某集团人力资源管理咨询项目绩效方案(PPT 41页).ppt

2006年11月 天泰集团人力资源管理咨询项目绩效管理体系优化方案 机密 目录 一 天泰绩效管理体系设计目的二 天泰绩效考核指标建立思路三 天泰绩效管理体系建议 绩效管理是通过科学 动态地衡量员工工作状况和效果 实现企业发展战略和经营目标的有效管理工具 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈 沟通 通过年度工作计划的层层分解制定各岗位的考核指标 保证全体员工的工作实现以年度工作计划为导向 员工和直接上级共同制定绩效计划 并就考核指标 标准 权重 考核方式等问题达成一致 使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数 定期进行绩效面谈 通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通 主管对员工的工作进展了如指掌 并在必要的时候给予指导或帮助 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏 收集和积累员工的绩效数据 如有需要 进行绩效计划的调整 员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现 共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划 帮助员工提高自己的绩效表现 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评 从而减少了矛盾和争议 绩效管理通过一个完整的动态循环过程 实现员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高 最终实现个体和组织整体发展的 双赢 天泰在开展绩效考核方面已经做了大量工作 树立了员工的绩效考核意识 但就绩效管理体系而言 尚存在以下问题 绩效结果应用不足 5 4 考核过程中沟通反馈不足 3 互评双方没有直接的工作关系 了解不够 区分指标构成不合理 工作表现没有重点考核 1 2 企业经营指标没有得到全面分解 针对以上不足 我们计划从 业绩突出 目标分层 权责清晰 运用充实 几个方面对现有考核体系进行优化 业绩突出 将所有指标划分为关键业绩指标 KPI 能力态度指标 以业绩指标为主 能力态度指标为辅 设定关键业绩指标 并赋予不同权重 目标分层 为绝大多数指标设定不同层次的目标额 被考核人与直接上级共同确定目标额 以加强对工作目标的认同和工作积极性 权责清晰 强调直接上级在绩效管理中发挥主导作用 通过明确的职责划分和流程设计 明确企业各个层次和部门在绩效管理中的作用 使绩效管理成为公平 公正 公开 透明的管理行为 运用充实 将绩效考核结果综合运用于绩效工资发放 岗位工资调整 提升方法指引 培训开发和人员晋升调整等 建立绩效考核档案 作为各项管理的重要依据 目录 一 天泰绩效管理体系设计目的二 天泰绩效考核指标建立思路三 天泰绩效管理体系建议 绩效考核指标体系不仅是绩效管理工作的核心 而且是公司经营目标的落实和薪酬发放等工作的基础 部门考核指标体系 绩效管理 企业目标 部门职责 薪酬发放 培训开发 竞聘晋升 工资调整 绩效提升 绩效考核指标体系设置原则一 绩效考核指标对应的工作内容必须体现企业的长 短期经营目标和过程控制 并且重点突出 清晰易行 绩效考核指标体系设置原则二 绩效考核指标对应的工作目标以及奖惩分数必须符合企业实际情况 并且奖惩结合 鼓励超越 指标体系由关键业绩指标和能力态度指标构成 分别占80 和20 权重 绩效考核指标体系 关键业绩指标80 能力态度指标20 如 销售回款 指标体现工作的结果决定企业现在的绩效在绩效考核结果中最重要 能力与态度是绩效产生的基础体现员工在工作过程中表现出的工作能力和对待工作的态度是结果考核有效补充 注重工作结果的基础上 体现过程控制 不仅关注短期目标 而且考核长期发展潜力 部门绩效指标 关键业绩指标 部门领导指标 相应部门绩效指标 个人能力态度指标 其它员工指标 个人关键业绩指标 个人能力态度指标 SMART原则 少而精原则 KPI指标应能够反映出工作的主要要求 体现20 80原则 即 KPI总和应能反映被考核者80 以上的工作成果 被考核者的KPI最好不超过10个 结果导向原则 KPI指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核 首先考虑岗位的工作产出 从工作产出中分析确定主要和次要项目 再依据其重要性进行筛选 最终确定KPI指标 可衡量性原则 KPI指标应具备可衡量性 可验证性 至少可以从以下四个纬度之一衡量 时限性 数量 质量 成本 可控性原则 KPI指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 KPI指标与公司年度工作计划目标保持一致 其实现有助于公司的年度工作计划目标的实现 其中 KPI考核指标制定过程中将遵循以下几项原则 Specific 明确的 具体的Measurable 可衡量的 可评估的Attainable 可实现的Realistic 合理的Time bound 有时限的 公司级关键业绩指标 KPI 的确定是依照 平衡计分卡 BSC 的科学原理 对企业的战略和经营目标进行分解 以构建指标之间的有机联系 全面评价公司发展状况 支撑战略的实现 经过这种逐步分解 公司的战略和年度工作计划得到层层传递 形成公司级KPI 关键业绩指标建立的源头是公司基于战略的年度工作计划和公司2007年绩效考核指导思想 运用关键驱动因素法 找到实现公司战略和年度工作计划的驱动因素 运用BSC方法将基于战略的年度工作计划从财务 市场客户 内部运营流程 学习与成长四个方面分解 形成公司级KPI 根据各岗位所在部门KPI 岗位说明书 形成岗位KPI考核指标 KPI的建立流程示意图 形成事业部 部门或项目公司KPI考核指标初稿 与KPI被考核人及主管领导讨论确认 作为事业部 部门或项目公司业绩考核的依据 确定公司级KPI后 将企业的指标分解成为每个部门和员工的工作任务和考核指标 这样 员工的工作就与企业战略联为一体 平衡计分卡具备 平衡 的特点外部衡量和内部衡量之间的平衡外部 客户和所有者内部 流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果 销售回款 客户满意度动因 员工敬业度 TTEM推进等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量 计划完成率 骨干员工流失率定性 施工图设计管理 图纸质量 合同管理短期目标和长期目标之间的平衡短期 销售回款 利润总额长期 客户满意度 员工培训 这时 公司级KPI具有平衡记分卡 内外平衡 因果平衡 定量和定性平衡 短期和长期平衡 的特点 可以全面评价公司发展状况 除此之外 我们根据层级的不同构建了三种能力态度指标的评价方法 部门经理级 主管级 员工级 目录 一 天泰绩效管理体系设计目的二 天泰绩效考核指标建立思路三 天泰绩效管理体系建议 天泰绩效管理体系建议 绩效管理机构考核关系考核指标体系和评价标准考核组合考核结果及其应用绩效管理流程 组长 公司总裁 成员 公司其他执委会成员 考监会主任 绩效管理委员会 天泰的绩效管理委员会 全面负责绩效管理工作的指导和决策 职责负责监督 指导公司的绩效考核工作 就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论 表决 负责修正公司现有考核体系与考核实际情况可能存在的矛盾 从而使绩效管理制度最终简明有效并易于操作 负责按季度在规定时间内对公司绩效考核情况进行全面审查 确定考核结果 负责审核处理绩效考核过程中员工的二次申诉工作 以确保绩效考核工作公正公开地进行 员工部牵头成立绩效管理执行小组 协助集团各部门 事业部 子公司开展绩效考核工作 组长 集团员工部部长 组员 集团员工部招聘绩效专员 各事业部 子公司主管绩效的相关员工 负责绩效考核工作的组织 对绩效考核过程中出现的问题及时解决 集团员工部招聘绩效专员负责收集整理集团各部门 各事业部 子公司的考核结果并统一备案 并进行考核成绩的计算 汇总 分析及提出考核结果的应用建议 各组员负责各自主管范围内部门经理考核成绩的计算和结果公布 部门员工考核成绩的审核 以及主管范围内所有绩效结果的汇总整理 负责制定并完善公司员工绩效管理办法 并根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系 所有组员负责对集团各部门 各事业部 子公司的管理人员进行有针对性的绩效管理培训 负责审查日常绩效考核过程中员工的第二次考核申诉材料 并提出初步意见 提交公司绩效管理委员会审核处理 以确保绩效考核工作公正 公开地进行 集团员工部招聘绩效专员负责组织对其他组员的绩效管理相关培训 对集团各部门 各事业部 子公司的员工绩效考核工作进行日常的指导 管理 监督与检查 职责 绩效管理执行小组 绩效管理监督机构是考监会 也是绩效考核委员会的常设机构 负责绩效管理全过程的监督 绩效管理监督机构 组长 考监会主任 组员 考监会员工 是绩效管理委员会的常设机构 负责绩效管理工作全过程的监督 对存有疑义的方面提出质疑 对确实存在问题的 责令其改正 负责绩效考核中所有结果性文件的审核 审定 负责涉及数字计算的重要过程性文件进行真实性确认 负责对集团部门经理的综合评价项进行打分 职责 天泰绩效管理体系建议 绩效管理机构考核指标体系 考核关系和评价标准考核组合考核结果及其应用绩效管理流程 正略钧策建议天泰建立以KPI为主 能力态度指标为辅的绩效考核指标体系 KPI定量指标描述包括指标名称 权重 指标含义 计算公式 信息来源 审核部门 评分方法 给绝大多数定量的非财务类绩效指标设定了不同层次的目标 通过列出计算公式 结合公司实际情况进行量化评价 0 100 低于基准值的分数为0 基准值 目标值 达到目标值 满分 得分区间 线性变化 当实际完成值目标值时 考核得分 100 当基准值 实际完成值 努力值时 例 若某部门经理KPI中 员工敬业度基准值50 目标值60 考核期实际员工敬业度55 设置原则 基准值 90 的情况下能够达到 鼓励即使在努力目标难以实现的情况下 也要尽最大努力目标值设置原则 通过努力能达到 通常就是公司经营目标的分解 得分计算 指标值 得分 而财务类指标采用不封顶的方式 推动员工为了促进企业效益的提高而努力 例 若某员工KPI中 销售回款基准值80万 目标值100万 考核期实际销售回款95万若实际销售回款105万 KPI定性指标考核标准采用等级描述的方法 定性指标 设置原则 为了给定性打分设置较为明确的依据 利用行为特征划分五个等级 描述 良好 较差 两个等级的行为特征实际操作时 考核人根据各级描述将被考核人定位到某个等级 然后根据差错次数等约定扣分 能力态度指标是对KPI考核指标的补充 根据层级的不同 设置不同的能力态度指标 采用同定性KPI类似的等级描述法进行考核 从考核关系上 将部门成员间互评改为以主管领导为主导 主要出于以下考虑 部门成员间互评 在一定程度上助长人情分的出现 不利于部门团结 绩效考核应该以考核工作结果和工作表现为主体 主管领导评价最了解实际情况 从信息获取角度上说最具有评价资格 提高主管领导对下级评价考核的权重 有利于对下属进行调配 奖勤罚懒 奖优罚劣 部门成员间互评 缺乏对考核人具体工作的了解 无法衡量工作结果和工作表现 这样的绩效指标体系具有 目标分层 业绩突出 权责清晰 指标科学 四个显著特点 优点 举例 结果 业绩突出 权责清晰 指标科学 将 关键业绩指标 与 能力态度 分别赋予不同权重 重点关注 关键业绩指标 明确划分 关键业绩指标 和 能力态度指标 不同指标的考核结果运用于不同领域 根据 平衡计分卡 科学方法进行指标的制定和分解 指标之间联系更紧密 整体性更强 使各单位将主要精力集中于对企业业绩有直接影响的关键业绩指标 同时降低考核成本 提高考核工作效率 绩效指标体系完整 框架明确 逻辑清晰 便于对指标的理解和比较 并便于根据考核结果进行员工的激励 岗位变动和培训成长 财务指标与非财务指标并重 定量指标与定性指标并重 短期指标与长期指标并重 结果指标与过程指标并重 指标易于理解和考核 考核结果的公信度高 目标分层 对各单位 设置了多层次的工作目标 如 基准值 目标值 激发各单位的挑战精神 鼓励管理创新和 更上一层楼 的工作业绩 天泰绩效管理体系建议 绩效管理机构考核关系考核指标体系和评价标准考核组合考核结果及其应用绩效管理流程 正略钧策建议实行季度考核和年度考核结合的方式 由于部分调查指标季度获取成本太高 考核指标的构成将进行适当调整 三次季度考核 一次年度考核 天泰绩效管理体系建议 绩效管理机构考核关系考核指标体系和评价标准考核组合考核结果及其应用绩效管理流程 正略钧策建议根据各部门考核分数排名按比例确定部门的考核等级 将同一经营单位内所有部门经理的得分进行比较 集团所有部门经理 各事业部内部部门经理 各子公司内部部门经理 进行强制分布 员工的考核结果在部门内强制分布 最终结果取决于个人系数和部门经理系数 部门经理在对部门员工进行强制分布时 可能出现部门人数少无法处理的情况 部门经理可根据各类比例在全年进行总额控制 即部门全年绩效等级比例保持2 6 1 1 根据这样的指标体系得到的考核结果 能够广泛运用于人力资源管理的各个方面 从而起到激励员工 提升绩效的作用 考核结果的运用 绩效工资的发放 岗位工资调整 员工培训 岗位变动 考核结果应用于员工工作岗位的调整 考核结果应用于员工培训 需改进 合格 良好 优秀 需改进 合格 良好 优秀 能力态度 关键业绩指标 员工部统一整理公司全体员工能力态度的考核结果 结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求 与相关部门一起制定系统培训方案 达到开发 挖掘员工能力的目的 天泰绩效管理体系建议 绩效管理机构考核关系考核指标体系和评价标准考核组合考核结果及其应用绩效管理流程 正略钧策为天泰建立了绩效考核 申诉的流程 其中 绩效考核流程 以集团部门经理为例 数据来源部门 绩效执行小组 被考核人 执委会 考监会 主管领导 通知及发放表格 综合评价打分 数据计算得分