项目计划管理教材(PPT 175页).ppt

第五章项目计划管理 第一节项目计划概述一 项目计划的概念1 计 划的定义计划是项目团队为完成项目全部工作而作的科学预测并确定未来行动的方案 解决三个问题 一是确定组织目标 二是确定为达到目标的行动时序 三是确定行动所需的资源比例 2 计划的性质及特点 1 计划的目的性 6 计划的效率 2 计划的未来性 7 计划的程序性 3 计划的优先性 8 计划的连续性 4 计划的普遍性 9 计划的系统性 5 计划的控制性 10 计划的时间性 3 计划在管理中的重要性 1 计划可以弥补不确定性变化带来的问题 2 计划有助于合理地配置组织的资源 3 计划有助于控制 4 计划是组织活动的指南 也是管理者行动的依据 5 计划有助于协调组织各部门的工作 6 计划可以有效地使企业适应环境的变化 7 计划为评估各部门的工作业绩提供了标准 并可以激励人们 4 项目计划项目计划是项目组织根据项目目标的规定 对项目实施工作进行的各项活动作出的周密安排 项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务 安排任务进度 编制完成任务所需的资源预算等 二 项目计划要回答的问题项目计划是项目实施的蓝本 规定了如何做 由谁去做等内容 项目计划要回答以下几个基本问题 1 项目做什么 What 2 在哪里做 Where 3 如何做 How 4 何时做 When 5 谁去做 Who 6 花费多少 HowMuch 三 项目计划的作用项目计划的作用表现在以下八个方面 1 可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权 以便按要求去指导和控制项目的工作 减少风险 2 可以使项目组成员明确自己的奋斗目标 实现目标的方法 途径及期限 并确保以时间 成本及其他资源需求的最小化实现项目目标 3 通过项目计划确定并描述为完成项目目标所需的各项任务范围 落实责任体系 并制定各项任务的时间表 阐明每项任务必需的人力 物力 财力和确定预算 保证项目顺利实施和目标实现 4 可以促进项目各方之间的交流与沟通 增加顾客满意度 并协调一致 了解哪些是关键因素 5 报告减少到最低量 用图表的方式将计划与实际工作作对照 效果更好 6 计划是实施的依据和指南 通过计划能合理地 科学地协调各工种 各单位 各专业之间的关系 能充分利用时间和空间 进行各种比较和优化 提高项目的整体效益 7 可以了解结合部分在哪里 如何组织使结合部分最少 并以标准格式记录关键性的项目资料 以备他用 8 可作为进行分析 协商及记录项目范围变化的基础 也是约定时间 人员和经费的基础 便于对变化进行管理 四 项目计划的内容1 工作计划2 人员组织计划3 设备采购供应计划4 其他资源供应计划5 变更控制计划6 进度报告计划7 财务计划8 文件控制计划 第二节项目目标计划一 确定项目目标1 项目目标的含义2 项目目标的作用二 项目工作分解结构1 项目工作分解结构定义项目工作分解结构 WorkBreakdownStructure WBS 是将项目按内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 它可以将项目分解到相对独立的 内容单一的 易于成本核算与检查的工作单元 并将各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来 使用项目工作分解结构有如下好处 2 工作分解要考虑的因素有以下几方面 1 分解对象 如果分解的是大而杂的项目 最高层次的分解可粗略 逐级往下时则层次越低分解越详细 若分解的是相对较小而简单的项目 则可分解得更细一些 2 使用者 对项目经理分解不必过细 只需让他们从总体上掌握和控制计划即可 对于计划执行者 则分解得较细 3 编制者 编制者对项目的专业知识 信息 经验掌握得越多 则越可能使计划的编制粗细程度符合实际的要求 3 工作分解的过程工作分解的过程包括以下几方面 1 将项目分解成单个定义的且范围明确的子部分 子项目 2 研究并确定每个子部分的特点 实施结果以及完成它所需要的活动 进一步将它们分解到任务 活动 3 继续分解 直至工作包 工作包是完成一项具体工作所要求的一个工作单元 建立工作包的基本要求是使工作包能为项目控制提供充分而合适的管理信息 建立有效工作包的原则如下 工作包应是特定的 可确定的 可交付的独立单元 工作包应与特定的WBS单元直接相关 并作为其扩延 应明确本工作包与其他工作包之间的关系 工作包中的工作责任应落实到单位或个人 应有反映该工作包任务的计划日程 应标明该工作包的计划日程与项目计划日程的关系 能确定实际的预算和资源需求 工作包单元的周期应是最短周期 应确定工作包中工作单元的交付状态或输出格式 如报告 硬件交付和试验结果等 分解的原则有如下几方面 对组成项目的活动分门别类 按实施过程或产品开发周期 活动类型等 2 在分解任务的过程中不应把任务的前后顺序加进去 3 将工作分解到能以可靠的工作量估计为止 4 在确定最低一级的具体工作时 应能分配给某个或某几个人具体负责 项目的工作分解结构某工业厂房建设项目 需给出完整合理的工作分解结构方案 工作分解结构 WorkBreakdownStructure 简称WBS 是以可交付成果为导向将整个项目分解成互相独立 互相影响 互相联系的活动 创建WBS可以按项目产品组成部分进行分解或按照实施过程分解 以项目目标体系为主导 以项目技术系统范围和项目的总任务为依据 由上而下 由粗到细地逐级分解项目工作 直到项目工作充分得到定义 对于该工业厂房建设项目 WBS编码的层次划分如下 第一层 项目名称 即完成项目包含的工作的总和 第二层 项目阶段 是项目的主要可交付成果 重要里程碑 1 规划5 施工准备2 设计6 建筑安装工程施工3 采购7 培训与指导4 设备制造8 工程验收 第三层 工程专业 是可交付的子成果 1 规划3 采购1 1可行性研究3 1总包招标1 2设计任务书3 2监理招标1 3立项报批3 3设备招标2 设计4 设备制造2 1方案设计4 1非标设备设计2 2初步设计4 2设备制造2 3施工图设计4 3设备运输2 4竣工图纸 5 施工准备5 1拆除5 2组建施工项目部5 3场地平整5 4通水通电5 5临设搭建6 建安工程 6 1土方工程6 2钢结构6 3给排水6 4通风系统6 5照明6 6动力 6 7配电6 8设备基础6 9设备安装6 10验收7 培训与指导7 1人员培训7 2操作指导8 工程验收8 1验收资料8 2验收申请8 3验收活动安排8 4验收鉴定书 第四层 对第三层各项继续分解 如对6 1土方工程 应继续划分为子项工程 例 6 1土方工程6 1 1场地平整6 1 2测量放线6 1 3施工排水 降水6 1 4基坑 基槽的开挖与回填6 1 5地下工程6 1 6地坪填土与碾压 WBS不要太多层次 以四至六层为宜 最底层次的工作包的单元成本不宜过大 工期不要太长 WBS除了用行首缩进的表格形式表示外 也可以用树形的层次结构图来表示 本项目WBS层次结构图如图2 1所示 WBS图是实施项目 创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单 1 明确 准确地说明项目的范围 2 为每项细目分配人员并明确其责任 3 确定工作内容和工作顺序 4 为计划 预算 进度安排和费用控制奠定共同基础 确定项目进度测量和控制的标准 5 对各细目进行较准确的时间 费用和资源需要量的估算 对项目整体和全过程的费用进行估算 习题 假设你决定开设一家餐厅或其他你准备实施或熟悉的项目 请按照上述 用WBS原理将项目工作进行分解 并用层次结构图或者表格表示 4 工作分解的结果使用分解和类化的方法和技术 将项目的各项工作及其内容确定下来 最后以表格形式列出 即编制一个项目工作列表 如上所示 或项目层次结构图 5 工作分解结构的编码 三 责任分配矩阵1 责任分配矩阵的基本概念责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门和个人 并明确表示出它们在组织中的工作关系 责任和地位的 一种方法和工具 责任分配矩阵是一种矩阵结构图 般以组织单元为行 工作单元为列 矩阵中的符号表示项目工作人员或工作部门在每个工作单元中的参与角色或责任 2 项目工作参与类型所对应的符号 项目管理中的工作类型 角色或责任 通常有七种 分别为 X 执行工作 D 单独决策 参与决策 P 控制进度 T 需要培训 C 必须咨询 I 必须通报 A 可以建议 或者将工作角色或责任分为具体责任 负责 建议 咨询 审批 参与 通知等七种 3 责任矩阵的应用场合4 责任矩阵实例 项目范围计划方法 工作分解结构工作分解结构 workbreakdownstructure WBS 是由项目各部分构成的面向成果的 树 该 树 定义并组成了项目全部范围 1 按项目寿命时间周期阶段进行范围分解 按项目的主要组成部分 项目可交付成果分解进行范围分解 项目 黑龙江省小灵通市场研究 项目目标 1 项目研究内容 黑龙江省小灵通市场需求特征 预测近2年需求量 竞争分析 2 项目完成时间 20天3 项目经费 5万元 案例 黑龙江省小灵通市场调查 项目范围规划如下 管理学硕士学位论文煤矿区生态环境的评价研究RESEARCHONEVALUATIONOFECOLOGICALENVIRONMENTOFCOLLIERYDISTRICTS韩霜哈尔滨工业大学2008年6月 目录摘要Abstract第1章绪论第2章煤矿区生态环境评价指标和方法的选择第3章煤矿区各子环境系统质量评价第4章评价实例 鹤岗矿区的生态环境评价结论参考文献 第二节项目进度计划 项目进度计划包括 活动定义 活动排序 活动历时估算 项目进度计划编制 提出问题 该项目范围规划后 你是否清楚项目所要做的具体工作 你认为可能存在什么问题 一 活动定义 就是确定完成规定的可交付成果所必须开展的具体活动并形成文档 将项目工作分解成更小 更容易控制的具体活动 活动定义提交成果 活动清单 活动定义最重要的交付结果 它列出一个项目所需要开展的所有活动的清单 消费者市场调查 项目活动清单 二 活动排序与项目网络图 1 活动排序概念根据活动清单和依赖关系 安排项目活动的顺序和先后关系 2 活动间的依赖关系 相关关系 强制性的依赖关系 可以自由处理的依赖关系 外部的依赖关系 3 活动间的逻辑关系 相互关系 4 网络图的基本原理 活动排序成果 1 箭线图法 ADM 它是用箭线表示活动 虚活动的体系 虚活动表示活动间的依赖关系 它实际上不是项目的一项活动 并不消耗资源 也没有历时 1 使活动由唯一双代码组成 使活动由唯一双代码组成 错误表示 正确表示 2 表明活动顺序关系 例如 下面表示是否正确 正确表示 2 前导图法 PDM 单代号网络图法 案例练习 消费者市场调查 项目活动排序 1 箭线图法 2 前导图法 管理学硕士学位论文煤矿区生态环境的评价研究RESEARCHONEVALUATIONOFECOLOGICALENVIRONMENTOFCOLLIERYDISTRICTS韩霜哈尔滨工业大学2008年6月 目录摘要Abstract第1章绪论第2章煤矿区生态环境评价指标和方法的选择第3章煤矿区各子环境系统质量评价第4章评价实例 鹤岗矿区的生态环境评价结论参考文献 图1 2本文的技术路线图 案例 某 技术改造项目 对其进行项目范围规划 得到其WBS如下 紧前活动 活动的开始事件叫做该活动的紧前活动 紧后活动 活动的结束事件叫做该活动的紧后活动 1 首先分析各项活动的相互关联关系 见下面活动清单 例如 项目活动 工作 排序考虑一个关于三个房间粉刷的项目 粉刷每一个房间都要求 准备房间以备粉刷 粉刷屋顶和墙 漆贴面 假设有三个熟练工 一个做准备 一个粉刷屋顶和墙 一个漆贴面 第三节活动历时估算 1 活动历时估算依据 2 活动历时估算的工具和方法 1 专家评估法 专家评估法是由项目时间管理方面的专家运用知识 经验和专业特长对项目活动历时做出估算 2 类比估算法 3 加权历时估算法 计算公式如下 总标准差 4 6 4 6 3 6 1 067 周 4 活动历时估算的结果 1 估算出的项目活动历时 估算出整个项目的历时 项目工期 估算出的项目活动历时应包括其可能变化范围的评估 2 将活动历时估算的依据形成文档 3 更新后的项目活动清单 4 活动历时估算结果清单 第四节制定项目进度计划 就是根据时间管理前几个过程的结果所进行的分析和项目计划的编制 项目进度计划要确定项目活动的起始时间和完成时间 同时要注意考虑其他方面的影响 尤其是对于项目工期估算和成本预算的综合考虑 制定进度计划的依据 一 制约的因素应该采用哪一种进度计划方法 主要应考虑项目的规模大小 项目的复杂程度 项目的紧急性 对项目细节掌握的程度 总进度是否由一两项关键事项所决定 有无相应的技术力量和设备六种因素 二 制定进度计划的依据制定进度计划 自然要根据我们现已经掌握的方法来进行 其重要依据为项目网络图 活动历时估算 资源需求 资源库描述 项目和资源日历 约束条件 各种假定以及提前和滞后等等 三 项目进度计划的时间参数1 最早开始时间 ES 和最早结束时间 EF EF ES 工期估计规则1 某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的所有活动的最早结束时间中的最晚时间 2 最迟结束时间 LF 和最迟开始时间 LS LS LF一工期估计规则2 某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间 案例 某 技术改造项目 对其进行项目范围规划 得到其WBS如下 要求 画出项目进度网络图 计算各项活ES EF LS LF指出关键线路 总工期及其方差 计算项目20个月完成概率 紧前活动 活动的开始事件叫做该活动的紧前活动 紧后活动 活动的结束事件叫做该活动的紧后活动 1 首先分析各项活动的相互关联关系 见下面活动清单 2 估计各项活动的三种活动历时 见下面活动清单 t0 tp tm te 3 计算各项活动的所需时间te i 见下面活动清单 t0 tp tm te i 3 加权历时估算法关键线路 计算公式如下 3 总工期 是完成项目活动所必需的时间 在进度网络图中 活动线路所需时间最长者为总工期的基础依据 综合分析各影响因素 合理确定项目总工期 总工期及其方差 0 8074 月 3 总工期 是完成项目活动所必需的时间 例 计算项目18 19月完成 50 计算项目20个月完成概率 4 计算时差分别计算活动总时差与每项工作活动的单时差 活动总时差 LS ES 最晚开始时间 最早开始时间单时差 LF ES 工期估计 最晚完成时间 最早开始时间 5 关键路线在一个网络图中 总时差为零的活动 称为关键活动 时差为零的节点称为关键节点 指出关键线路 案例 技术改造项目 里程碑 6 里程碑项目重要工作节点 具有里程碑意义 案例 技术改造项目 的WBS如下 项目里程碑工作完成时间表 讨论项目管理中 关键线路地位 项目管理中 时差应用 项目管理中 里程碑目的 四 进度计划制定方法 1 关键线路法 根据指定的网络顺序逻辑关系和活动历时估算 计算每一个活动的确定的最早和最迟开始和完成日期 关键线路 1 赶工 即对成本和进度进行权衡 确定如何以最小的成本增加取得最大的历时压缩 赶工应当首先在关键路径上进行 通常引起成本增加 同时 应当选择那些赶工成本最小的关键活动优先进行 2 项目工期压缩 赶工时间 是指将某项活动从正常的历时时间缩短到无法再缩短的历时时间 即该活动的最小历时极限时间 赶工成本 是指在赶工时间内完成某活动所需要的成本 因为赶工要比正常状态下完成活动的时间短 因此赶工成本往往会增加 成本斜率 赶工成本一正常成本 正常时间一赶工时间 2 快速跟进 快速跟进是指将一般情况下按顺序实施的多项活动改为平行进行 快速跟进一般会导致返工和增加风险 快速跟进也应当首先在关键路径上进行 探试法 把稀有资源首先分配到关键路线活动上去 提高资源利用率 比如加班 倒班 使用不同的技术以及学习曲线 五 项目管理软件 项目管理软件被广泛用来辅助进度计划的编制工作 这些产品使得数学分析和资源平衡的计算自动进行 因此可以很快地考虑多种进度计划方案 这些软件同样地被广泛用于打印和显示进度计划编制的结果 六 项目进度计划的输出结果常用图表 1 带日期的工作任务分配表 活动清单 2 甘特图 Gantt图 例如 某集团成立销售分公司项目甘特图 3 里程碑图里程碑图形与甘特图类似 但仅仅表示主要可交付物的计划完成时间以及关键的外部界面 8日 15日 4日 25日 18日 20日 4 时标网络图时标网络图是项目网络图和甘特图的混合 它表示项目的逻辑关系 活动历时和进度计划信息 5 进度管理计划 项目进度管理计划说明了进度中何种程度的变化需要进行管理 根据项目的需要 它可以是正式的或是非正式的 十分详细的或大致轮廓的 它是整体项目计划的一个附属部分 课程报告接续内容要求 项目进度管理计划 一 范围计划 运用带编码的WBS结构 二 进度计划 活动清单 包括各项活动关系分析进度网络图 完整信息的活动历时估算 运用加权历时估算法或估算法均可计算各项活ES EF LS LF指出关键线路 做出里程碑表 甘特图总工期及其方差 计算项目较为合理的工期及完成概率 案例 神光项目进度计划 案例讨论 大龙建筑公司进度计划 第三节项目成本计划 为在规定的时间内 保证实现项目的既定目标 对项目及其各项活动发生的费用支出进行的估计与分配筹划 一 项目成本计划内容 计划 二 资源计划 1 资源平衡导向法 资源平衡导向法 就是把比较紧缺的资源优先分配到关键路线活动上去 资源成为制约 资源平衡通常会使项目的历时比最初估算的项目工期长 2 资源约束计划 3 时间约束性资源配置计划 三 项目费用预算 是指为了确定测量项目实际执行情况的基准计划 而把整个成本在各个工作项上进行分配 是每个项目的关键因素 项目费用预算的中心任务是将估算的总成本分配到各单项工作上 估计项目中各种资源的总体需要量 1 成本预算因素 预 2 项目投入资源分类 2 1直接费用1 人员费2 设备费3 国际合作与交流费4 材料费5 燃料及动力费6 外协测试化验与加工费8 出版物 文献 信息传播 知识产权事务费9 会议费10 修缮费11 其他直接费用2 2间接费用2 3协作研究支出 3 项目费用预算基本方法 项目费用预算是把项目的费用估算分配到项目的各项目工作和活动中去工作分解结构 WBS 项目费用预算工作是分配估算的费用 其依据是项目工作分解结构 根据项目工作分解结构图分解出的完成项目所必须的基本工作和活动 进行估算费用的 分解 项目成本预算根据WBS的分配 一种是自上而下法 将其预算加总 即得出各单位实际应分配到的经费 这是采用 自上而下 的方法 一种方法是自下而上法 作为经费申请的基础 这是采用 自下而上 的方法 4 责任与预算的WBS编码 二 资源计划 5 依据项目进度的成本预算 例 项目进度的成本预算表 第四节项目质量管理计划 指在一定技术 经济和社会条件下 在科学原理的基础上 运用先进的技术和方法 为实现甚至超越预期的项目质量目标而采取的活动计划 一 项目质量体系 ISO9000国际标准质量体系GB T19001国家标准质量体系行业质量标准企业质量标准 二 质量体系基本共识 为确保产品质量 确保产品符合规定的要求 必须确保过程的质量 确保产品质量形成的整个过程中的每一个阶段的工作质量 确保影响其产品质量的技术 管理和人的因素处于受控状态 1 项目的阶段与过程2 项目范围项目目标项目可交付成果项目干系人的需求产品的描述技术要点 3 项目质量规划的内容 质量目标与标准 如特性 规范 可靠性 实际运作的各过程阶段 如流程图 在项目不同阶段职责 权限 资源分配项目实施采用的程序 指导书 有关阶段 设计 采购 生产 检验等 实验 检查 审核大纲 达到质量目标的测量方法 修改和完善质量计划的程序 达到质量目标采取的措施 课程报告接续内容要求 项目管理计划 三 项目成本计划 项目需要资源分类 活动预算 运用WBS结构进行 项目活动预算填写到活动清单 四 项目质量计划质量职责有关阶段 如设计 生产 检验等 实验 检查 审核大纲达到质量目标的相关计划 案例 神光项目质量管理计划 关于技术信息方面的市场调查项目招标书 第五节项目采购计划 项目采购计划的内容项目采购计划编制过程的相关责任项目采购计划编制考虑的因素项目采购计划编制的输出结果 一 项目采购计划的内容 确定是否需要从外部购买 购买什么产品和服务 何时进行采购 如何进行采购 如何进行分包 分段 分几个包 合同段 每个包 合同段中含哪些具体工程或货物品目 采购工作如何进行组织协调等 二 项目采购计划编制考虑的因素 三 项目采购方式 招标采购非招标采购 主要包括 国际 国内竞争性招标 有限竞争性招标 主要包括国际 国内询价采购 或称 货比三家 直接采购 自营工程等 四 项目采购计划编制的输出结果 五 项目招标采购流程 六 编制招标文件 1 招标邀请函2 投标人须知3 投标函 投标书4 开标 评标 定标文件5 技术规范 图纸6 工程量清单7 投标人资质与投标人证明8 合同条款 合同授予 合同协议书格式9 投标文件的组成与格式10 投标保证金 招标文件重要性表现在 招标文件是招标者招标承建工程项目或采购货物及服务的法律文件 招标文件是投标人准备投标文件及投标的依据 招标文件是评标的依据 招标文件是签订合同所遵循的文件 在确定技术规范或规格 性能参数时 要尽量根据项目的需要选用国际通用的标准和规格 以吸引更多的投标商 七 评标方法 评标委员会除招标人或其代理机构必要的代表外 还应包括技术 经济 法律等方 面专家 评标委员会人数一般应为5人以上单数 评标标准 一般包括价格标准和价格标准以外其他有关标准 又称非价格标准 以及如何运用这些标准来确定中选的投标 评标方法 最低评标价法 打分法 合理最低投标价法 参考标底 一个参考价 如果被评为最低评标价的投标超过标底规定的幅度 招标人应调查超出标底的原因 如果是合理的话 该投标应该有效 1 最低投标价格中标 投标报价最低的中标 但前提条件是该投标符合招标文件的实质性要求 如果投标不符合招标文件的要求而被招标人拒绝 则投标价格再低 也不在考虑之列 2 招标评分评价最高中标法 技术建议书和财务建议书分别评审打分 而且在技术建议书评定后再对财务建议书进行打分 根据最终得分的高低 排出各标书的优劣次序 然后再依次与监理公司谈判 最终确定中标单位一般都不预先编制带有价格的标底因此通常采用的方法是 首先规定技术建议书和财务建议书的评分权重 然后各投标书报价计算的报价折算分乘以权重后算出财务建议书的评分 再与技术建议书得分相加后评出各标书的优劣次序 2 财务建议书评分举例 如果将报价也作为选定中标单位的条件时 投标书的优劣应以技术建议书得分和财务建议书的得分合计值进行比较 一般而言 采购简单商品选择最低投标价中标 较复杂的项目可选择综合评价方法 第六节采购合同管理 一 项目合同类型1 工程合同类型2 咨询合同类型 一 工程合同类型 1 工程量清单型单价合同工程量清单型单价合同是由项目业主单位或其招标代理人向愿意投标的各承包商提供一套以某一具体工程为 标的 的招标文件 让他们以工程量清单的形式报价 例如 见投标文件 2 总价合同投标人按照招标文件的要求报一个总价 这个总价包括完成设计图纸和技术规范上规定的所有工程的价格 中标人一旦按这个价格签订合同 就要履行合同中的所有义务 所以有时把这种方式称为包干制 总价合同的适用条件 工程量准确 且风险不大 3 纯单价合同招标时只能向投标人给出各分项工程的工作项目一览表 工程范围及必要的说明 而不提供工程量 承包商只要给出