毕业论文—TPS方法在企业的应用

长春汽车工业高等专科学校 继续教育学院 毕业论文（设计） 中文题目： 英文题目： of PS in 毕业专业： 企业现场管理 学生姓名： 准考证号： 指导教师： 二零一 五 年 七 月 独创性声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中 不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 长春汽车工业高等专科学校 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 论文作者签名： 签字日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本论文作者完全了解 长春汽车工业高等专科学校 有关保留、使用论文的规定。特授权 长春汽车工业高等专科学校 可以将论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印 或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。 （保密的论文在解密后适用本授权说明） 论文作者签名： 导师签名： 签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日中 文摘要 中文摘要 丰田生产体系由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式 ， 长期以来一直是丰田公司的核 心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样 。 令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同 和接受，真正成功的企业却并不多， 因此 本文就 法在企业中的的运用进行分析 ， 详细描述了 生产方式 和 “ 看板 ” 方 式管理方法 ，并对 管理方法与精髓 进行深入研讨 ， 以达到 彻底消除 生产中的 无效劳动和浪费 的目标 。 此外，本文还针对 法在国内企业应用中存 在的主要问题进行原因分析 ， 包括对 理方法 、 全员参与 以及 激励制度的理解不足 三方面 ， 希望能给有关管 理人员以实际操作上的借鉴和帮助。 关键词： 善，现场管理 英 文摘要 s is a a s a an is PS in a IT it a of of in to of in of PS of PS to 录 目 录 第一章 绪论 . 1 理的体系概述 . 1 理的主要内容 . 1 第二章 法的运用及分析 . 3 产方式 . 3 看板 ” 方式管理方法 . 6 管理方法与精髓 . 6 第三章 法在企业应用中存在的问题 . 11 于 理方法的理解不足 . 11 于 全员参与的理解不足 . 11 于 激励制度理解的不足 . 12 第四章 结 论 . 13 参考文献 . 14 致 谢 . 15 第一章 绪 论 1 第一章 绪论 理的体系概述 丰田生产体系（ ，或称 丰田式生产管理 (日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了 20 多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 理的主要内容 丰田式生产管理哲理的理论框架包含 “ 一个目标 ” 、 “ 两大支柱 ” 和 “ 一大基础 ” 。 “ 一个目标 ” 是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “ 两大支柱 ” 是准时化与人员自觉化。 准时化 (in 产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品， 要以拉动生产为基础，以平准化 (条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用 “ 取料制 ” 即后道工序根据 “ 市场 ” 需要进行生产，对本工序在制品短缺的 量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件 的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。 人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “ 一大基础 ” 是指改善 (改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义： 从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。 消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作 (包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等 )都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。 第一章 绪 论 2 连续改善 (当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托 ，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 第二章 法的运用及分析 3 第二章 法的运用及分析 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图 实现标杆超越，像通 用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真 正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的 效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却 将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂 自 1988年 7月开始在 1300英亩的厂址上进行批量生 产，年生产能力为 200000辆 车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量， 1991 年秋天丰田美国公司引入了全新的 车， 1992 年该类型车的供应量为 40000 辆，销售额将增加 20。新的 车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场 l 3 的市场份额，价 格平均为 18500，税前平均利润为 17，显然，其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存 在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管 理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔 性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式 为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司 理的奥秘。 产方式 透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。 佐吉的儿子喜一郎于 1927 年完成了 即时到位 的生产思想和方法，即彻底完备各种专用工作机器和加工组装工具，并统一它们的规格，与此同时，对零部件进 行提前喷漆和辅助安装，然后供给组装工厂的流水作业形式，这就是后来成为 丰田生产方式 另一大支柱的 准时化生产 体系。 喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在 日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。喜一郎的办法 是，第二章 法的运用及分析 4 在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产 和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了 in 零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片）的基础。 除此之外，丰田于 1954 年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的 看板方式 。这 一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的 一理念的具体体现。 日本汽车工业从其起步到今天经历了一个 技术设备引进对国产化 建立规模生产体制 高度成长 工业巨大化 强化国际竞争力 出口增大对全球战略 这样一个 过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之 后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方 式虽然已很先进，但 需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。 在 20 世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小 批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。 在这种历史背景下， 1953 年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方 式即准时生产（ n 称 产方式的基本思想是 只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品 ，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。 基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。 产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。 在生产现场控制技术方面， 基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向 后道工序送货，改为后道 工序根据 看板 向前道工序取货，看板系统是 产现扬控制技术的核心，但 仅仅是看板管理。 目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 1废品量最低（零废品）。 求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。 2库存量最低（零库存）， 为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。 3准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本 也趋于零，就有可能采用极小批量。 第二章 法的运用及分析 5 4生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。 5减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。 6机器损坏低。 7批量小。 为了达到上述目标， 产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面： 1在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产 。 2尽量采用成组技术与流程式生产。 3与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到 应原材料及采购零部件的目的。 在 式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（ 1）模块化设计；（ 2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（ 3）设计时应考虑易实现生产自动化。 基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡 化，在 采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。 倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，作中心形布局，可以减少通过时间。 以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种 技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维 修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性 是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。 调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题， 还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。 产管理方式在 70 年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了 1982 年，第一汽车制造厂采用看板取 货的零件数，已达其生产零件总数的 43。 8O 年代初，中国企业管理协会组织 推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广， 并为许多企业采用。 近年来，在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用 得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。 第二章 法的运用及分析 6 订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日 本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。 看板 ” 方式管理方法 以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题民主高度相互信任和尊重的基础 上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以， 看板 和 及时供 应 等管理方法能在供应商中到采用。其结果合理的生 产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存作备。在 看板 制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加 以纠正。以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售 100 辆因质量问题受到申诉的数量从 1969 年的 4 5 次下降到 1973年的 l 3 次，生 产效率也大为很高。 管理方法与精髓 丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场 的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映 在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争 力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映 在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以 重要内容的 面将从 4 个方面来介绍他的现场作业管理， 从中可以使我们对它的 着更深入的了解。 工该如何工作 丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流 程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动 中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工 第二章 法的运用及分析 7 以 称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出 4 颗螺丝，然后安装在汽车 上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任 何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果作业现场存在大 量新手往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反；有 的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学 习和改善。为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步 骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。 例如，前座椅的安装被分解为 7 道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员，整个工序的时间为 55 秒。如果一个工人在第 4 道工序旧装前座椅螺 丝）之前去做第 6 道工序（安装后座椅螺丝），或者 40 秒之后还在从事第 4 道工序作业（一般第 4 道工序要求在 31 秒完成），这说明这个工人的作业违背了规 定。为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色 的作业区，如果 工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理工作（如人员培 训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进行，像设备迁移（即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方）被分解为 14 个活动，每个活动 的内容、时间、顺序也都是规定好的。 值得指出的是，丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有本质区别，后者是一种由上而下的作业管理方法，不重视基层作业人员的主动性和积极性，管理上具 有僵直性。而丰 田管理方法则不同，它是一种由下而上的管理，各项作业流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的，因此，具有管 理上的柔性。这样不仅确保了作业人员的积极性，而且比泰勒制管理更能够及时发现问题、解决问题，这也正是 核心要素。具体讲，在制定各项流程时，管 理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的 事？你怎样知道产出没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些问题能促使每一位员工深入思考 他所面对的工作，并通过学习将之完善。 2 工如何沟通和连接 在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每 个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商第二章 法的运用及分析 8 与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如，当一个工人需要某 种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里 的关键是 如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请 求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作 用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预期 确定的。 丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强调连接的直接 性。在传统的企业中，作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介，即通过管 理监督人员来执行，而这必然带来时间上的延误和责任的模糊，丰田公司认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的解决相互推倭，没有一个人承担责任。因 此， 定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期内解决问题。 例如，如果一个工人安装前座位需要 55 秒钟，那么，对于操作人员问题的回复和解决也必须在 55 秒内完成，假如 55 秒内没有能解决上述问题，则说明在顾客 和 供应之间的连接上存在着不完善的地方，例如发出的信号模糊不清、指定的助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力等等，通过对这些问题的再解决，不断促使流程 的规范化和柔性化。 产线该如何构建 在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更 改、交叉、回流等各种现象。仍以汽车座椅安装员的工作为例，当需要更多的塑料螺栓盖时，他向负责提供螺栓盖的物料供应员要货，该供应员直接再向特定的螺栓 盖工厂 订货，与此同时，螺栓盖工厂再将要货请求告知工厂的运输部门。像这样整个流水线有机地联系到了一起，从塑料螺栓盖工厂、经注模公司到丰田公司形成了 一个完整的供应链。 这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节，还是人员都是如此，所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。 还有一个值得指出的问题是，尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产的，但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反，丰田 公司的整个流 程非常注重生产的柔性化，可以说，他要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此，例如现场操 作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务 流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。 第二章 法的运用及分析 9 何改进 任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。但是发现问题只是提高效率的第一 步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现 实，这就涉及到如何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做，而不是希望他们通过个人的经验去实施提高，换句话说， 任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。 为了清晰、明了地探析丰田公司是如何促使人们意识去改善生产和作 业流程的，这里以丰田集团中的一个企业 例来加以说明。相先精机公司主要为丰田公司生产诸如动 力传动装置这样的复杂汽车零部件， 1986 年，该公司在某个工厂建立了一条新型气垫生产 线，以充分地提高劳动生产率，实施以后效果显著，生产品种数从原来的 200 种增加到 850 种，生产能力从原来每天生产 160 个增加到 550 个，生产效率提 高了 1 倍，他们之所以能取得这样的效果，是与他们积极、有效的指导员工如何改善作业大有关系。原来每个员工只对他们自己的标准化作业负责，并不富有解决问 题的职责。此后，公司专门派了一个指导员来指导员工的工作，告诉他们如何运用科学的办法来改善作业流程。例如，有这么一个场景，在该工厂中有一个 工作小组 正在从事合理化的流程再造，以缩短特定生产线的前置时间，工作小组首先向丰田公司供应商支持中心（ 主任描述他们是采取哪些步骤生产出产品，并发现了在 进行零部件转换生产时会有什么问题，他们的针对性解决方案是什么，其结果原来的 15 分钟的转换时间，缩短到了 7 分半钟，比目标值 5 分钟仅仅多了 1 分半钟。但是，卫工记的主任却提出为什么原来 5 分钟的目标不能实现，对此，工作小组的成员大吃一惊，因为在他们的努力下，前置时间整整缩短了一半。事实 上， 任的问题是在提醒工作小组在合理化的过程中会不会存在忽视 和遗漏的问题，从而放弃了更多、更大的改善。对 任的问题，工作小组的人 员提出了各种各样的理由，如机器的复杂性、技术困难以及设备升级的成本问题等等，对于这些理由， 主任又反问了很多问题，从而促使工作小组去深入 思考那些他们认为既定事实、不可更改的观念和做法，诸如螺丝是不是一定要四个？可不可能存在两条线的同时转换？生产线转换中的各种步骤是不是一定必要？有 些流程是不是能压缩或消除？显然， 任的问题并不是指工作小组的努力是失败的，而是提醒他们可能没有充分、深入地考虑各种问题和假设，并且说明 预 期目标没能实现有可能存在还没有完全规范化、模糊的地方。 在谁负责改善这个问题上， 责任明确到人，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业 务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时， 小组包含所有与流程操作和管理相关 的人员。例如，在相先精机的气垫工厂，工厂的主管负责将生产线从 3 条削减为 2 条，他不仅仅是为这种变革提第二章 法的运用及分析 10 供政策和指导性的意见，同时必须监督和保 证从支线 到最后总装线所有流程的顺利运转，所以，业务流程的改善是一个贯穿企业上下的工作，这样不仅改善工作是彻底有效的，同时每个人都可以通过这种改善过程相互 学习，不断提高自身的问题解决能力。当然，在促使企业全体人员从事改善的行为时， 常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流 程的改善所要达到的理想目标是： 无差错； 能在要求的时间传递 能适应各种要求，根据需求供应； 能及时传送； 能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产； 能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。 丰田生产方式 由四个部分构成：理念、方针、目标、计划；：体系、系统、规划；：技术、技能、实践；：道德、人材。 到底丰田生产方式的精髓是什么？更通俗易懂的诠释就是 让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客回味的变 化并及时改进。 第三章 法在企业应用中存在的问题 11 第三章 法在企业应用中存在的问题 80 年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个 40 人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到 了 90 年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品 70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的 “一个流 ”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产 都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展 问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的， 分析发 现有 如下几个方面： 于 理方法的理解不足 在经营工作中，我们把资金、人才、品牌作为第一资源，但是，佐佐木元告诉我们：在管理工作中，一定要把时间作为第一资源来考虑，以顾客为中心，以顾客 的需求节奏来决定生产运营的节拍 。 制造业的管理者们都知道，生产时间 =加工时间 搬运时间 检查时间 停滞时间。但是，却鲜有人分得清楚：在制造过程中，有两种技术即生产技术和制造技术。生产技术是由设备带来的，它决定加工时间。制造技术是流程和作业方式带来 的，它决定搬运时间、检查时间和停滞时间。遗憾的是，中国企业更多地关注 缩短加工时间，更换更高级的设备，提高技术水平，因此，导致一些管理人员给老板出难题，一推进 要求自动化，要求上设备。这是重知识不重智慧的思维。其实，推进 本质不是让我们更新设备，而是在现状下，如何发挥更高的效率，更多地是从生产方式、管理方式上着力，排除浪费，增强自己的制造技 术，缩短生产过程周期，带来现金流的增长。佐佐木元给出了非常重要的改善顺序的建议，第一步：作业改善先行，不花钱、动智慧、去行动。第二步：设备改善。第三步：布局改善。还有一个关注点是不对的。很多企业以为，精益生产仅仅是指用于生产 和品质管理的工厂内部管理系统，其实，精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。 于 全员参与的理解不足 很多企业学不了丰田生产方式，认为标准设不好。标准不是技术人员和管理人员设定的。标准执行不下去的原因，是没有调动一线员工的积极性。丰田是强调班 组长来设定标准的。管理标准也不是从外部拿来的，而是自己的企业做出来的，在不断的更新和完善中做到的。 市场每时每刻都在发生变化，这种变化会通过营销流入现场，供应商也会变化。佐佐木元质问：这些是能 用管理者的逻辑和知识控制的吗？所以，需要尊重班组 长的行动积累起来的经验和智慧。知识不是力量，知识只有通过行动转化为技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地说：中国企业各层管理人员的知识已足够，但智慧 不足，这是因为行动不够。 第三章 法在企业应用中存在的问题 12 于 激励制度理解的不足 阻碍中国企业推进 最大原因还是惩罚文化较为普遍。通常是管理者设定一个目标或者标准，员工没达标就扣分罚钱，而不是想办法把管理工作不断提高。这是典型的用经营的手段进行管理的思维，这难以激发员工的热情和感情。佐佐木元指出：推行 ，企业 30%的员工 要被节省下来。但是，不能简单地将他们裁员。恰恰相反，企业应从最优秀的 30%的员工减起，把他们转化到新的事业或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就