平衡计分卡之现在及未来发展方向.ppt

平衡計分卡之現在及未來發展方向 天马行空官方博客 報告大綱 一 整合性策略成本管理制度二 平衡計分卡之目的 解決策略執行之障礙三 平衡計分卡之具體內容四 平衡計分卡之未來發展重點五 結論六 Q A 一 整合性策略成本管理制度 平衡計分卡 公司目標及願景 產業結構分析 五力分析 SWOT分析 競爭 策略 財務面 學習及成長面 顧客面 內部程序面 1 策略形成系統 2 策略具體行動化系統 公司價值鏈 研發 設計 生產 行銷配送 顧客服務 作業管理及分析 成本管理資訊構面 成本管理各項技術 作業流程合理化分析 4 成本管理系統 3 基礎工程系統 圖1 整合性策略成本管理系統整合圖 出處 本研究 5 價值創造系統 公司價值鏈 研發 設計 生產 行銷配送 顧客服務 作業管理及分析 成本管理資訊構面 成本管理各項技術 作業流程合理化分析 成本管理系統 基礎工程系統 以作業為導向 出處 本研究 圖2 策略成本管理系統整合的第一步 以作業為骨幹的成本管理系統 公司目標及願景 產業結構分析 五力分析 SWOT分析 競爭 策略 策略形成系統 作業管理及分析 成本管理資訊構面 成本管理各項技術 作業流程合理化分析 成本管理系統 出處 本研究 圖3 策略成本管理系統整合的第二步 以策略來引導成本管理系統 出處 本研究 圖4 策略成本管理系統整合的第三步 以平衡計分卡來澄清策略 平衡計分卡 公司目標及願景 產業結構分析 五力分析 SWOT分析 競爭 策略 財務面 學習及成長面 顧客面 內部程序面 策略形成系統 策略具體行動化系統 圖5 策略成本管理系統整合的第四步 以平衡計分卡引導智慧資本 策略 平衡計分卡 財務面 學習及成長面 顧客面 內部程序面 智慧資本 顧客資本 流程創新資本 人力資本 出處 本研究 1 公司目標及願景 8 作業流程合理化分析 5 平衡計分卡 研發 7 作業管理及分析 1 發展遠景 2 明訂作業 3 員工認知作業 4 建立跨功能作業之擁有及控制 5 規劃及執行作業改進 附加價值VS無附加價值分析 6 建立作業基礎之績效評估制度 7 持續性作業管理 3 SWOT分析 顧客服務 行銷配送 生產 設計 9 整合性策略成本管理資訊構面 競爭 4 策略 3 內部程序面 內部營運觀點 4 學習及成長面 員工觀點 人力資源功能 6 價值鏈 公司全部功能 會計及財管功能 行銷功能 2 產業結構分析 五力分析 9 經濟附加價值 EconomicValued Added 8 獎酬制度 產品收入 成本及獲利分析 顧客收入 成本及獲利分析 彈性 品質 成本 產品多樣化及組合分析 5 品質成本 時間 循環時間 良好率等 其他 1 作業制成本及管理制度 產品目標成本管理 4 目標成本 產品及顧客生命週期成本管理 2 產能成本及管理 設備及人員之產能成本及績效管理 產品成本降低管理 7 績效評估制度 價值 6 價值鏈分析 1 財務面 股東觀點 2 顧客面 顧客觀點 3 生命週期成本 圖6 第五步 整合性策略成本管理架構圖 出處 本研究 二 平衡計分卡之目的 解決策略執行之障礙 出處 NivenP BalancedScorecardStep by step JohnWiley Sons 2002 p9 甲公司 內部程序構面 產品或服務 價值鏈 股東 財務構面 學習與成長構面 圖8 平衡計分卡四大構面之剖析圖 出處 本研究 表1 平衡計分卡之具體內容表 出處 本研究 公司之策略 平衡計分卡 1 策略性議題 2 策略性目標 3 策略性衡量指標 4 策略性衡量指標之目標值 5 策略性行動方案 圖9 平衡計分卡之要素及系統圖 出處 本研究 目的 手段 有無達到目的 6 策略性預算 7 策略性獎酬 1 策略系統 2 衡量系統 3 執行系統 使命 願景 策略 strategy 策略形成系統 4 溝通系統 解決願景及管理障礙 解決人力及資源障礙 圖10 大通銀行每月會議焦點之轉變 出處 KaplanR andD Norton CelebratingbestpracticesinStrategy FocusedManagement HarvardBusinessSchoolPublishing Specialhalloffame 2000 pp 12 時間 TBM 品質 TQM 成本 ABM 出處 Kaplan R D Norton 2004 StrategyMaps p 96 圖11 企業卓越二步驟 結合企業卓越與策略核心管理 讓組織做對的事 做事有效率 做對的事 三 平衡計分卡之具體內容 一 策略形成系統 SWOTSCORECARD 二 策略性議題之形成 三 策略性目標之形成 四 策略圖之形成 五 策略性診斷 水平與垂直缺口分析 六 策略性衡量指標及目標值之形成 七 策略性行動方案 八 策略性預算 九 策略性獎酬 一 策略形成系統 SWOTSCORECARD 表2 BSC四大構面的SWOT分析問題集表 二 策略性議題之形成 圖12 根據策略形成策略性議題圖 國內個案 顧客面之策略性議題 營運卓越 通路領導 全面性的技術及解決方案之服務領導 供應鏈領導 風險管理 產品組合領導 出處 本研究 策略性議題之形成 1 產業價值網的經營者 產品為流程和價值 2 採艦隊型組織 互相支援 但各自發展 3 以解決方案提供者為職志 提供顧客導向的配套服務 追求顧客佔有率 4 企業概念為從事製造的服務業 核心競爭力為加值服務 5 專注於經營利基市場及利基產品 6 善用策略聯盟 完成全球化佈局 7 以上下游價值鏈為主軸 採相關多角化經營策略 內部流程面之策略性議題 使命 願景 主要策略內容 策略性議題之形成 國內個案 以顧客面策略性議題為主幹 引導出內部流程及學習成長構面之策略性議題 顧客構面 內部流程構面 全面性的技術及解決方案之服務領導 全面性解決方案服務管理 全面性解決方案服務之能力 學習與成長構面 出處 本研究 圖13 策略性議題之導出 三 策略性目標之形成 出處 本研究 全面性的技術及解決方案服務領導 營收成長 全面性解決方案服務管理 全面性解決方案服務能力 提昇新產品 產品組合 產業價位 之營收 舊產品在新市場或新客戶擴張 新產品出口 歐美日 策略性議題 策略性目標 滿足客戶一次購足之需求 全面性之客戶問題解決及關係維繫 財務構面 顧客構面 內部流程 學習成長 產品組合管理 應用配方及技術之整合服務管理 諮詢 研發 客戶特定需求管理 外部技術合作之管理 顧客關係維繫管理 完整的產品資料庫 產品的基本面與應用面 產品應用研發組合能力 DATABANK 產品的基本面與應用面 培養產品研發人才 與外部技術顧問及團隊合作 策略性目標的形成 以 全面性的技術及解決方案服務領導 之策略性議題為例 圖14 策略性目標的形成圖 四 策略圖之形成 提昇新產品 產品組合 產業價位 之營收 新產品出口 歐美日 舊產品在新市場或新客戶擴張 全面性的技術及解決方案服務領導 全面性之客戶問題解決及關係維繫 滿足客戶一次購足之需求 全面性解決方案服務管理 客戶特定需求管理 產品組合管理 應用配方及技術之整合服務管理 諮詢 研發 顧客關係維繫管理 完整的產品資料庫 產品的基本面與應用面 外部技術合作之管理 全面性解決方案服務能力 培養產品研發人才 產品應用研發組合能力 DATABANK 產品的基本面與應用面 與外部技術顧問及團隊合作 出處 本研究 財務 顧客 內部流程 學習成長 圖15 策略圖之形成圖 以 全面性的技術及解決方案服務領導 為例之個案 策略性議題 策略性目標 策略性議題 策略性目標 策略性議題 策略性目標 策略性議題 策略性目標 五 策略性診斷 水平與垂直缺口分析 表3 策略性現況診斷 水平缺口分析表 出處 本研究 財務 顧客 內部流程 策略性現況診斷 垂直缺口分析 營收成長 學習與長 議題缺口 全面性的技術及解決方案之服務領導 出處 本研究 圖16 策略性議題垂直缺口分析圖 議題缺口 全面性的解決方案服務能力 全面性的解決方案服務管理 目標缺口 目標缺口 目標缺口 全面性的技術及解決方案服務領導 全面性之客戶問題解決及關係維繫 目標缺口 全面性解決方案服務管理 客戶特定需求管理 產品組合管理 目標缺口 目標缺口 目標缺口 全面性解決方案服務能力 培養產品研發人才 目標缺口 目標缺口 目標缺口 出處 本研究 財務 顧客 內部流程 學習成長 策略性議題 策略性目標 策略性議題 策略性目標 策略性議題 策略性目標 策略性議題 策略性目標 圖17 策略性目標垂直缺口分析圖 策略性現況診斷 垂直缺口分析 六 策略性衡量指標及目標值之形成 培養產品研發人才產品教育訓練時數 提昇新產品 產品組合 產業價位 之營收1 代理進口之產品組合的銷售量2 代理進口新產品營收成長率 舊產品在新市場或新客戶擴張1 既有產品在新產業之銷貨收入成長率2 既有產品在新客戶之佔有率 全面性的技術及解決方案服務領導 全面性之客戶問題解決及關係維繫1 客戶全面性問題解決之滿意度2 主動解決客戶問題的頻率次數 全面性解決方案服務管理 客戶特定需求管理 產品組合管理引進新產品的件數 應用配方及技術之整合服務管理 諮詢 研發 配方及技術結合之結案率 顧客關係維繫管理 完整的產品資料庫 產品的基本面與應用面 1 顧客對資料庫內容與使用方便性之滿意度2 產品資料更新之筆數 全面性解決方案服務能力 產品應用研發組合能力建置實驗室的進度 DATABANK 產品基本面與應用面 Databank建置完成率 出處 本研究 財務 顧客 內部流程 學習與成長 策略性議題 策略性衡量指標 策略性衡量指標 策略性目標 策略性議題 策略性衡量指標 策略性目標 策略性議題 策略性目標 策略性目標 策略性議題 策略性衡量指標 圖18 策略性衡量指標形成圖 以 全面性的技術及解決方案服務領導 為例 外部技術合作管理外部顧問解決問題的比例 與外部技術顧問及團隊合作外部顧問合作之滿意度 滿足客戶一次購足之需求1 目標客戶對產品組合 應用配方及技術服務之滿意度2 目標顧客之成交率 新產品出口 歐美日 1 現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨總量2 現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨收入 出處 本研究 表4 策略性衡量指標之目標值表 七 策略性行動方案 圖19 策略圖至策略性行動方案之連結內容圖 以 全面性的技術及解決方案服務領導 為例 設立應用實驗室 建置實驗室的進度產品教育訓練時數 學習成長面 引進PCB和LCD產業產品 3至4個90 引進新產品件數目標案例的結案率 內部程序面 引進化學錫新產品 70 10家 目標客戶對產品組合 應用配方及技術服務之滿意度目標顧客之成交率 顧客面 成長30 成長25 新產品營收成長率舊產品在新客戶之佔有率 財務面 策略性行動方案 短期策略性衡量指標之目標值 策略性衡量指標 策略圖 策略性議題 全面性的技術及解決方案服務領導 只取一項策略性目標來說明 產品應用研發組合能力 產品組合管理 應用配方及技術之整合服務管理 諮詢 研發 滿足客戶一次購足之需求 舊產品在新市場或新客戶擴張 提昇新產品之營收 出處 本研究 50 100小時 策略性目標 策略性目標 策略性目標 策略性目標 培養產品研發人才 八 策略性預算 圖20 策略性預算之形成圖 出處 本研究 產品組合管理 應用配方及技術之整合服務管理 諮詢 研發 滿足客戶一次購足之需求 舊產品在新市場或新客戶擴張 提昇新產品之營收 產品應用研發組合能力 培養產品研發人才 將營業預算與策略預算分別編列 提昇 維護 日常營運 基礎建設 策略性行動方案 25 65 10 營運預算 策略預算 依策略決定的行動方案 日常營運活動之相關預算 圖21 營運預算與策略預算 修改自 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 289 九 策略性獎酬 表5 策略性獎酬系統表 修改自 KaplanR andD Norton TheStrategy FocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts USA 2000 p 260 策略性獎酬 四 平衡計分卡之未來發展重點 一 策略核心組織五大原則細部內容之強化 1 平衡計分卡與智慧資本之結合 2 平衡計分卡與公司治理之結合 3 平衡計分卡在組織綜效面之強化 4 策略管理單位之成立及任務 5 強化策略 策略議題 四大構面之因果關係 及預測能力 6 平衡計分卡與獎酬制度之結合 7 平衡計分卡與其他管理制度之結合 策略核心組織 3 以策略為核心之組織3 1清晰的公司角色3 2整合公司與策略事業單位 SBUs 3 3整合SBU與支授性單位3 4整合SBU與外部夥伴3 5整合董事會 2 將策略轉化為營運面的用語2 1發展策略地圖2 2設計平衡計分卡2 3建立目標2 4行動合理化2 5計算明確化 1 由高階領導帶動變革1 1高階領導者之支持1 2建立改變之明確化1 3領導團隊之加入1 4願景與策略之明確化1 5新思維之管理1 6確認改變劑 5 使策略成為持續性的循環流程5 1 報導系統5 2策略重新檢討會議5 3預算與策略的連結5 4 與 計畫連結至策略5 5策略連結至流程管理5 6最佳經驗分享5 7建立策略管理部門5 8與智慧資本結合5 9與其他管理制度之結合 4 將策略落實到每個人的日常工作4 1策略之認知4 2整合至個人目標4 3整合至個人獎酬4 4整合至能力發展 圖22 策略核心組織之最佳實務圖 出處 修改自Kaplan Norton 2005 2005AsiaPacificBalancedScorecardSummit HallofFameAwards 1 平衡計分卡與智慧資本之結合 圖23 平衡計分卡引導智慧資本之形成圖 出處 本研究 生存 策略 核 心 能 力 環 境 情 況 平衡計分卡 BSC 策略性 人力資本 IT資本 及組織資本 策略性 流程資本及創新資本 策略性 顧客資本 策略性 智慧資本 1 定義 內容 what 2 創造 發展 how 3 衡量 評價 what how 4 管理 what how 5 報導 what how 策略理論觀點 6 其他 what how 創造公司之價值 科 技 發 展 圖24 策略性目標影響策略性智慧資本形成圖 出處 本研究 圖25 基本及策略管理系統與智慧資本之關係圖 出處 本研究 表6 運用平衡計分卡架構 強化智慧資本之管理表 出處 本研究 圖26 策略圖 甲個案公司 資料來源 本研究 財務構面 顧客構面 內部程序構面 學習與成長構面 營收成長 生產力提昇 降低風險成本 新產品出口 歐美及東南北亞 目標銷售量達成 提昇新產品之營收 產品組合及產品價位 降低採購成本 最佳經濟規模 降低顧客信用風險成本 全方位服務領導 客戶問題解決及關係的維繫 目標顧客之深耕與開發 通路領導 產業別行銷網路擴張 優勢的品牌形象 產品領導 在大陸地區生產 行銷本土化 在大中華推出符合本土化效益之產品 風險控管 物統作業之效率及品質 產品應用銷售 全方位服務解決管理 完整產品資料庫管理 應用配方及技術之整合服務管理 建立REPnetwork 通路與顧客管理 經銷商管理 建立Principal穩固雙向關係 特殊原料供應 公司品牌管理 產品組合管理 產品管理 採購成本管理 與國外專業廠商合資或技術合作以引進生產技術 庫存管理 營運卓越 進出口流程效益極大化 顧客信用及風險管理 信用額度 應收帳款 風險控管 銷售工程師培訓 全方位服務解決之能力 策略夥伴技術知識之整合與運用 產品應用組合能力 與外部技術顧問及團隊合作 通路管理能力培育 通路管理能力 市場資訊蒐集機制 國際化 中英 專業行銷網站之建置與維護 引進國外專業人才 國際合作能力 新產品引進能力 國際合作專才培育 OEM 代理權及合作談判能力 供應商管理能力 供應商開發選擇及管理能力 IT ERP E service KM warningsystem 組織文化 誠信 創新 速度Forthecustomers WinWin TeamWork Self Advance Justdotit 圖27 學習與成長構面與智慧資本之結合 甲個案公司 資料來源 本研究 智慧資本 學習與成長構面 策略職位 策略性IT組合 組織文化 人力資本1 銷售工程師人才2 通路管理人才3 國際合作專才 OEM 4 供應商開發管理專才 IT資本1 IT基礎建設nERPnE servicenKMnWarningsystem2 策略性建設n市場資訊蒐集系統n國際化 中英 專業行銷網站 組織資本1 文化n創立誠信 創新 速度的企業文化nTeamwork 銷售工程師培訓 全方位服務解決之能力 策略夥伴技術知識之整合與運用 產品應用組合能力 與外部技術顧問及團隊合作 通路管理能力培育 通路管理能力 市場資訊蒐集機制 國際化 中英 專業行銷網站之建置與維護 引進國外專業人才 國際合作能力 新產品引進能力 國際合作專才培育 OEM 代理權及合作談判能力 供應商管理能力 供應商開發選擇及管理能力 策略性議題 策略性目標 圖28 人力資本就緒性之衡量 甲個案公司 資料來源 本研究 策略性人力資本 策略就緒性 策略性議題1 全方位服務解決能力2 通路管理能力3 國際合作能力4 供應商管理能力 1 25 2 50 3 50 4 50 就緒度 策略性人力資本之衡量 流程資本創新資本 內部程序構面 圖29 策略性智慧資本就緒性之報導 甲個案公司 資料來源 本研究 人力資本IT資本組織資本 學習與成長構面 顧客資本 顧客構面 圖30 策略性智慧資本之行動方案及預算之形成圖 出處 本研究 2 平衡計分卡與公司治理之結合 圖31 公司治理系統之基石 三部分的平衡計分卡計畫 出處 Kaplan R 2004 Strategicmaps thecontinuingjourneyofthebalancedscorecard onferenceinTaiwan 76 圖32 董事會策略圖 釐清董事會應該如何對組織產生貢獻 出處 Kaplan R 2004 Strategicmaps thecontinuingjourneyofthebalancedscorecard onferenceinTaiwan 75 3 平衡計分卡在組織綜效面之強化 當各事業單位彼此互相依賴 但不相同時應使用貢獻法 例如有些事業單位發展相同的策略性目標 但某些則發展屬於事業獨特情況及競爭環境的策略目標 圖33 平衡計分卡之展開 貢獻法 出處 Kaplan R 2004 Strategicmaps thecontinuingjourneyofthebalancedscorecard onferenceinTaiwan 43 使整個組織能夠與它的策略連結且確切配合 策略是由各事業單位實際執行 因此若組織想創造綜效並達成目標 就必須整合各事業單位的策略 出處 2003BalancedScorecardCollaborative IncandRobertS Kaplan 圖34 組織綜效圖 4 策略管理單位之成立及任務 策略管理單位 在您的組織中它看起來是什麼樣子 角色 人 組織 角色為何 誰是可信賴的 誰應負責任的 何種類型的人 多少人 能力為何 須向何處報告 如何與其他功能連結 出處 2005BSColAsiaPacificSummit KualaLumpur Malaysia 4 5 6 7 8 9 1 2 3 核心角色 理想角色 整合性角色 策略管理單位的任務 角色與職責 出處 2005BSColAsiaPacificSummit KualaLumpur Malaysia 圖35 策略管理單位的任務 角色與職責 5 強化策略 策略議題 四大構面之因果關係 及預測能力 因果關係及預測能力 統計方法之運用及分析 圖36 平衡計分卡四大構面之因果關係及預測能力圖 出處 本研究 提昇公司之競爭力 6 平衡計分卡與獎酬制度之結合 顧客滿意 顧客維持率 及時送達 品質一次ok良率 排程進度 以顧客構面為例 排程進度 出席率 定期機器維護 以財務構面為例 營運利潤 營運利潤 變動成本 固定支出 變動成本 製造費用 廢料比例 單位人力 廢料比例 公司獎勵必須將員工及企業單位連結至公司整體目標 個人的策略性目標和衡量指標都應該要去支援其更高一層級的目標與指標 典型的獎酬方案必須包括多層面之績效 建立團隊及個人目標 出處 2005BSColAsiaPacificSummit KualaLumpur Malaysia BSC與獎酬連結個案1 韓國電信KT 銷售收入 營運利潤 顧客附加價值 顧客維持比例 策略性產品滲透率 獎勵 RPU績效 30 FPU績效 30 FunctionalPerformanceUnit FPU RegionalPerformanceUnit RPU 銷售辦公室 顧客回應滿意的聲音 非呆帳之帳單 CRM主動的完成程度 PVA 顧客關懷辦公室 顧客承諾的堅持 非呆帳之帳單 資料正確性 PVA 網路工作運作辦公室 核心網路工作之品質 電話 資料 連線 網路的穩定性 故障報告比率 PVA 為何它是最佳實務 發生在KoreaTelecom內部不同領域的部門之間的衝突是很有趣的 而為了讓全部的單位 顧客關懷 銷售和網路維護等部門 都可以被整合 一個可以避免本位主義之情況發生的獎勵制度是必要的 出處 2005BSColAsiaPacificSummit KualaLumpur Malaysia CEO 資深經理人 主管 經理 員工 公司績效100 公司績效60 團隊績效30 10 個人績效 公司績效50 團隊績效10 小組績效30 10 個人績效 團隊績效30 小組績效10 小組績效 10 個人績效 團隊績效30 小組績效70 Field Staff 為何它是最佳實務 發生在KoreaTelecom內部不同領域的部門之間的衝突是很有趣的 而為了讓全部的單位 顧客關懷 銷售和網路維護等部門 都可以被整合 一個可以避免本位主義之情況發生的獎勵制度是必要的 出處 2005BSColAsiaPacificSummit KualaLumpur Malaysia BSC與獎酬連結個案2 CIGNA財產暨意外保險部門 總股數 職級股數 績效股數由平衡計分卡總分決定的每股價值 面值 10 00 績效獎金會受部門績效 個人績效 及個人職級所影響 出處 2005BSColAsiaPacificSummit KualaLumpur Malaysia BSC結合獎酬個案2 CIGNA財產暨意外保險部門 60 80 部門BSC績效分數 25 50 100 75 100 125 0 個人BSC績效分數 A職級 B職級 總股數 職績股數 績效股數 60 80 5 10 100 15 20 25 0 單位股價 職級股數差額 職級職級股數 個人績效績效股數 部門績效單位股價 個人實際績效獎金 C職級 績效相同 不同職級的人員 總股數不同 出處 整理自2005BSColAsiaPacificSummit KualaLumpur Malaysia 7 平衡計分卡與其他管理制度之結合 圖37 平衡計分卡制度與作業制成本管理制度之結合圖 平衡計分卡 成本 成本 成本 成本 股東構面之策略性衡量指標 顧客構面之策略性衡量指標 學習與成長構面之策略性衡量指標 內部程序構面之策略性衡量指標 ABCM ABCM ABCM ABCM A BSC與ABC之結合 出處 本研究 顧客構面 圖38 BSC與ABC之整合圖 出處 2005BSColAsiaPacificSummit KualaLumpur Malaysia 競爭優勢 保健 策略 非策略 平衡計分卡 弱勢 強勢 品質評估模式 圖39 BSC與品質評估模式之整合圖 出處 2005BSColAsiaPacificSummit KualaLumpur Malaysia 設定品質投資及計劃之優先順序 B BSC與品質管理之結合 連結SiemensMobile的平衡計分卡與6 不合格品質成本 CostsofNonConformance NCC NCC對消費性行業而言是典型品質績效指標 就事業單位層級而言 NCC的減少是平衡計分卡的一部分 策略性目標值的設定 較低的NCC 任務 NCC與 子 流程的相關性 包含正確關鍵績效指標 從問題開始到解決 NCC容易顯現的 利用根本原因持續分析 透過從構思到市場來推動 為6 而設計 NCC 出處 2005BSColAsiaPacificSummit KualaLumpur Malaysia 六標準差專案 策略核心組織 EFQMandBaldrige 平衡計分卡 設定目標 計畫 行動 外部的智慧 發展策略 企業自身優點評估 營運 企業計畫與預算 監控 出處 BSCcollaborative網站 圖40 平衡計分卡 EFQM及6sigma之整合圖 一個由上而下 由下而上的流程 由上而下調度 平衡計分卡與策略 市場的聲音 六標準差 6 與EFQM 流程的聲音 由下而上檢視 圖41 BSC與6 之差異圖 出處 BSCcollaborative網站 全行共通之目標 法金單位獨有之目標 事先決定共同分擔之目標 出處 Nagumo T andB Donlon 2002 BuildingaStrategy BasedCultureatBankofTokyo Mitsubishi BalancedScorecardReportVol 4 6 10 圖42 東京三菱銀行將COSO內控制度與風險管理策略議題結合圖 顧客區隔化3 關係管理及產品部門的緊密合作 2 策略性聚焦於亞洲的潛在企業 特別是日本及中國 1 連結企業策略及風險 4 預防性的風險管理 5 提高拉丁美洲的風險管理 6 快速的災害復原及營運持續計畫 7 學習成長面 內部程序面 顧客面 財務面 I 營收成長 II 風險管理 衡量指標 風險議題比率 shareofissues 以COSO為基礎的內控自我評估 3 BSC與風險管理之結合 公司策略及績效衡量 平衡計分卡 內控之自我評估