如Brown & Root公司，他们使用记分卡指标之间统计上的相关性来进行分析，譬如雇员能力的增强是否能够影响客户满意度，或改善业务流程。其他一些公司，譬如化学零售银行，更多的采取规范性的分析来测试这些假设，经理们在会议上肯定并完善了用来提高服务质量和稳定客户的工作计划。还有另外一些公司通过会议来讨论记分卡上没有记载的新的战略性机会是否已经出现等。在每一个案例中，创意和知识不断从组织内部产生，优先顺序和记分卡不断被迅速更新，而不是等到下一年度的预算周期时才改变。就像一个领航员带领一艘远航的船，要经常感觉风向和海流的变化来调整航向一样，成功公司的经理们通过他们组织内产生的想法和知识来不断调整他们的战略。战略变成了一个连续的过程而不是一年一次的事情。原则5：动员高级领导层来促进变革前4个原则主要集中于平衡记分卡工具、框架和支持流程等方面。对公司来说，创造一个战略型组织，需要强调的不仅仅是流程和工具。大量经验表明，成功的一个最重要条件是经理层的自主权和积极参与。战略需要组织的每一部分发生实质性的变化，需要团队精神来协调这些变化。进一步，战略实施需要不断注意和致力于创造力的改变，以及与目标结果相关的业绩表现。如果那些高层管理者对这一过程不是充满活力的话，改变不会发生，战略不会得以实现，也不可能得到产生突破性业绩的机会。首先要认识到，一个成功的平衡记分卡计划不是一个“计量”计划，而是一个关于改变的计划。最初，计划的重点是动员员工和创造冲动来发起这一过程。一旦组织被动员起来，其重点便转向监督，而关键在于能否采用用来处理向新业绩模型转变的非定型特征的变动的、以团体为基础的新方法。最后通过一段时间，一个新的管理系统逐渐产生一个将新的文化价值和新的结构融入管理系统的战略管理系统，以下不同的阶段可能需要2至3年的发展时间。第一阶段：动员。这一阶段必须让组织清楚为什么需要改变，组织必须从僵化状态下解放出来。John Kotter在分析转变性的变革如何从上层开始时，描述了三种具体的领导者行为。(1)创造紧迫感，(2)建立指导性联盟，(3)制定战略和远景规划。12成功运用平衡记分卡的组织领导者明显地按照这一模式行事。一些开始引入记分卡的公司正处于他们的困难时期，失败和失去工作的危机成为员工接受变革的动力因素。但是，平衡记分卡的促进变革和带来突破性业绩的作用不应仅限于士气低下的失败公司。通常，已经做得较好的公司的执行官要树立极限目标，以避免使组织变得骄傲自满，他们使用记分卡来传达一个远比目前好很多的未来业绩的远景规划。战略型组织的执行领导层的第一项工作就是使所有人都知道变革的必要性。一旦变革过程开始，执行官们需要建立一个监督过程来指导转变。这一过程定义、演示并强调了组织内部新的文化价值。打破传统的以权力为基础的结构很重要，创立战略队伍、大型会议和公开沟通渠道都是监督转变的组成部分。执行官们在这一过程中修改他们现存的管理系统，巩固这一进程并强化变革。我们研究的每一个公司的组织形式都不同。譬如，CIGNA财产灾害保险公司在第一年就将经理报酬和记分卡相联系，然而美孚则等到第二年。CIGNA财产灾害保险公司和美孚将记分卡分解至组织的底层，而化学零售银行则分解至中层。每一个组织在第一个可行的周期，就将平衡记分卡和正式的计划/预算过程相联系。虽然各组织的顺序有所不同，每一组织都逐渐建立了最后看起来十分相似的新管理系统。通过将传统过程，如报酬和资源分配与描述战略的平衡记分卡相联系，从而建立了一个战略管理系统。记分卡描述了战略，管理系统将组织的每一部分都置于战略性记分卡上。当然，对于优秀的经理来说，没有“静止状态”。公司将新战略和新文化根植于管理系统，又会产生出对未来产生影响的新障碍。竞争性蓝图是经常改变的，所以战略必须不断发展进化来响应机遇与挑战的改变。战略必须是一个连续的过程，领导艺术就在于静止和改变之间的微妙平衡。第2章 美孚公司是如何转变成一个战略型组织的让战略成为每个人的日常工作战略型组织的第三个原则是将每个雇员和经营单位及公司的战略联系起来。每个人都应该理解组织的战略，并获得激励去帮助组织实现其战略目标。平衡记分卡用来将战略目标传达给雇员，而不是去命令他们做什么。战略型组织希望雇员能够将他们的日常行为和实现战略目标联系起来，希望雇员为了给组织目标做出贡献，经常去发现新的、具有创意的、 并且常常是跨部门或跨单位的机会。美孚经理层面临的挑战是将传统内向型的组织调整为以客户为中心的外向型组织。调整不能仅发生在高层，它必须在组织的基层发挥作用。美孚要想使战略成功，就必须使每个人都明白战略并对战略的成功承担责任。记分卡提供了将高层的战略转化成基层的具体操作行为的桥梁在前端的生产线上，在后端的办公室里所有地方战略都必须得到有效地贯彻执行。美孚的布瑞恩贝克将雇员对战略的认知和责任的重要性表述如下：我负责管理一个地理区域覆盖很广的大组织。迄今为止，成功来自于在第一线操作的员工。你必须有一个操作员在星期天凌晨三点坐在精炼厂的电脑屏幕前控制流程。坦率地说，并没有管理人员在附近监督。在很大程度上我的命运由他的态度决定，在于他是否认真。在错误的时间里，30秒的疏忽就会导致精炼厂关闭、停产。公司如果想要促进业务发展，就必须激励那些工作在一线、做决定的个人。美孚使用的是建立在平衡记分卡上的、全面的、连贯的传递流程，以保证每个人都理解战略。美孚让管理层的一个经理走访北美的每个点，由此开始推广平衡记分卡。在现场会议上，每个雇员得到一份一页的小册子(见图2-8)，上面总结了正在进行的新运动。注意平衡记分卡的字样从来就没有出现在这份小册子里。小册子用从以下4个记分卡透视得来的8个新战略主题对记分卡进行了总结：1、财务(资本回报)2、客户(取悦客户，与经销商的双赢关系)3、内部业务流程(低成本，安全和可靠，准时和标准，好邻居)4、学习与成长(激励和训练)图2-8美孚NAM&R教育手册(图略)小册子通过解释组织想如何按这八个战略主题衡量美孚的进步来强化这些信息。小册子以简单和可信的方式传递了美孚的新方向。美孚希望避免在已经厌倦各种行动迟钝的雇员中产生怀疑和讥讽：一个新的公司行动(即平衡记分卡)又开始了。走访各地的经理们解释了新的战略方向，并回答了雇员们提出的关于战略主题和衡量方法方面的问题。譬如，卡车司机们起初怀疑他们怎么会影响到某个战略主题，他们知道自己的工作给客户运产品，可是现在的新战略方向又能对他们造成什么影响呢？这个经理可以相对容易地解释卡车司机会如何影响内部流程衡量指标。通过安全驾驶和避免事故，司机们能够在所有四个内部衡量指标上改进业绩：降低成本，做到可靠，做到按时，成为一个好邻居。通过按预定路线驾驶和不迷路，他们可以保持低成本和确保按计划到达。司机们容易理解这些影响，但是他们仍然怀疑那两个客户衡量指标。这位经理解释了和经销商之间的双赢关系，并且要求司机们在运货给经销商时要把他们当作有价值的客户来对待。经理们还解释了新的市场区分战略和用来评价每个北美美孚加油站购买体验的神秘购买者计划。他们指出，司机们可以通过准时运送合适等级的石油和润滑产品使经销商不至于缺货来为“完美的购买体验”方面做出贡献。另外，司机们同时也要学习“完美购买体验”的其它贡献因素，尽管他们不能控制这些因素。但是，不久一些卡车司机在运汽油给一个加油站后从现场发出了这样的呼吁：最好尽快从地区上派一个人到这个加油站。如果一个神秘购买者在那儿出现，加油站将会不及格，我们的“愉悦客户”的得分将会被毁掉。美孚的标识破烂不堪，半数灯光都不亮，休息室也很脏，便利店正在出售变质的面包圈，而且一直缺货，这里的雇员对客户大喊大叫。这不是“快捷、友好”的美孚新战略。没有中心的指示，卡车司机们已经自发的变成了公司一线市场调查的重要部分。尽管他们不能够控制购买体验，但一旦他们知道并理解了它，他们开始以高级经理层预料不到的方式影响它。就算高级管理人员曾想到过这样的方式，他们也不可能命令卡车司机们去行使这样一个反映地方情报的功能。但是通过将高层战略传递给一线的人员，并向他们解释，使他们的完全明白战略，这些和客户购买体验最接近的人就开始在战略实施过程中以出人意料的方式来帮助实现战略。战略传递还带来了另一个好处，美孚技术组开发了一个装在钥匙链上的小装置，并作为绿色通道(Speedpass)进行了推广。当顾客通过装在加油机上的成像室时，这个装置能够识别出客户用来支付的借记卡或贷记卡。绿色通道使汽油购买变得更快、更友好。消费者不用再在他们的钱包里翻来翻去找借记卡，当用钥匙发动车时，支付机制也同样启动了。绿色通道很快成为美孚一个强有力的特色服务并得以迅速推广。1997年及以后的年度，管理者对记分卡进行了修改，使其包含绿色通道在消费者和经销商中的渗透度这个新目标。这个故事有力的、令人震撼的地方就是绿色通道的开发过程。市场技术组的计划经理乔基奥丹奴(Joe Giordano)从平衡记分卡中知道了购买过程中速度的重要性，他开始设想一个简单的装置也许可以使消费者完成整个购买过程而不用使用借记卡或在键上按数字。基奥丹奴和一个加油机制造商以及一个半导体公司一起合作来开发绿色通道。这不是一个特别先进的技术，但它能够为上百万美孚消费者提高购买体验。高级经理们知道战略，但并不怎么了解针对战略进行创新时所需要用到的技术。就如同卡车司机的反馈信息，这个突然性想法来自于组织内部的一个经理，他在思考如何为组织的战略做出重大贡献。美孚通过运用它的人力资源系统建立战略与个人之间的联系来强化它的战略传递，个人把他们的年度目标和记分卡联系起来。人力资源部建立起完整而全面的培训和发展机制，为所有的雇员提供他们实现他们个人和组织目标所需的工具。在把战略传递给个人并和个人目标相联系后，美孚通过把激励性报酬和平衡记分卡相联系来强化战略。1996年，美孚NAM&R分公司给所有带薪职员建立了一个新的由三部分组成的薪酬方案。奖金计划是新的浮动支付薪酬计划的一部分。由于20世纪90年代初美孚在困难时期工资没有任何增长，雇员现在的平均基本收入只相当于竞争性市场工资水平的90%。经理层不是通过一次性工资增加来使工资恢复到同等水平，他们使用了一个总额可以达到30%的年度现金奖励计划。奖励计划涉及业绩的三个层面：1、公司层面(10%)以公司财务业绩的两个竞争性排名为基础2、分公司层面(6%)以NAM&R平衡记分卡的衡量指标为基础3、经营单位层面(14%)以经营单位或共享服务单位记分卡上的主要业绩指标为基础公司层面因素是指美孚相对于它前七位竞争者在两个财务衡量指标上的业绩表现：资本收益率(ROCE)和每股盈利(EPS)增长。这一因素确认的奖金范围在0到10%之间，由美孚的ROCE和EPS增长在它行业同仁中的相对排名决定。第二个因素(在0到6%之间)是基于NAM&R分公司记分卡的业绩。第三个因素(在0到14%之间)是基于经营单位平衡记分卡的业绩。衡量的目标已经确定了，那么只有美孚在每个方面的衡量指标都排名于行业的首位才可能得到全部30%的奖金。9如果美孚业绩处于行业的最后，那么将没有现金奖金。如果美孚处于行业中的中等水平，那么将只有10%的现金奖金(见图2-9)。按这一计划，差的业绩带来差的收入(10%的补偿低于行业标准)。一般的业绩带来的是一般的报酬，而优秀的业绩带来的是行业最高收入。图2-9美孚NAM&R的激励计划(图略) 美孚没有明确的和个人业绩相联系的报酬。奖励是以经营单位、分公司和总公司的业绩为基础的。这项计划确实允许个人奖励按照记分卡衡量标准上没有的业绩指标进行调整，但是仅限于一个很小的范围。经营单位的管理者发放个人奖励是以一个固定的“钱罐子”形式进行的，并且这一奖金额度不能超支。麦克库尔这样评论管理者和雇员们接受以平衡记分卡业绩为基础的新浮动收入计划：当美孚要求我们实行一个按业绩付酬的计划，我们同样有幸可以使用我们记分卡上的衡量指标。只有当你有一系列标准时，浮动收入计划才起作用。因为管理者们相信这些衡量指标很好地代表了他们正努力达到的东西，所以他们接受以计分卡为基础的薪酬计划。10贝克发现基于平衡记分卡上一系列指标的浮动收入比仅仅依靠财务衡量指标更先进。短期经营中，财务衡量指标会受管理者们不能控制的短期因素影响，包括宏观经济和行业影响、利率、气候、商品价格和汇率等。当市场疲软时，业绩好的经理会受到处罚，而当市场繁荣时，业绩差的经理又会得到奖励。记分卡使我们能更清楚的看到更多在管理者直接控制下的和更能够创造未来经济价值的因素。在第一年(1996年)实行新的浮动工资计划后，第二年，也就是1997年3月，布瑞恩贝克主持了第一个将会成为每年例会的会议来回顾上一年的工作业绩。当所有的雇员走进召开会议的大咖啡厅时，他们能看见在前面的墙上有一张大的支票仿制品。为美孚NAM&R分公司雇员们制作的“平衡薪金支票”是6000万美元。贝克告诉雇员们他有一些好消息和一些坏消息。并询问他们愿意先听什么。一些雇员提出先听坏消息并尽早解决它。这时贝克走近那张大的“平衡薪金支票”，扯下它并当着所有人的面撕掉了它。“如果你们在我们所有的衡量指标上达到最高目标，这将是你们会得到的。但是我们没有达到那些目标，所以你们没有挣到6000万美元。”悲观的气氛明显地笼罩着雇员们，直到最后一个勇敢的人问，“那什么是好消息呢？”贝克听后走下讲台，打开另一张平衡薪金支票，在别人的帮助下抬到前面的讲台上，这是一张3500万美元的支票。“实际上我们今年业绩还不错，这是由于你们所有人所做出的具大贡献。你们应得的3500万美元奖励份额将会出现在你们的下一张支票中。每个人将会获得相当于年度收入17%的现金奖金。非常感谢你们所做的努力，让我们在下一年中做得同样好。”美孚NAM&R采用的过程新的组织结构、新的衡量体系、传递个人目标、同战略收入相联系的报酬将个人和组织的新战略联系起来，这样美孚就能够发展它的战略共享规划。当雇员们清楚地明白战略目标以及消费者和经销商的价值取向，创新的建议和想法就开始像泉水一样从前线雇员们(卡车司机)和技术工作者们中间涌现出来，并帮助组织取得成功。组织已经完成了从高层到基层经营单位，共享服务单位和雇员们之间的战略联系。这转变为战略型组织的第三个原则要求传递战略，个人目标设定与激励报酬相联系。当这些都成功地实现了，所有的人都会让战略成为他们日常的工作。贝克总结说，“只有你将报酬和记分卡相联系，你才能获得信任。在你将它和报酬捆绑在一起的时候，他们就知道你是要来真的了。”结果美孚在1994年开始它的平衡记分卡项目，1995年是美孚通过记分卡运作的第一年。为了扩展我们在第一章所述的结果，我们收集了公司从1994到1998年五年的数据(1999年末，美孚和艾克森公司合并成为艾克森美孚公司)。图2-10说明了美孚成为行业盈利能力第一的各方面的巨大转变。图2-10美孚的故事(NAM&R) (图略)生产率战略使一加仑石油的精炼、行销和运输成本节约了20%。美孚每年制造约120亿加仑的汽油，所以即使每加仑运营成本微小的改变最后也会产生巨大的影响。对现存的资产更好利用还能额外改善现金流状况。生产率战略的实施有以下几个主要驱动要素：连续四年每年提高产品质量每年产出损失率减少70%安全事件导致误工减少80%环境事件减少63%增长战略根据目标客户群的新价值取向，带来了客户满意度的增加，由此带来了非汽油交易收入的增长，汽油销量的年增长超过行业平均水平2%以上。创新的“美孚绿色通道”促进了快捷服务。改善经销商培训和提高质量确保了专业化的、友善的服务。完美指令计划使美孚连续四年内提高质量，增强了美孚和商业客户、工业客户的关系。如果在组织基层没有一个彻底的文化转变，就不会有这些成功。年度人力资源调查显示1994年只有20%的工作人员理解美孚的战略，到1998年，清楚和理解战略的人数超过80%。第一部分：将战略转换成操作条款这是一个知识者的时代里，战略必须在组织的各个层面得以执行，人们必须改变自身行为并接受新的价值观。这一转变的关键是将战略作为管理流程的核心。通过将无形资产和有形资产在价值创造行动中联系起来，平衡记分卡提供了一个描述战略的新框架。第3章 建立战略图案例研究：Store 24我们可以以Store 24为例来说明战略图的构建，这是一家以新英格兰为基地的便利店公司。Store 24集团在城市范围中有将近100家店这是一个“成熟市场”的环境。Store 24希望通过增加年轻人的业务量来创造更高的增长率，年轻人的人口数正以比平均人口增长快的速度在增长。典型的便利店希望通过“运营卓越”战略进行竞争，提供快捷、友好的服务，干净的四周环境，优异的质量和按照目标客户选择的产品。Store 24通过创造一个有趣的和令人愉悦的购买体验，譬如提供新颖的店内促销来实行它的差异化战略。实质上，Store 24正试图将它的价值取向从运营卓越转到密切客户上。战略图(见图3-8)的财务透视显示了高层目标(投资回报和收入)是如何同时建立在增长和生产率管理上的。成功的促销提高了客户忠诚度和核心产品的销售，从而实现了增长主题。生产率主题可以通过使用标准的行业方法来提高劳动生产率和提高货物周转率来实现。图3-8 Store 24的战略图(图略)Store 24计划通过在购买体验中提供“娱乐和意外的惊喜”来使自己在客户眼中变得与众不同。公司的座右铭：“Store 24打破沉闷”挂在所有的商店里。在好莱坞影片上映时的一个典型的店内促销情景是：从天花板上吊下玩具蜘蛛，怪异的背景音乐，雇员们穿着道具服装走来走去。Store 24的战略主题是和它的关键内部流程相联系的，为了支持它的密切客户战略，Store 24必须高度重视店内的购买体验，由此，公司在雇员培训计划里花费大量投资以确保战略在与客户接触的瞬间被执行(客户管理流程)。创新流程集中于开发新的促销和展示方案来实现自己打破沉闷的诺言。并且运营流程与为实现生产力目标以成本和百货管理为中心相联系。学习与成长战略是与战略业务流程和客户区分的需要相一致的。因为Store 24的战略完全依靠商店销售员在销售瞬间的行为，所以学习与成长战略提倡留住有经验的销售员，因为他们能够维持客户关系。它同时需要对员工进行大量培训，并辅之以连续的评估计划。记分卡上的雇员满意度衡量指标说明Store 24认识到雇员是整个战略中的真正合作伙伴。以上所述Store 24的战略在行业中是独一无二的。我们在这一章后半部分会详细论述它以及Store 24的记分卡。在第12章，我们将会描述战略是如何逐渐发展的和记分卡是如何随时间变化的。第4章 在私营公司构建战略图国民银行在线金融服务公司：产品领先者国民银行在线金融服务公司(OFS)是国民银行的一个分支机构，它是美国最早通过互联网开展在线银行服务的主要大银行之一。11994年OFS刚成立时，只有20,000名客户使用在线银行服务，并且这些客户所能使用服务也很有限。到1998年初，OFS的客户已经增长到350,000。OFS的常务副总裁道格拉斯奈威尔(Douglas Newell)定了一个在十年内使OFS的在线客户达到100万的目标。然而要想达到这个目标，需要在技术上不断的投入(包括硬件和软件)。奈威尔知道，对于国民银行以节约成本为中心的文化理念来说，完成这样的投资有一定难度，特别是对于一个被看作是成本中心的部门来说尤其困难。2奈威尔明白他需要一个能把他的战略同时向银行的高层经理和他的员工传递的交流机制。公司的财务总监简达西(Jane Darcy)回忆说：我们在创造一个能不断吸引新项目和机会的环境，并且我们的商务环境和竞争对手也在不断地变化。联盟不断地成立，又不断地被打破。报纸每天都在报道新的技术、新的服务或新的商务方式的出现和产生，这都会对我们产生影响。我们需要一个能帮助把我们的战略和我们所做的工作协调起来的工具，并把它们转化为可测量的结果。这样一种工具使我们能够和高层经理、银行的其他部门以及我们OFS的员工进行沟通交流。奈威尔强调了这种需求：虽然我们擅长把在线业务的规划阐述得很清楚，但我们在把这些规划转换为可以有效执行的任务时经常碰到困难。我们需要一个能紧密支持我们所做的规划的机制，并且还需要一个能对绩效进行清晰和客观的衡量的手段。在互联网的世界里，什么都是新的，因此我们需要一个更好的方式来确认什么是该做的，什么是不该做的，这样才能推进我们的目标。OFS的管理层用平衡记分卡作为解决奈威尔和达西所提出问题的有效机制。OFS在它的计划流程中已经建立了三个战略主题：1.增加并保留高价值和潜在高价值客户。在竞争中通过提供差别服务来增加客户总量，特别地，把精力集中于保持产品的持续领先地位。项目小组建立了把客户增加到847,000位的目标，其中包括450,000(从国民银行现有客户)转移过来的和397,000新的客户。2.增加从客户身上所取得的人均收入。通过与第三方的联合以及交叉销售品牌和非品牌产品来提高从客户身上获取的人均收入。目标是从200美元提高到310美元。3.减少花费在每位客户身上的人均成本。通过提高客户的基数以分摊固定成本、开发自动化处理流程和提供自助服务系统来达到减少花在客户身上的人均成本的目的。该目标是把每一位客户的成本从114美元降低到76美元。由于已经建立了三个战略主题，专门设立以创建初始平衡记分卡的跨部门项目小组就有了一个很高的任务起点。项目小组努力地为每一个战略主题确定目标和衡量标准，最后产生了如图4-1所示的战略图。关于为三个战略主题绘制联络图的流程引发了广泛的讨论，但是为记分卡定义和绘制战略主题的流程使来自于不同部门的人在选择战略主题和如何有效率地实施战略上达成了一致。正如其中的一位参与者所说的：“我们花费了数周的时间来把联系图绘制正确。我们就每一个适用于图上的目标进行讨论，有时讨论会变得十分激烈。当然，这对于我们就每一个目标进行有关于功能交叉的讨论是很有帮助的，因为它有助于每一个人都看清楚所有的目标相互之间是如何联系的。”可以用第三章建立的工作框架来分析OFS的记分卡。从财务透视开始，国民银行OFS明确了存在于它雄心勃勃的利润目标和将会获取的目标与现有的客户基础和投入成本之间的差距。该公司使用它的三个战略主题来决定缩小差距所需的具体数值：1.增加客户的数量2.增加客户的人均收入3.减少客户的人均成本OFS为每一个组成部分都设立了延伸目标，这些都有助于取得具体利润目标，并为转移到客户透视这一阶段打下了基础。图4-1国民银行OFS的战略图(图略)国民银行OFS是一个产品领先者，在市场上它最先利用新出现的基于互联网的电子技术，占领了很大的银行客户市场份额。OFS的战略要求其必须能够迅速提供广泛的服务组合，而这些服务能够用电子银行来完成。OFS价值取向(见图4-1)所关注的正是这些产品组合：它们能够加快拓展公司客户规模，并巩固公司的先发优势。其差别化要素包含以下几点：通过多种电子途径提供服务；一流的服务；操作简易以增加能使用计算机的用户；广泛的金融服务产品。其基本要求包括速度、反馈、安全、合理的价格以及可靠性。平衡记分卡项目小组在三个战略主题中分别对客户成果和取得方法进行了说明。第一个战略主题“增加并保有具有高价值和高潜力价值的客户”的客户成果衡量指标为在线客户的增长数和在线客户的平均银行利润。客户的保有率是用客户的满意度和客户的减损率来衡量的。后来发现上述价值目标的衡量方法存在争议，尤其是当项目小组为内部业务流程设置了“尽量可靠”和提供“超级服务能力”的目标时。奈威尔在设定这些目标时希望方便性和可靠性可以达到电话服务的水平，这些目标比目前互联网服务所提供的东西重要得多。最后，奈威尔使整个团队明白了只有在可靠性和方便性上取得巨大进展，才能使大量的客户转而选用互联网服务。这样关于平衡记分卡在内部透视方面最重要的衡量指标的争论最终在各部门之间取得了一致，那就是要在方便性和可靠性上获得突破性进展。客户目标的第二个战略主题是“提高来自每个客户的平均收入”，它强调与现有客户加深关系的重要性。可以通过以下两点做到：向OFS的客户群交叉销售国民银行现有的金融服务，和通过该渠道向客户销售全新的产品和服务。当这些客户成果转换为内部流程时，项目小组发现有两个流程特别重要：1.改进和国民银行其它业务部门的伙伴关系，OFS的员工必须熟悉国民银行的产品，并学习把这些产品推销给OFS客户的技巧。2.和第三方合作以开发和提供新的服务。举一个和第三方合作的具体例子，OFS的客户可以通过简单的点击鼠标在母亲节时送鲜花给他们的母亲，以及在父亲节时送礼物给他们的父亲。由于OFS可以从这些第三方交易中收取费用，这些新服务带来了诱人的增加收入的机会。第三个战略主题“缩减客户的人均成本”对于能否成功的规避风险来说至关重要。金融服务的价格正在下降，譬如，专业的折扣经纪公司已经把每笔在线交易的佣金从90到270美元降低到10到25美元。OFS必须能够提供比这些价格更有竞争力并仍有盈利空间的服务。另外两个战略主题也强调增值客户，这部分客户大约占所有银行客户的20%，依靠他们，OFS会成为一个提供银行、保险和投资等各种产品的个人银行。但对于另外只使用少数产品的80%的客户来说事情又会是怎么样呢？如果这些客户能够把在分支机构进行的交易(每笔交易费用为1.25美元)转移到更有效率的在线银行服务(每笔交易费用0.01美元)上的话，OFS就能为国民银行带来更多的利润。“缩减客户的人均成本”的主题反映了把在传统环境下的只有微薄利润的客户转变为在更有效率的电子渠道中有利可图的客户的目标。关键之处在于能够持续地降低为客户提供服务的成本，这不仅包括完成客户的交易，还包括把当客户遇到困难时所需要进行解决问题和调解的在线员工数量降到最低。成本降低主题引出如下几个重要的战略目标：增加客户数量，因为大部分的运营成本是固定的，这部分成本与使用在线服务的客户数量无关。3提高客户在线交易业务的百分比。通过流程设计降低处理客户交易的成本。通过自动处理流程和扩展自助服务能力来降低客户呼叫的需求。最后一个条目自助服务能力使客户能够管理和监督他们使用的银行服务，就像托运人可以通过联邦快递在线跟踪服务来跟踪他们包裹的运行线路一样。当客户能够进行在线交易时，他们就会减少呼叫和求助的次数。通过给予客户在线监督他们的账户和交易的权力，OFS就可以降低服务成本。同时在线交易监督还有助于另外一个战略主题：为高价值客户提供更好的服务。通过在线跟踪和自助服务，客户感觉到能对他们的账户和交易进行更多的控制，这样实际上他们就会通过在线而不是通过电话来监督他们的交易。由此在线跟踪服务又有助于另外两个战略主题：降低成本和改进客户服务。项目团队通过把成本降低战略主题中“发展客户自助服务”、“发展客户自助”的两个目标与增加和保有高价值客户战略主题中“发展一流服务能力”的目标相互联系起来，并反映了这个联系(见图4-1)。在完成三个战略主题的客户目标透视之后，OFS项目小组就可以为三个总体内部流程分别确定目标，这些流程帮助完成价值取向和战略主题。创新流程是维持他们产品领先战略的基础，OFS必须在产品升级和功能开发上一直保持领先。与第三方的关系是进行新产品创新的又一途径。客户管理流程通过把银行传统分支机构的客户转移到信息技术支持的新产品上来增加利润。在这个新的电子客户群体中，小组尽力培植使用多种服务的高价值客户，这样就可以增加客户人均收入。当然，操作流程主要关注持续的成本降低和提高服务的可靠性。国民银行OFS学习和成长战略(图4-1)的目标在于对快速的增长提供支持。相对较少的人来负责开发该战略所需要的新产品，然而为了充分利用这些新产品所带来的优势，OFS在维持高水平服务和紧盯公司目标的同时，还需增加其员工人数。学习和增长目标被定义为如下：吸引和保持OFS的关键管理人员和员工。加强OFS的控制力和保持计划的连续性。提高所有员工的领导能力和技术能力。不断发展OFS的组织和文化。使用记分卡，并使之在OFS扎根。为了完成所有三个战略主题，这些目标必不可少。项目小组讨论了如何把这五个学习和成长目标与战略主题结合起来。最后该小组决定把学习和成长的目标作为所有三个战略主题背后的驱动因素，而不是把他们归结于任何一个主题之下。他们还决定每年都对这些学习和成长目标进行测评。国民银行OFS的战略最终是否取得了成功呢？1998年，45万多点的国民银行客户在使用支票支付、检查账户余额、买卖股票债券、申请新的账户等服务。而到了1999年8月份，该银行就在为其第一百万位客户进行庆祝了。国民银行还获得“最佳在线银行”等荣誉称号。在内部衡量指标中，OFS的网络银行网站1998年的中断时间比1997年减少了71%。由于服务的方便性增加，使得客户的呼叫服务显著减少。还有，针对支付争议所要求的赔偿在一年之内也下降了50%。OFS很快就开始用记分卡来向国民银行董事会报告自己的战略目标和衡量指标。单独使用财务指标既不能保证OFS的战略正在被自己成功实施，也不能保证被整个银行成功实施(更为重要)。OFS的财务总监强调了记分卡使组织保持集中关注重大运营问题的重要性，甚至进行技术开发和管理客户关系的同时也是如此：它(记分卡)帮助我们集中于流程上，确保我们能够提前预见并避免会给客户带来不愉快经历的问题。因为我们关注流程，所以我们可以真正在第一时间得到警告信号，从而避免一些像E-trade和E-bay等其它互联网公司最近所遭遇的运营问题。除了上述这些运用之外，我们会在第11章讨论OFS是如何使用平衡记分卡来设置优先顺序和选择启动计划以增强其战略的。第5章 非盈利组织、政府组织和卫生组织中的平衡记分卡政府组织：公共领域的战略逻辑Charlotte市1990年Charlotte市就有了一个使命和一个远景规划，即了解城市的需要并为其公民提供高水平的服务，把该市变为“生活、工作和休闲的首选之地”。2但是市议会对于如何 完成任务和实现远景规划没有把握。资金需求不断增长并蔓延到所有的运营部门。帕姆斯佛特(Pam Syfert)是该市副市长，感到需要为城市发展建立一个发展战略，并确定一些需要优先采取的措施和行动。斯佛特希望城市能把有限的资源集中于那些能够为实现远景目标带来巨大影响的启动计划，而不希望还像以往那样处理事务。1990年初，城市的高级职员、市长和城市议会议员利用他们每年例行的休息时间选择了一些主题，以指导下一个十年的资源分配和部门规划。这些高级职员为市长和市议会提供了十五个可选的领域。3经过集体讨论之后，最终选择了如下五个主题：1.社区安全2.交通3.城中城(保护和提高老城区的环境)4.政府重组5.经济发展为了能够有效实施这五个主题，斯佛特成立了一个核心项目团队，把这五个主题转变为城市平衡记分卡中的战略目标。项目团队把客户(城市居民)透视放在记分卡的顶部，并确定了7个客户目标(参见图5-3)，社区安全和政府重组各有两个目标，其它三个主题各有一个目标。图5-3 Charlotte市的市议会战略图(图略)当