大客户销售技巧（精品培训）.ppt

大客户销售技巧 1 一般客户2 大客户 成功者与失败者20 80 大客户销售策略 大客户销售策略 销售No 1 觉得自己一定要的 实际采取行动 持续行动 方向 四 引导大客户购买的程序 企业经营的环境愈来愈严峻 要想在竞争中求生存 首先要了解竞争的优势 然后用心去经营你的大客户 因为竞争 资源有限 经营大客户 主市场区隔 大客户 CRM 建立客户关系的过程 ofAccounts Monthly Profit 10 8 6 4 2 0 2 4 6 8 10 PercentofAccounts Profit MM 客戶区隔的策略 20 80法则与大客户 20 80法则 解释为 一家企业80 的收益来源于20 的客户 也就是说 20 客户创造了企业80 的收益 这部分客户才是企业生存和发展的命脉 是企业的 大客户 公司选择大客户的标准 客户的采购数量 特别是对公司的高利产品的采购数量 采购的集中性 对服务水准的要求 客户对价格的敏感度 客户是否希望与公司建立长期伙伴关系 案例分享 你在马路上行走 经常会遇到很多直销的人员 有一次 我遇到一个推销电子手表的销售人员 销售人员说 先生 我能打扰你5分钟吗 我说 可以 有什么事情吗 销售人员 我是 公司的 主要想让你看了解以下 我们最近在搞一个关于电子手表促销活动 我们这个电子手表是世界名牌 精工 同时他的工艺非常好 是日本制造的 而且性能稳定 同时让防水 防震 有夜光 这个表目前在大商场里需要RMB1 500元 今天我们正在搞促销活动 所以价格非常便宜 RMB500元 先生 我看你对这个表一定喜欢 而且是物超所值 你一定会考虑的 是吗 我说 考虑什么呢 销售人员 考虑这个手表 买还是不买 我说 不会吧 现在就要买 我要考虑一下 销售人员 你还考虑什么呢 先生 我告诉你 目前我们正在搞活动 今天你还能遇到我 明天我们的促销活动就要停止了 如果今天不买的话 以后就会是商场里的价格RMB15OO元了 这么好的机会 你怎么会错过呢 我说 你这个表 看上去还不错 遗憾的是我已经有表了 销售人员 有表 也可以多一个表 而且一般的表 几乎没有防水 方正 防震 夜光的功能 我感觉你主要是考虑价格太贵了 是吗 先生 你看可不可以这样 今天 我们就算交个朋友 我看你也非常诚心想买 今天价格我亏本买你RMB200元 我想你就不要还价了 边说边把手表塞给我 我说 你还不了解我的需求 你怎么就把手表推给我呢 销售人员 先生 我已经解释过了 现在我们在稿促销活动 如果你今天不买的话 你一定要后悔的 以后要买只能RMB1500元 这是最后的机会了 其他你也可以作为礼品来送人 你不买一定会后悔的 我建议你 就不要犹豫了 你准备买一个还是二个呢 我说 对不起 我要走了 案例讨论 1 1 你认为 这样的销售为什么失败的原因 2 2 这种小销售与工业品销售之间的差异在哪里 大客户与消费品的客户差异 销售人员成长的四阶段 四 引导大客户购买的程序 女人最想要什么 案例分享 常州新华公司是一家生产视频设备的公司 产品有投影仪 卫星视讯会议 英特网会议设备 产品在市场上有较高的知名度 行业内的客户都认为他们的价格较高 最近 有二个客户需要了解产品 案例1 一个汽车制造商准备搞一个会展 采购经理打电话给业务经理说 我们以往有3M公司的投影仪 现在期望多一个选择 所以我们期望你们公司快速给我一个最低的价格 下周一 今天已经是星期四了 我们必须要订货了 案例2 一家化妆品直销公司最近三个星期内组织了一个采购小组 准备采购至少10台投影仪 他们的要求是 除了产品以外 他们也需要一些指导 并希望提供一套关于如何开会 如何设计会议的流程 如何使用 保养其设备等等 客户关系的类型 减少成本及采购努力 为少数大型客户创造额外价值 通过销售工作创造新价值 附加价值型客户购买超出产品本身的价值 合作伙伴型客户利用供应商来提升企业竞争力 交易型客户只购买产品本身的价值 1 交易型销售特征与对策 案例讨论 案例3 一个轴承制造商准备搞一个会展 你已经知道是交易性销售的企业 对方采购人员打电话给常州新华公司业务人员说 我们以往有过的投影仪 而且现在已经有SONY 3M等公司报了价 你们作为一个公司优秀的公司 你们的产品应该也不错 不过你最好报一价而且最好比其他国外的公司低 你们才有竞争实力 否则我们的采购经理可能不会考虑国内的厂家 问题 A 你认为常州新华公司业务人员应该降价吗 B 请说明原因 C 下一步该做什么 交易型销售的策略 1 分析竞争对手 绩效 重要性 A价格对比B增殖服务C反应速度D维护服务E服务亲切F主动态度G专业能力H产品质量 交易型销售的策略 2 选择策略 对客户成本与战略的重要性 被替代的困难度 2 1转换 不易取代区高重要性区 交易型销售的策略 2 选择策略 2 2适应 低销售成本改变销售渠道 IBM 交易型销售的策略 3 有效退出市场 4 创造产品的新价值 产品升级 开发新的产品等 案例1 一个汽车制造商准备搞一个会展 采购经理打电话给业务经理说 我们以往有3M公司的投影仪 现在期望多一个选择 所以我们期望你们公司快速给我一个最低的价格 下周一 今天已经是星期四了 我们必须要订货了 案例2 一家化妆品直销公司最近三个星期内组织了一个采购小组 准备采购至少10台投影仪 他们的要求是 除了产品以外 他们也需要一些指导 并希望提供一套关于如何开会 如何设计会议的流程 如何使用 保养其设备等等 2 附加价值型销售特征与对策 案例4 李浩的困惑在哪里 新年过后 人本集团大客户销售部门在风光旖旎的三亚召开了业务年会 大销售 李浩因上年度圆满完成销售任务而受到嘉奖 可是 这并不能冲散李浩脸上的愁云 他的困惑是 年会上公布了公司转型策略 由过去以产品为中心的销售 转为以 客户个性化 帮助客户开发设计为主 客户满意为中心的销售 产品是有形的 客户看得见 技术 性能也说得清楚 而客户满以为中心的解决方案呢 技术复杂 涉及到公司内部很多部门 例如 设计部 估价部 生产部等 而且大客户也难以评估 周期又长 今年的销售怎么做呀 案例讨论 1 你认为以产品为中心的销售与以客户满意为中心的销售之间差异在那里 案例5 情景模拟 A 你是中旅国际的业务代表 刚来公司未满三个月 正是试用期的时候 公司主要是以欧美线为主的旅行社 东南亚也兼做 行程定在7 12天左右 各线每月均有三个团 分别在月初2个 月尾1个 主要客户是公司与个人 公司客户有时候人数不够也可以几个公司并在一起 费用比其他旅行社平均高一些 公司特色在深入旅游与亲子团 另外 公司的向导经验丰富 在业界素有口碑 案例5 情景模拟 B 你是室内装潢公司的高级会计 压力较大 准备10月国庆放松与休息 行程最好是5 7天左右 费用在3 5万左右 最好便宜有实惠的旅行 问题 请就A B二个角色进行模拟 期望达成共识 附加价值型销售的策略 1 打造顾问销售队伍用问问题的方法 发现客户的需求 根据客户的需求 挖掘客户潜在的问题 透过对问题的分析 明确问题的严重程度 排列问题的重要程度 提供解决策略 附加价值型销售的策略 2 选择策略 愈早进入愈好 拉拢内部的SPY 发展有影响力的客户 3 战略伙伴型销售特征与对策 3 战略伙伴型销售的策略 从客户关系管理到大客户管理从大客户管理到新业务发展从新业务发展到出售业务 四 引导大客户购买的程序 销售心得感悟 找对人比说对话更重要 A 分析客户内部一般的采购流程 客户采购流程 B 开放 决策者必须对以下方面持有开放的态度 需要改变 谋求改进 有助于实现其目标的想法 解决问题 购买的想法 A 关注 决策者必须关注其主要内容 E 认知 决策者被告之 然后认识并了解销售人员所提供的产品或服务 C 评估 决策者所提供的产品或服务将如何满足他的主要目标进行评估 D 决策 决策者的决定 购买 不购买 依然对购买持有开放的态度 练习 请排序 销售进展流程 A 规划销售拜访并计划成功的开放白 B 确认重点需求和对客户的好处并牵引好处到客户的优先关心的顺序中 C 获取客户的承诺 D 获取客户的反馈并做出反应 E 了解客户的需求并确认优先顺序 B 了解客户内部采购流程图 企业组织架构 客户企业的组织结构 C 分析内部角色对采购的作用 案例 键盘 以人为本 戴尔公司向一家报社的编辑部销售了一批电脑 编辑们对电脑非常满意 但对键盘有些争议 销售人员决定给该客户定制键盘 客户因此召开了一次会议 参加会议的有编辑部主任 技术部门的工程师 编辑和记者 编辑部主任 编辑记者每天都要用键盘来工作 我们一定要给他们配上最好的键盘 记者小王 A键盘手感一定要非常好 又脆又响 编辑小李 A键盘是手感很好 但是声音太大了 编辑室30多个人 烦也烦死了 B键盘不错 很安静 技术部门 这两个键盘都不好 根据我们的维修报告 C键盘的故障率是最低的 谈到最后 谁也不知道到底哪个是最好的键盘 争执不下 编辑部主任就说了 算了 我们不要换了 还是用戴尔的键盘吧 从层次上分 可以把客户分成3个层次 操作层 就是指直接使用这些设备或者直接接触服务的客户 管理层 他们可能不一定直接使用这些设备 但是他们负责管理这个部门 比如像编辑部的主任 决策层 在采购过程中 他们参与的时间很短 但是每次他们参与的时候 就是来做决定的 从职能上分 可以把客户分成3个类别 使用部门 使用这些设备和服务的人 技术部门 负责维护或者负责选型的人 财务部门 负责审批资金的人 影响采购的六类客户 五种买家 D 逃离信息孤岛的关注点 案例 密密麻麻的小本子 几年前 山东省有一个电信计费的项目 A公司志在必得 系统集成商 代理商组织了一个有十几个人的小组 住在当地的宾馆里 天天跟客户在一起 还帮客户做标书 做测试 关系处得非常好 大家都认为拿下这个定单是十拿九稳的 但是一投标 却输得干干净净 中标方的代表是一个其貌不扬的女子 姓刘 事后 A公司的代表问她 你们是靠什么赢了那么大的定单呢 要知道 我们的代理商很努力呀 刘女士反问到 你猜我在签这个合同前见了几次客户 A公司的代表就说 我们的代理商在那边呆了整整一个月 你少说也去了20多次吧 刘女士说 我只去了3次 只去了3次就拿下2000万的定单 肯定有特别好的关系吧 但刘女士说在做这个项目之前 一个客户都不认识 那到底是怎么回事儿呢 她第一次来山东 谁也不认识 就分别拜访局里的每一个部门 拜访到局长的时候 发现局长不在 到办公室一问 办公室的人告诉她局长出差了 她就又问局长去哪儿了 住在哪个宾馆 马上就给那个宾馆打了个电话说 我有一个非常重要的客户住在你们宾馆里 能不能帮我订一个果篮 再订一个花盆 写上我的名字 送到房间里去 然后又打一个电话给她的老总 说这个局长非常重要 已经去北京出差了 无论如何你要在北京把他的工作做通 她马上订了机票 中断拜访行程 赶了最早的一班飞机飞回北京 下了飞机直接就去这个宾馆找局长 等她到宾馆的时候 发现她的老总已经在跟局长喝咖啡了 在聊天中得知局长会有两天的休息时间 老总就请局长到公司参观 局长对公司的印象非常好 参观完之后大家一起吃晚饭 吃完晚饭她请局长看话剧 当时北京在演 茶馆 为什么请局长看 茶馆 呢 因为她在济南的时候问过办公室的工作人员 得知局长很喜欢看话剧 局长当然很高兴 第二天她又找一辆车把局长送到飞机场 然后对局长说 我们谈的非常愉快 一周之后我们能不能到您那儿做技术交流 局长很痛快就答应了这个要求 一周之后 她的公司老总带队到山东做了个技术交流 她当时因为有事没去 老总后来对她说 局长很给面子 亲自将所有相关部门的有关人员都请来 一起参加了技术交流 在交流的过程中 大家都感到了局长的倾向性 所以这个定单很顺利地拿了下来 当然后来又去了两次 第三次就签下来了 A公司的代表听后说 你可真幸运 刚好局长到北京开会 刘女士掏出了一个小本子 说 不是什么幸运 我所有的客户的行程都记在上面 打开一看 密密麻麻地记了很多名字 时间和航班 还包括他的爱好是什么 他的家乡是哪里 这一周在哪里 下一周去哪儿出差 经济买家教练买家 信息门卫 影响者客户的客户 E 大客户内部采购成功的关键是 信任 在建立关系的过程中不断了解客户 大客户资料的收集 不能同流 那能交流 不能交流 那能交心 不能交心 那能交易 销售心得感悟 最好的销售人员是与客户泡在一起的人 因为日久见真情 人脉 钱脉 高层信任是赢的关键 理解高层的个人和商业需求用高层的语言与他沟通选择与高层接触的方法带上你的老板 向高层渗透 结盟中层 制定策略 生意是生生不息的创意 四 引导大客户购买的程序 神情 穿著 工作环境 1 观察 观察销售对象 问问题的技巧 1 Who何人What何物Where何地When何時Why為何HowTo如何HowMuch多少 5W2H Whoareyou 66红桃六66 销售心得感悟 1 我们永远要掌握主动权 2 我们应牢记自己的目标 3 销售是需要设计的 4 销售是透问来实现的 问问题的种类 开放式问题封闭式问题 封闭性与开放性问题 封闭性的问题 往往提问 是不是 会不会 有没有 的 对方只用简短的一句话来回答的 例句 现在搞来电显示的促销活动 可以赠送电话机 你知道吗 开放性的问题 为什么 怎么样 5W 对方回答的内容往往是一种介绍 解释 原因等 例句 你感觉 ADSL为什么销售不好呢 表示兴趣 请教问题 乐为学生 守住话题 目光平视 注视对方目光 身体微微前倾 避免打断 运用体态语言 3 聆听的技巧 4 重新确认 所得情报 资料 请整理归纳后做出总结并取得他的一致同意 SPIN定义 销售活动中成功人士以问题形式进行调查 或探索 的模式 设法发现隐含的顾客需求并将其培育成明确的需求 学会问问题是最好的调查 SPIN是问问题最好的代表 S情况问题 SituationQuestion P难点问题 ProblemQuestion I内含问题 ImplicationQueation N需要回报的问题 Need payoffQuestion 需求的定义 需求是有买方做出陈述来表达的一种可以由卖方满足的关心和欲望 如何开发需求 价值等式 机器设备难用 RMB12 000 解决问题所花的费用 对策的成本 问题严重性 危害性 天平二边 结论 我们必须平衡的是 问题的严重性与对策的成本 隐含需求的意义 机器设备难用 RMB12 000 解决问题所花的费用 问题严重性 危害性 天平二边 结论 当问题的严重性 还不足以引起客户的重视时 客户不可能与你成交的 隐含需求的意义 RMB12 000 解决问题所花的费用 问题严重性 危害性 天平二边 结论 当客户的隐含问题都被挖掘出来了 此时问题的严重性 引起客户的重视时 客户与你成交的可能性就大大提高 跳槽 外包加工 举例 现有的设备很难操作 潜在问题 操作人员的熟练程度 操作人员的培训费用 操作人员的加班费用 公司对客户的承诺 产品质量保障 设备维修的费用 你比竞争对手强的部分在那里 明确需求 隐含需求 如果这个网络系统坏了 我们的客户必须等 当系统网络破坏了时 其他操作就被迫停止了 每一个小时出网络故障 我们就会花去3000元 我需要你公司可以提供两个小时的回应时间 即售后服务 你优于现在的竞争对手 你竞争对手出现的问题 需求回报型问题 N 收集事实 信息及其背景数据 情况型问题 S 难点型问题 P 内含型问题 I 利益 隐含需求 明确需求 S情况问题 内容 寻找有关顾客现状的事实目的 为下面问题的问题打下基础 研究结果表明 1 与销售成功不成正相关 2 新手比老手问得多 3 成功人士问得不多 但是有目的 4 问是须小心 不要使顾客感到烦 SituationQuestionAttention 情况问题的注意事项 1 问有关顾客现状的问题太多 2 问不清与销售有关的问题 即问问题没有核心重点 3 永远掌握主动权 不能被对方牵着鼻子走 4 如何倾听并掌握与自己有关的信息 帮助顾客理清思路 分析并找出与产品相关的资料 5 重点信息与细节动作需要作笔记 6 需要互相沟通及给予积极的回应 7 不要一味地问对方问题 而要适时让对方问问题 P难点问题 内容 顾客面临的问题 困难和不满之处 目的 寻找你产品所能解决的问题 即顾客的隐性需要 研究结果表明 1 小销售中与成功关系密切 大销售中关系不那么明显 2 有经验的人问这类问题比情况问题问得多 3 新手会在发现买方对情况问题不耐烦时 慌忙转入产品转介绍 难点问题与销售成功的关系 Whoareyou 需求回报型问题 N 针对影响 后果 暗示 情况型问题 S 难点型问题 P 内含型问题 I 利益 隐含需求 明确需求 I内含问题 隐含问题 内容 问题的作用 后果和含义 目的 把隐含的需求提升为明显的需求 把潜在的问题扩大化 把一般的问题引申为严重的问题 指出问题的严重后果 从而培养顾客的内心需求 隐含需求的意义 1 机器设备难用 RMB12 000 解决问题所花的费用 问题严重性 危害性 天平二边 结论 当问题的严重性 还不足以引起客户的重视时 客户不可能与你成交的 隐含需求的意义 2 机器设备难用 RMB12 000 解决问题所花的费用 问题严重性 危害性 天平二边 结论 当客户的隐含问题都被挖掘出来了 此时问题的严重性 引起客户的重视时 客户与你成交的可能性就大大提高 跳槽 质量不好 人员加班费用 人员培训费用 外包加工 研究结果表明 1 大销售中与成功密切相关 2 能增加顾客的价值感 3 即使有经验的人也不容易问得好 举例 现有的设备很难操作 潜在问题 操作人员的熟练程度 操作人员的培训费用 操作人员的加班费用 公司对客户的承诺 产品质量保障 设备维修的费用 需求回报型问题 N 对策对买方难题的价值 重要性或意义 情况型问题 S 难点型问题 P 内含型问题 I 利益 隐含需求 明确需求 N需要回报的问题 内容 问题若得以解决产生什么价值客户注重对策 价值 好处而不是问题本身目的 使客户不在注重问题 而是解决问题的对策使客户自己说出得到的利益使顾客说出明确的需求 研究结果表明 1 与大销售的成功密切相关2 能提高产品的可接受性3 对技术买者特别有效 研究结果表明 1 与大销售的成功密切相关2 能提高产品的可接受性3 对技术买者特别有效 需要回报与隐含问题的区别 需要回报与隐含问题的关系 由隐含问题扩展为 隐含一个明确的难题 需求对对策的渴望 由需要回报转换为 隐含需求 结论 隐含问题的中心是问题 需要回报问题的中心是对策 调查阶段 SPIN模式 S 情况问题 P 难点问题 I 隐含问题 N 需要回报问题 销售人员使用 建立内容 为P打基础 导致 隐含需求 由问题 引发出来 培育隐含需求要使客户看到严重性 明确需要 由客户说出 产品陈述 显示能力产品好处 调查SPIN 四 引导大客户购买的程序 销售模式对成功信号的鉴定 成功与失败的信号 进展 即发生在会谈之中或之后的一件事情 可以使生意继续朝着最终的结果发展 典型的进展可以包含 客户同意参加一个产品演示会 有让你见更高一级决策者的余地 同意试运行或检测你的产品 部分接受原来根本不接受的预算 同意与你共同推进项目的进展 推与拉 暂时中断 即生意还会继续下去 但客户还没有同意具体的实际行动方案来使生意有进展 这些生意并没有达成一个一致的协议 但也没有来自客户的 不 典型的语句 谢谢你专程来一趟 不过以后 看公司的发展我们再联系 决好的一个提议 我们非常感兴趣 下次有时间我们再一起谈谈 大客户售后服务的差异 高需要理解需要顾问低 低需要友好的态度 朋友的关系高 微软公司 嘉年华 TNT 麦肯锡 麻将精神 1 不迟到 8点7 302 不计较环境条件3 专心 专精4 不抱怨 换位思考5 永不放弃 只要还在桌子上 人生就会有希望 Q A 谢谢大家 大项目销售阶段定义 一 定位目标客户群 1 目标客户群 目标客户群是指我们的产品和服务能够适应或满足的特定客户群体或市场 2 我们的ERP目标客户群必须符合以下特征是 属于大中型制造业 金融 电信 证券 保险 电力 烟草 医药等多组织 多地点的集团企业或行业 需要通过信息化来提升管理的企业 符合我们的产品应用特征 完成销售成交 进行商务谈判 赢得客户认可 引导客户立项 确认客户意向 发掘客户潜在的商机 定位目标客户群 二 发掘客户潜在的商机 1 潜在的商机 指销售人员在目标客户群中通过初步评估后发现的一个可能存在的销售机会 2 销售人员必须应取得的信息标准如下 客户的基本资料 如行业 背景 企业规模 人员等 客户的IT基本信息 已有的硬件 软件 网络等基本资料 参与竞争的软件厂商 客户的需求 预算 客户的项目组人员情况3 潜在的商机评估标准如下 符合我们的目标客户要求 该企业需要应用信息化 该企业经济效益良好 目前无应用系统或系统不完善 应用效果不好 4 阶段负责人员 客户经理 销售人员 进行商务谈判 赢得客户认可 引导客户立项 确认客户意向 完成销售成交 发掘客户潜在的商机 定位目标客户群 三 确认客户意向 1 意向客户 指经销售人员评估后 符合我们的产品并具备一定需求的客户项目 2 符合意向客户的特征如下 客户对我们的产品和服务有兴趣 客户认同外购软件的方式 客户已经有初步的项目需求 客户开始在接触软件厂商或第三方咨询商 阶段的负责人 客户经理 销售人员 完成销售成交 进行商务谈判 赢得客户认可 引导客户立项 确认客户意向 发掘客户潜在的商机 定位目标客户群 四 引导客户立项 1 引导客户立项 是指按照我们特定的项目标准评估后符合要求 并成立项目小组负责项目跟进 2 可开展评估的标准 当销售人员获得意向客户的商机并按其标准取得相应的资料 销售人员根据确认客户意向的标准初步判断后 认为基本符合项目的要求 并上报公司并要求项目立项 销售人员必须取得以下立项标准的要求信息 3 符合立项的项目资格的特征 客户对用友产品有一定的认同度 客户已有项目需求 客户已有初步的项目预算 客户已成立项目选型小组 企业领导层对此高度重视和支持 客户已有时间进度计划 已有第三方咨询商或竞争厂商介入 根据用友产品特征 有目的的对客户进行引导 可提供有关用友产品方向 白皮书等资料的PPT讲解 4 阶段的负责人员 项目小组 定位目标客户群 完成销售成交 进行商务谈判 赢得客户认可 引导客户立项 确认客户意向 发掘潜在的商机 五 赢得客户认可 1 赢得客户认可 是指通过项目小组全面跟进之后 客户对我们基本认可 并达到以下标准 阶段特征 客户对我们的产品认可 认为我们的产品能够满足要求 通过沟通已对产品做大体介绍 进入客户备选阶段 项目可进入下一步发展 已提交项目初步费用报价 包括项目软件 实施 服务费用报价 项目在未来三个月内实现签单率的可能性在50 以上 项目负责人 项目小组 销售主管或项目经理 产品专家 行业专家 售前咨询顾问 实施顾问 分公司总经理 客户经理 完成销售成交 进行商务谈判 赢得客户认可 引导客户立项 确认客户意向 发掘潜在的商机 定位目标客户群 六 进行商务谈判 1 商务阶段 是指客户对我们的产品和服务初步认可之后 客户已确认我们是唯一厂商或备选的厂商之一 阶段的特征 客户对我们已认可 客户已确认我们为唯一厂商或备选的厂商之一 已确定一个基本时间进度表 比如投标 合同谈判 签约等时间 项目的主要工作 异议的排队和沟通 必要的产品细节演示 商务正式报价 商务合同的谈判 项目负责人 项目经理 销售主管 公司高层 完成销售成交 进行商务谈判 赢得客户认可 引导客户立项 确认客户意向 发掘潜在的商机 定位目标客户群 七 完成销售成交 1 完成销售成交 是指客户与我们完成合同的签约并按照合同规定支付了相应款项 产品已经发货 阶段的特征 已按一定金额和付款方式完成合同的签订工作 客户已按合同规定支付了相应的款 并由财务已确认收入已到帐 已向总部订货并在当地已发货 项目负责人 项目经理 销售主管 财务主管 完成销售成交 进行商务谈判 赢得客户认可 引导客户立项 确认客户意向 发掘潜在的商机 定位目标客户群 按时间 按销售预测 截止上报时间止已成交 三个月内成交 三到六个月内成交 六到九个月内成交 九到十二个月内成交 截止到上报时间止已落单 本季度保证实现 本季度有希望实现 下季度有希望实现 有意向的 可检测每个销售人员的 每类产品的销售情况 成功路线图 一 成功是有规律 成功是努力的结果 二 我们总结了从销售人员初步进入用友公司到一年内每个阶段的工作目标和标准 三 要成功就必须至少不低这些标准 四 这些标准不但是销售人员的工作目标还将成为销售人员工作的指引 成功路线图 一 销售培训期期间 工作标准 针对销售了解研究每个客户的基本情况 全面对用友产品和项目销售特点学习 阶段目标 具备和客户初步沟通能力 学会问问题 至少找到二十家目标客户 并对每个目标客户有了解和研究 至少找到五家潜在的商机客户 成功路线图 二 有定额的最初 个月阶段 工作标准 每周至少收集 家客户资料 每周至少花 小时在寻找潜在商机 每周至少花 个小时进行拜访客户 并确定商业和技术问题 阶段目标 至少寻找到十五家潜在意向客户 至少有三个客户进入确认客户意向阶段 至少有一个客户应该进入赢得客户认可阶段 能够向同事或客户讲解标准的用友产品介绍 具备与客户的沟通能力涉及产品和技术方面 成功路线图 三 有定额的 个月阶段 工作标准 至少每周拜访 次客户 至少每周至少 花小时寻找潜在商机客户 阶段目标 已经拥有能够实现 的定额的客户群 必须完成 第二季度的任务 至少确定有 个意向客户 至少有 个客户进入赢得客户认可阶段或者更好 至少完成一个销售实现 销售收入不低于35万 成功路线图 三 有定额的 个月阶段 工作标准 至少每周拜访 次客户 每周至少花 小时寻找潜在商机客户 阶段目标 已经拥有能够实现 的定额的客户群 必须完成完成全年任务的 以上 至少有 个客户进入赢得客户认可阶段 至少有四个客户进入商务沟通阶段 成功路线图 三 有定额的 个月阶段及以后阶段阶段目标 已经拥有能够实现 的定额的客户群 已经 实现全年销售定额 在以后的阶段为第三点的循环往复 大项目销售阶段定义 一 定位目标客户群 1 目标客户群 目标客户群是指我们的产品和服务能够适应或满足的特定客户群体或市场 2 我们的ERP目标客户群必须符合以下特征是 属于大中型制造业 金融 电信 证券 保险 电力 烟草 医药等多组织 多地点的集团企业或行业 需要通过信息化来提升管理的企业 符合我们的产品应用特征 完成销售成交 进行商务谈判 赢得客户认可 引导客户立项 确认客户意向 发掘客户潜在的商机 定位目标客户群 二 发掘客户潜在的商机 1 潜在的商机 指销售人员在目标客户群中通过初步评估后发现的一个可能存在的销售机会 2 销售人员必须应取得的信息标准如下 客户的基本资料 如行业 背景 企业规模 人员等 客户的IT基本信息 已有的硬件 软件 网络等基本资料 参与竞争的软件厂商 客户的需求 预算 客户的项目组人员情况3 潜在的商机评估标准如下 符合我们的目标客户要求 该企业需要应用信息化 该企业经济效益良好 目前无应用系统或系统不完善 应用效果不好 4 阶段负责人员 客户经理 销售人员 进行商务谈判 赢得客户认可 引导客户立项 确认客户意向 完成销售成交 发掘客户潜在的商机 定位目标客户群 三 确认客户意向 1 意向客户 指经销售人员评估后 符合我们的产品并具备一定需求的客户项目 2 符合意向客户的特征如下 客户对我们的产品和服务有兴趣 客户认同外购软件的方式 客户已经有初步的项目需求 客户开始在接触软件厂商或第三方咨询商 阶段的负责人 客户经理 销售人员 完成销售成交 进行商务谈判 赢得客户认可 引导客户立项 确认客户意向 发掘客户潜在的商机 定位目标客户群 四 引导客户立项 1 引导客户立项 是指按照我们特定的项目标准评估后符合要求 并成立项目小组负责项目跟进 2 可开展评估的标准 当销售人员获得意向客户的商机并按其标准取得相应的资料 销售人员根据确认客户意向的标准初步判断后 认为基本符合项目的要求 并上报公司并要求项目立项 销售人员必须取得以下立项标准的要求信息 3 符合立项的项目资格的特征 客户对用友产品有一定的认同度 客户已有项目需求 客户已有初步的项目预算 客户已成立项目选型小组 企业领导层对此高度重视和支持 客户已有时间进度计划 已有第三方咨询商或竞争厂商介入 根据用友产品特征 有目的的对客户进行引导 可提供有关用友产品方向 白皮书等资料的PPT讲解 4 阶段的负责人员 项目小组 定位目标客户群 完成销售成交 进行商务谈判 赢得客户认可 引导客户立项 确认客户意向 发掘潜在的商机 五 赢得客户认可 1 赢得客户认可 是指通过项目小组全面跟进之后 客户对我们基本认可 并达到以下标准 阶段特征 客户对我们的产品认可 认为我们的产品能够满足要求 通过沟通已对产品做大体介绍 进入客户备选阶段 项目可进入下一步发展 已提交项目初步费用报价 包括项目软件 实施 服务费用报价 项目在未来三个月内实现签单率的可能性在50 以上 项目负责人 项目小组 销售主管或项目经理 产品专家 行业专家 售前咨询顾问 实施顾问 分公司总经理 客户经