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凡客总结范文 凡客总结作者:ZenNew禅芯发布:张鹏鹏013年10月14日17:01本文分数1凡客每年总能抖弄点风头来。 去年5周年庆，凡客用“拉闸断电”停服务器来炒作;今年6周年时候将到，供应商扬言跳楼又成了新的噱头。 新的噱头，还有雷军，他与凡客创始人陈年亦师亦友，从卓越开始。 这家曾经风光无限的互联网原生品牌公司，最近两年来，人们始终看到他似乎都在悬崖边上。 它过得不好。 xx年底之前，它是行业明星，上市近在咫尺。 不知道凡客和它的股东们会不会感到后悔，如果时光倒流，也许他们当时就选择IPO了，毕竟有着40亿美元的估值，尽管彼时不是好的窗口期，尽管那会自营B2C第一巨头的主要投资人私下里写信群发给北美的基金经理们意图狙击，但凡客上了也就上了，或许日子会比现在好过很多。 那一年，包括阿里系在内，凡客全行业第四，如今，只能堪堪排在第十，下一季，估计就不在前十之列了。 时也，命也。 其实，凡客过得也没有外界传得那么糟。 它的投资人知道，凡客已经过去了最艰难的时刻那是去年底，所有凡客才有史无前例的超级大甩卖清库存动作，CEO陈年自己说，这是生死存亡、死里逃生。 活下来的凡客xx年当了大半年的“中国库存清理专家”。 在去年甩库存甩出心得，甩出风格之后，凡客成了一大批同病相怜服装品牌的甩货平台。 不过，凡客真的要如此下去么?我们很多次说过，凡客数年来最深沉的“天问”凡客真正的面目到底是什么?它到底是产品品牌还是渠道品牌?甩货平台，以目前的规模做业内第十，品类前三，但价值并不大，至少，投资人会这样以为。 种种迹象看起来，凡客曾有摇摆。 一两个月前，曾有凡客的供应商告诉ZenNew，凡客已打算彻底放弃自有品牌，跟供应商的订单只下到今年秋冬款?不过，一切又很快便会反转。 凡客不再摇摆了。 它还是做产品品牌，这一次是破釜沉舟。 凡客的一位重要投资人前段时间问ZenNew，你觉得凡客最大的问题是什么?我们答策略摇摆，面孔模糊;又问陈年如何?ZenNew答为凡客提供的情怀足够甚至溢出，但对产品关注还未证明。 我们反问，凡客还会摇摆多久?这位投资人很肯定地回答不会再摇摆了，重回产品，重回品牌。 他这么说，是因为从6月开始，一连串的董事会会议上，凡客的命运、出路被反复审夺。 5月，凡客还在试图引进第三方品牌，那会真在考虑做“品牌唯品会”的模式。 但效果并不如预期，那套混搭模式看来并无甚希望，董事会开始介入要求陈年为首的管理层重找方向。 凡客的新方向，源于一次酒局。 6月中旬，陈年和雷军喝酒。 局至半酣，雷军突然问，陈年，我们还是不是兄弟。 是兄弟，就把话说明白，凡客的产品不行，凡客对待产品的态度不行。 陈年第一反应很委屈，做了6年服装，做过那么多产品，怎么能说自己和凡客的兄弟们不行呢?你做小米做得好，不就是因为运气好，赶上智能手机出货和移动互联网的大爆发吗?这段对话，以陈年喝醉终局。 陈年后来说，自己酒量比雷军大，先倒下是那晚受的刺激很大，羞愧又愤懑所致，这是他和雷军第一次聊到如此尖锐的敏感的话题。 即便是卓越时，他也未曾遭遇到雷军如此的拷问。 差不多同时，凡客开始启动G轮融资。 董事会和投资人们对凡客和陈年不断提出拷问挑战。 凡客的投资人发现，公司费用太高，固定费用和变动费用加起来基本等于销售收入，如果持续如此，凡客将是家没有未来的公司。 股东们只可能为新的机会投资，而不可能只是为了挽救它。 董事会希望看到陈年拿出实质性的变化。 雷军的谈话让陈年想到了小米的经验，他邀请雷军帮忙诊断。 从6月中旬到8月，即便在发布红米、准备小米年度发布会最忙碌的阶段，雷军和陈年仍密集进行了累计超过60小时的个人交流。 其中话题非常尖锐，毫无掩饰凡客做的就是工厂货、凡客不专注、凡客对产品没有好的态度。 雷军向陈年介绍小米的“七字诀”“专注、极致、口碑、快”。 陈年开始疑惑小米做的是手机，可以单款突进，但凡客做的是服装，这个行业一直都是每个品类都有大量SKU，有可比性吗?雷军反问苹果为什么就凭一款手机做成功?诺基亚的老板一下能说出这些年诺基亚到底出过多少款手机吗?介绍凡客产品时，陈年说，这些都是优衣库和GAP的代工厂做的。 雷军说，这本身并不说明什么，关键是面料、工艺、设计凡客自己能掌握多少?对苹果和小米而言，代工厂只提供产能，以上那些都是牢牢抓在自己手中严格控制。 而凡客之前，打版甚至面料都是靠代工厂。 与雷军聊完这60小时，陈年自己说，口服心服了。 他邀请雷军到凡客跟凡客的高管们交流。 在凡客，雷军重点问到了两个品类。 第一个是冲锋衣，雷军自己是滑雪爱好者，他问袖子上的魔术贴在零下20度还能不能紧密贴合。 但品类负责人的回答却让他大摇其头“不知道。 这款产品是卖给那些不出去旅游的都市居民的，所以不存在这个问题”。 雷军又问到了凡客去年力推的轻薄羽绒服，和优衣库相比，有什么优点?回答是，比优衣库的克数重一点点，用料多。 雷军转达了小米的同事评价时的疑问，轻薄羽绒服克数重是优点吗?陈年说，这两个问题应该成为公司最深刻的教训。 雷军这次到访前，凡客方面曾准备了一封精美的PPT，但他没有看，而是直接开始问。 聊完一圈产品，陈年说，他觉得凡客之前犯了大错，“错得太TMD离谱了”!后来，在一次凡客内部管理层会议上，陈年对一众同僚说，凡客之前迷失得太久了，他本人从xx年盯衬衣之后，就没有再认真具体地盯产品，自己的产品也都没有全部用过，“实在令人羞愧”。 “七字诀”之前一项都没做到，太习惯给自己的松懈找借口，“自我辩护、敷衍用户”是凡客最大也是最根本的陷阱。 这是陈年最新的反思。 实际上，从xx年底开始，陈年开始反思。 这场反思匪夷所思地创下了一项业内纪录持续至今将近24个月。 只不过，在xx年底之前，是反思了过快扩张的贪欲，而现在对产品的反思，是更深的延续。 雷军给陈年了总结了小米十条经验，当我们得到这份简短文本时，也发现这的确是目前对“小米模式”最精简的详细描述一。 大市场。 做一个产品需要有足够大的市场。 二。 单品。 做单品，而不是做品类。 三。 制高点。 态度要足够的好，做不了苹果，但态度要比苹果更好。 四。 专家。 一定要有专家顾问，但不要让他们背任务，只出点子。 五。 真材实料。 尤其注重产品细节。 六。 成本价。 销售价就是成本价，先做行业的成本价，然后做到摧毁行业的成本价，不要用毛利率来欺骗自己，靠着现在的毛利来赚钱是做不到优秀的。 七。 用户是朋友。 八。 设计思路从开始就要追求让用户参与。 只有把用户当成朋友，他们才会主动为你做营销。 九。 你做的产品你都用过。 十。 尖叫。 超出用户预期。 雷军还给陈年了三点建议去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排那么副总、助理总裁了;去KPI，让各事业部专心做好产品;去贪婪，产品没必要做多。 凡客最后确定的方向是，彻底重新开始全力研究产品，建立口碑，精简产品线，做不好的或者不确定能不能做好的品类就放弃，集中精力专注有限的核心品类。 所以，童装等不少鸡肋品类被放弃，最后确立了T恤、衬衫、裤装、帆布鞋、超轻薄羽绒服、POLO衫等有限的七八个品类，而最多时凡客的大品类曾多达19类。 伴随着以过程，因而有了裁员动作，目前凡客员工人数1000多人，而xx年时顶峰人数曾有一万多人。 期间，凡客从南二环搬迁至北京市郊的亦庄，租金成本也大幅降低，从每平米6元降到了1元。 在管理方面，让各产品事业部丢掉KPI，全力做，依靠一个个优秀单品打开市场。 陈年最近数月开始足不出户守在公司，不断与各项目组不断密集过产品，凡客内部的声音也说，这一次变得空前的严苛。 同时，凡客明确提出，设计师团队制定统一的品牌调性规划;工艺师、面料师统一服装的面辅料规格和工艺标准;并成立版房，招募建立自己的版师团队，不再依赖代工厂，把产品设计、用料、工艺统一在自己掌控中，对产品品质才有足够的把握。 在接受“小米化改造”思维之后，陈年最优先的想法是做出能引爆市场的产品，他特别在公司做了番解释，不是淘宝生态中的爆款，而是基本款里面的极致款，要“一发布就能横扫市场”。 这是重建品牌，重做口碑的路数。 拨乱反正、重回初心，也确有过先例。 比如无印良品，由于过度追求销售业绩，忽视设计开发理念，门店扩张过快，遭遇平价对手的阻击，MUJIxx年一度出现39亿日元的亏损。 公司濒临破产，接手的第三任社长松井忠三进行了长达三年的改革使其重回正轨，破釜沉舟的他曾将价值38亿日元的不良库存付之一炬，后来引向重新辉煌的改革核心就是回归商品品质，改进设计。 有意思的是，去年时任凡客CFO也曾提出，大量的死库存应该一把火烧掉，公司重头再来。 晚是晚了点，better laterthan never。 凡客股东之一中信的一位高层几乎买过所有国内服装上市公司的股票。 陈年问他，你投过的这些公司中，有哪家是你会特别想去买东西的?对方沉思半晌说，不知道会去哪家。 陈年由此发了通感慨，工厂货思路是所有中国服装品牌的问题。 过去5年，全行业大踏步成长，就有了日后集团贪婪陷入困境。 凡客上代销了一大把19块的国内品牌甩货产品，卖这么惨的价就说明上一代品牌的不作为被新一代消费者唾弃。 陈年在内部会上说，凡客的问题主要责任都在公司一帮所谓的老大身上，也主要在他自己身上。 只是从现在开始，时间已经不多了，全公司要转向做一个“专注、极致、口碑、快”的凡客。 听起来有意思，梦很美。 ZenNew对此也有着强烈的观察兴趣，不仅事关中国第一个规模化互联网原生品牌的出路，也是“小米模式”是否有着可移植性的一项关键实验，何况这还是雷军与陈年的前缘再续。 这一次，凡客的调整，有置之死地，破釜沉舟的决绝，虽千万人吾往矣。 祝福凡客。 凡客仓库参观小结1说明以下内容不代表完全正确，有些是根据谈话和现场看到的经验进行总结可能会对实际有出入。 业务流程-整货区2.1上架?到货上架整货区找空库位扫描箱码扫描货位货位，清点数量查看商品编码上架商品输入数量上架完成如果出现问题交由“问题组重新核对再进行上架”猜测箱子规格的管理、整个存货通过箱来进行管理，一个箱子中只装一种产品，有整箱上架，托盘上架。 2.下架?补货下架-a)自动补货单打印-选择某一区域的产品生成;b)领取补货单后，扫描;c)扫描;d)按补货单提示，找到货位进行下架，扫描;?补货上架e)领取闲置的移动或者补货单据上的销售仓;f)找到货位，扫描货架上的;g)核对数量进行上架。 需要注意区分-托盘上架-整箱上架-零货上架。 临时堆货区-先进先出原则-根据单子进行下架拣货，扫描单子上的条码完成这个任务。 2.退换货-质检凡是退货回来的，经过处理后放入退换货临时存放区，然后统一进行质检然后再考虑1)没有拆封，不影响二次销售的，补货上架；2)有质量问题的进行返厂；3)有质量问题的还是内销猜测这里的质检应该只针对退货，其他商品均是质检好才运过来的。 仓库只管数量。 再质检属于增值服务了。 业务流程-零货区3.1制单?按时间段进行打印，每一个时间段出来的订单上有写上，确定最晚什么时候处理。 ?二次分拣0个一组。 猜测由于打印机一排排的放在货架上的，这里是否由中央电脑进行自动处理的？没整明白。 感觉打单没有任何瓶颈。 3.仓库规划?库区规划库区命名PA/PB/PC/PD货品按分类;贵重商品、小商品等?库位货架库位共5层，第1-4层存放服装，第5层存放鞋子。 一个库位3个sku快销区；不同区域的库位摆放的SKU数不一样,根据操作频率。 库位命名PC34-12-A52?S型配货路径货架间是小S,库区间是大S；3.拣货有两种分拣?订单打印时，同一个品类的分拣。 ?二次分拣；3.验货支持二次分拣单验货，在验货同时进行分拣，把框位用表格的形式显示出来，更方便定位位置；软件界面右上角，有技术支持的电话联系方式。 猜测两个相同的选项卡，一个账号可以同时操作两个二次分拣车；3.称重称重时，可以扫描产品。 称重界面，直接提示排名，即每次成功执行一次成功操作后刷新一次。 3.发货打包后运算到指定物流发货区域-如风达。 3.盘点库位号提示库位号，提示产品扫描产品会提示货位。 小结仓库晃悠一圈不是很够，如果有人能直接给我们用软件讲业务就好了。 WMS这个需要好好规划，传统软件不管是库存路径优化还是库存准确性都已经做得很专业，我们必须借鉴。 凡客的锐变，思维的改变xx年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。 现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。 我不免想，以前那么多人平时都在干吗？现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。 凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU，需要有多少人去承担这样的业务量。 按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。 那时，我自己也陶醉在这种热闹中，把所有精力都放在怎么管理这一万多人，却不知道公司真正要管理的应该是价值。 雷军点醒梦中人去毛利率、去组织架构、去KPI在凡客最鼎盛的时候，我开始隐隐感觉到不对，但不知道错在哪里。 第一次真正点醒我、让我彻底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷军。 我跟雷军都生于1969年，他比我小8个月。 在过去的17年里，我们不断在一起共事，交流很多。 因为同龄人的关系，我们在人生和心灵上的感悟也有许多同步。 xx年6月，我跟雷军在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就谈不拢。 雷军直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。 他的话对我刺激很大，我认为从用户的增长去预估业务的增长，以此布置SKU的思路也是成立的。 我心里想，你做小米发达了，也不必来挤对我吧。 这次谈话不欢而散，我真正对雷军心服口服是在两个月后。 xx年8月29日，我为了赌气，找他来凡客参观。 我清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。 当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。 我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。 雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。 这件事让我彻底认栽，之后，雷军和我有过七八次、每次七八个小时的长谈。 雷军说“不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。 他给我的凡客开出了“去毛利率、去组织架构、去KPI”的三个改造方向。 雷军问我，你能不能先专注地只做好一件最基本的产品？我想，衬衫最基础，也能体现出技术含量，而衬衫中最基础的是白衬衫。 从“最简单”的白衬衫开始修炼专注和极致开始我没觉得做好一件白衬衫是难事，凡客已经做过1400万件衬衫。 但一旦你开始聚焦和认真审视，难题就来了。 xx年时，产品讨论我还参与。 xx年下半年后，大家说“陈年你不懂服装，就别提意见了”。 我确实不懂，于是我招了许多传统服装产业的人把关，自己放手不管了。 当我要认真做一件白衬衫时，我去问这些专业人员，要用什么面料、什么版型、怎样制作，没人能说出门道。 设计师说，白衬衫有什么好做的，为什么不设计更多的花色图案？现在，他们已经都基本离开凡客了。 过去一整年，我四分之三的时间都不在北京。 为了做好一件白衬衫，我开始密集安排出差，去见供应商，去找工厂。 而当我见到供应商时，我才了解到以往我犯的错误有多大，他们告诉我，过去他们到北京拜访过我，但我太“拽”，忙着看PPT，没空见他们。 他们只能跟凡客基层的员工打交道，为了拿到订单，还要招待他们洗澡唱歌。 这些事听得我毛骨悚然。 可想而知，之前凡客已经挤满了多少凑热闹的人。 如何让这些人尽快离场？我出了一个狠招，不再维持凡客的虚假繁荣，把总部从位于西二环的雍贵中心高档写字楼搬到了遥远的南五环亦庄去，谁适应不了随时走人。 大多数人迅速感到了搬家的落差和心理冲击。 搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以为减到一千多人就不错了，没想到最后减到了300多人。 当凡客走上专注和极致路线后，我才发现需要的人可以如此少。 这个过程像剥洋葱一样，越剥越难受，越剥越残酷，越剥才发现之前我们搞了多少凑热闹的事和凑热闹的人。 曾经凡客光是衬衫部门就有200多人，现在负责衬衫的团队只有7个人，他们主要的工作是设计、版型、面料、跟单，而衬衫的产品经理实际上是我。 我们先确定了优质长绒棉作为面料，接下来，我们陷入了痛苦的对白衬衫的设计难题，不管怎么做，哪怕是抄，都复制不出大牌白衬衫的气质。 遇见吉国武，“我曾经生产出的服装都是垃圾”xx年春节前后，团队的人集体绝望了，我一度想放弃。 有人建议我到越南南定拜访一下日本衬衫大师吉国武，在见到他之前，碰巧是我们情绪最低落的时候。 因为此前失望太多，这次旅行我没抱太大希望。 因为我的郁闷，飞机上所有人都不愿说话。 在河内的宾馆，我让团队的人先去南定见吉国武，觉得靠谱我再过去。 当时我已经做好马上飞回北京的准备了。 团队带着这样沮丧的心情到了南定，一路上还戏剧般地经历了抛锚、迷路等颠沛流离。 接着，这种失落的心情在第二天突然豁然开朗。 吉国武是一位真正的高手。 他在日本做了三十多年的衬衫，服务的公司已经有120年的历史。 他告诉了我们许多设计细节的奥妙。 比如在领子下加个半衬，让领口挺括；在袖口掐出6个褶皱，以贴合手臂；如何设计衬衫不同的嵌条以符合欧版和美版衬衫或修身或宽松的风格。 日本师傅在工艺制作上的精益求精让我们无比钦佩和折服。 比如我们曾研究为什么衣服泡在水里会产生浮毛，所有人一筹莫展。 日本师傅让我们先研究一下衣服在染色时的机器转速，如果转速过快，就会产生毛羽；转速过慢，光泽度不够。 师傅跟我们一档档回调，直到确定最佳效果。 这些一个个看似简单的问题，最后都是中国制造根本的浮躁。 以前我们对产品提出质疑，合作伙伴给我拿出各种质检报告，说制造符合国家标准、欧标、日标，但符合标准和用户体验是两回事。 这些事让我意识到，我曾经生产出的服装都是垃圾。 远离“凑热闹”，对标优衣库我刚开始做凡客时，那时我大言不惭地说，未来在中国成功的国际品牌只有奢侈品，消费品市场都会被中国品牌占据，优衣库一定会在中国一败涂地。 7年后，优衣库和Gap已经在中国长驱直入。 这就是对中国制造最大的惩罚。 做白衬衫的这一年时间里，我许多次想放弃，周围几乎所有人也都曾动摇过。 但作为领导者，我先放弃就完蛋了。 很幸运的是，跑步帮我坚持了下去。 我现在每天要跑10公里以上，跑步释放的多巴胺对我的情绪帮助极大，一旦开始跑起来，你就会发现，要么继续跑下去，要么人生完蛋；要么坐在那儿长吁短叹，要么坚持下去变得健康无比。 而雷军则在精神上给了我决定性的支持，在我前途一团迷雾时，他仗义地在股东面前力挺我，在危机时再次投资凡客。 一天晚上他在电话里说，陈年我做梦都觉得你能做好。 两个人四十多岁了，深更半夜跟谈恋爱似的。 凡客的人也说，我们俩的感情他们找不到合适的词来形容。 雷军说，做好产品要有坚定的信念。 好产品会在口碑积累下慢慢成长，然后在未来的某一天迎来一个爆发。 雷军曾经问我，你说诺基亚手机他们的老板会用吗？凡客最鼎盛的时候，我穿的是Prada和Zegna。 现在，我和雷军都穿着凡客的T恤衫和牛仔裤度过了整个夏天，想想觉得不可思议。 凡客暂时没有进一步的融资计划，有人也问我什么时候会再制造像“凡客体”那样的热点。 我说，营销品牌我很擅长，但我不想再刻意制造什么事件了，接下来是凡客积累口碑的过程。 我希望在未来，换季时你要买件衬衫或者超轻羽绒服，能想起凡客，这就够了。 优衣库就是这样一步步走向成功的。 我不想再去凑热闹，我凑过，也见过很多凑热闹的公司，最后它们都烟消云散了。 企业网站客户关系管理实训凡客诚品网站客户关系管理方案 一、介绍网站及产品要求有截图 1、企业网站经营的产品情况，包括种类、数量、材质、款式、价格、目标消费群体。 男装衬衫商务衬衫休闲衬衫情侣衬衫牛津纺衬衫短袖衬衫针织衫外套卫衣西服棉服风衣大衣羽绒服夹克POLO衫/T恤裤子休闲裤西裤牛仔裤家居服内衣裤/袜子女装衬衫针织衫外套卫衣西服风衣大衣羽绒服夹克马甲POLO衫/T恤圆领七分袖长款T恤百变衫BRA-T裤子休闲裤牛仔裤中裤短裤裙子家居服瑜伽服时尚肩带瑜伽服修身短袖瑜伽服时尚彩条瑜伽裤修身拼条七分瑜伽裤内衣裤/袜子打底衫袜子棉袜筒袜内衣套装针织裤童装婴儿装绣花爬服婴儿礼品套装衬衫帅气格子衬衫小绅士条纹款全棉素色款条纹蝴蝶款素色蝴蝶款拼接袖带帽衫卫衣POLO衫双珠地双扣款娃娃领长袖娃娃领带裙T恤长袖T恤套装针织衫长袖针织衫针织外套针织背心外套休闲裤牛仔裤裙子鞋男鞋帆布鞋休闲皮鞋正装皮鞋运动休闲鞋户外鞋女鞋休闲皮鞋帆布鞋正装皮鞋雪地靴配饰领带围巾帽子皮带皮具钱包钥匙包名片夹饰品手套袜子家居厨房用品浴室用品浴巾面巾地垫超细纤维情侣干发套装浴袍卧室用品床单家居鞋床品套装空调毯多功能桌收纳用品户外旅行便携式鞋袋时尚便携野餐毯洗漱包化妆品美妆用品小工具化妆刷沐浴用品分装替换容器化妆镜护肤手霜身体乳彩妆唇部遮瑕眼线膏腮红假睫毛睫毛膏蜜粉粉底修颜眉部眼线笔妆前乳、 2、企业网站发展情况凡客诚品科技有限公司成立于xx年10月，主营业务为服装电子商务。 由原卓越网总裁陈年创立，主体运营者均系原卓越网骨干旧部，并由欧美著名设计师领衔企划。 以男士衬衫起家，目前已拓展涵盖至男装、女装、童装、鞋、配饰、家居六大类。 凡客的目标群体包括所有熟悉互联网、热衷于网上购物，25-35岁左右的中层经济状况的 70、80后青年。 在品牌定位方面，凡客提倡简单得体的生活方式，坚持国际一线品质、合理价位，致力于为互联网新兴族群提供高品质的精致生活。 凡客的目标，就是做中国的GAP，打造中国“中产阶级”平价时尚服装品牌，成为中国电子商务服装行业的巨头。 凡客诚品不仅找网络红人做代言以此增加点击率，据了解，诸如爱国者、大中电器、携程旅行网等国内知名品牌均与VANCL存在合作。 还提供“三十天无条件退换货”政策和“送货上门、现场试穿”服务。 VANCL所有广告投放策略、营销策略、产品策略的核心是“68元”一件。 质量和档次达到相当水平的衬衫在国内几乎是绝无仅有的，在相同品质档次上比PPG还要实惠的衬衫彻底打破了潜在客户群的心理底价，也贴合了消费者潜意识里网络购物比线下购物便宜的心态，给足了一个让你马上下单订购的理由。 目前VANCL的技术研发主要针对的是前台页面展示、购物流程优化、订单处理、库房物流管理、呼叫中心管理等众多板块。 各个板块通过技术改进，能有效实现产品、市场、仓储、物流、财务等公司核心部门间的统一协作，提高运营效率。 虽然VANCL成立不到两年，但目前的技术系统，已经超过了普通企业需要三四年才能完成的技术布局。 3、企业网站目标客户群体有哪些？凡客的目标群体包括所有熟悉互联网、热衷于网上购物，25-35岁左右的中层经济状况的 70、 80、90后青年。 二、企业网站客户开发方案 1、客户开发策略1.网络渠道。 .通过搜索引擎进行广告宣传。 .在门户网站进行广告投放。 如迅雷、新浪、雅虎、腾讯、凤凰网等知名网站。 .通过博客话题进行营销推广。 即以凡客产品为话题，通过提供凡客礼品，征集博客用户写用户体验文章，以用户角度对产品进行体验式营销。 .借助网络媒体进行推广。 只要你在百度新闻搜索凡客，就可以看到，会有许许多多关于凡客的报道。 .建立网络广告联盟。 这个也是凡客的一个较吸引人的举措之一。 任何网站站长只要通过在凡客的网站填写一张申请表，就可以成为凡客的广告联盟成员之一，就可以为凡客做广告，站长从中按链接的交易额提。 即CPS的方式。 这一手段吸引了许多个人站长在网站上投放了凡客的广告。 .电子邮件广告。 通过给网站用户发一些促销的信息，让老客户回访网站来促进销售。 .通过媒体播放器做广告。 包括暴风影音，风行等媒体播放器。 .凡客达人。 是凡客最新的促销策略。 陈年欲拿出10亿元分成给达人店主。 网民只需要在凡客相关的网站进行注册登记开通网上店铺，并上传自己穿着凡客服装的照片，只要有