流程型组织低效率运作原因分析.doc

流程型组织低效率运作原因分析 深圳益华时代管理顾问公司（）国内某家为联想、华为、华硕等著名IT品牌商提供ODM、EMS服务的电子制造厂商，为了适应业务特点，对公司组织结构进行了重组，将职能型组织结构重组为基于“客户/市场”导向的流程性组织结构，以期加强各部门协同，提升对客户需求的反应速度。但事与愿违，在新的组织结构下，公司整体运行效率并没有明显的改善，相反各部门应该承担的职能得不到充分发挥，部门之间壁垒日益加深。企业领导人感到非常困扰。其实以上并非个案，国内很多企业在组织变革中经常面临类似的问题。究其原因，从组织与人力资源管理角度分析，一般由以下主要原因造成：一、 流程优化与授权机制问题流程型组织结构的有效运作必然需要对企业原有的工作流程进行优化，以“市场/客户”为导向重组流程，明确各部门各岗位在流程中应该承担的责任。但很多企业往往仅对各部门基本职能做了规定，而在相关的工作流程中应该承担的具体职责权限并没有明确的界定。一旦工作出了问题，责任的归属很难扯的清楚，在最终的处理上往往趋于两个极端：要不大家都不用承担责任，不了了之；要不大家平摊责任，都要接收处罚。久而久之，造成各部门“多一事不如少一事”的心态，不愿主动承担责任，有了问题各部门的聚焦点往往不在对问题的解决上，而在责任的扯皮上。另外，在纵向上，没有建立起相应的授权机制。高层、中层、基层各岗位没有清晰的责任与权限规定，部门职能的发挥往往靠个人影响力。有些工作需要由高层来决策拍板的，个别部门或员工有时擅作主张，给企业经营带来很大隐患；有些工作本来在部门层面就应该解决的，却大事小事一律上报高层决策，导致企业高层整天困扰于鸡毛蒜皮的杂事，不能专心于企业经营战略。企业中层管理者也只埋头于事务性工作，对基于公司战略发展，本部门的目标定位、需要培育的专业核心能力、未来策略措施缺乏思考，部门能力的提升非常缓慢。基层员工则闲等上面的批示，手头工作停滞。二、人员配置问题一般而言，流程型组织较职能型组织的管理层级减少，管理趋于扁平化，对中层管理人员的综合管理能力及对各部门专业/职能人员的专业能力、独立工作能力、问题解决能力要求更高。但很多企业在人员配置上缺乏前瞻性的人力资源规划，对岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，各岗位任职资格标准不明确，需要配置多少人，需要配置什么样的人，没有清晰的认识。企业发展了，组织结构发生变化了，对人才的要求还停留在初级阶段。因此，企业的人才结构性短缺问题严重制约了企业的发展，影响运营效率。一般而言，企业最缺的是具有综合管理能力的复合型中高层管理人才，中高层管理者除了专业管理能力以外，还应具备战略理解与实施能力、前瞻能力、领导决策能力、督导管控能力、部门规划、团队建设能力、制度建设与基础管理能力等。而各部门均需要配置在专业、在技术、业务方面经验丰富、能独当一面、独立解决问题的专业骨干，但现实情况更多的是一些事务性员工，导致各部门专业管理/服务水平不高。三、配套机制问题企业组织要保持高效运作和持续发展，需要有良好的人力资源管理机制相配套。但很多企业在人的管理上仅仅停留在人事事务阶段，还没有上升到人力资源管理层面，不能适应流程性组织的特点。1、绩效管理机制现有的绩效管理机制能不能将企业的战略目标层层分解落实到各部门、各岗位？企业高层的压力有没有传递下去？各部门、各岗位在工作流程中对其它部门、其它岗位承担的协作、配合责任有没有明确的绩效要求？岗位职责的履行在绩效指标中有没有体现？现有的绩效机制是否有助于促进企业管理的持续改进？是否有助于企业、部门、个人绩效的提升？是否有助于强化部门间协作？是否引导员工能力的发展？如果企业管理者对这些绩效问题没有通盘的考虑，没有建立起相应的绩效管理机制，很难提升整个组织的运作效率。2、薪酬分配机制企业支付给员工薪酬不仅仅是分配问题、人工成本支出问题，而且是个管理导向问题。企业的薪酬分配机制要适应企业组织运作特点，同时有助于促进企业的发展。企业在薪酬分配机制上常见的问题有：（1） 薪酬的竞争性问题：流程性组织对中高层管理、部门专业骨干等关键岗位能力有相对更高的要求，在薪酬标准设置上既能保留现有合格人才，又能吸引外部优秀人才。但部分企业在薪酬上没有科学的规划，关键岗位与一般岗位在薪酬上没有合理的差距，导致企业人工成本高居不下，但对关键人才却缺乏吸引力的尴尬局面。（2） 薪酬的绩效导向问题薪酬机制要起到促进绩效、提升工作效率的作用，必须与绩效机制很好的结合。但在部分企业中，员工干好干坏，做多做少，贡献大小，在薪酬中没有太大差别。久而久之，将严重影响员工工作积极性，也导致绩效机制失效。（3） 薪酬的天花板效应很多企业在薪酬级别的设置上较少考虑员工能力发展特点，薪酬级别太少、带宽很窄。员工能力发展了，除非职位得到晋升，否则个人薪酬很快遇到“天花板”。但企业职位是有限的，所以一些员工个人能力、经验发展到一定程度，企业正需要他做出更大贡献的时候，选择了离开，对企业是个不小的损失。因此，对于一些对专业技术性岗位，在薪酬设计上应适当考虑任职者能力发展特点，薪酬带宽幅度要有合理的空间。（4） 薪酬策略的个性化问题在企业中，不同层级、不同部门、不同类别的员工贡献特点是不一样的。因此，在薪酬设计上针对不同的岗位应采取不同的薪酬策略，充分体现岗位的个性化特点。研发人员、生产人员、销售人员、职能人员，高层领导、中层管理者、普通员工，应该采取不同的薪酬策略。但部分企业缺乏这方面的思考，在薪酬上采取一刀切的方法，不能很好引导员工贡献点。3、人才引进、培养与淘汰机制企业组织的调整、战略的发展，对人才的要求也在不断发生改变。现有的人才不足怎么办？现有的人才不能适应企业发展怎么办？这就需要企业建立科学的人才引进、人才培养和淘汰机制。首先，基于企业未来的发展和组织的特点，建立科学的人才标准。然后，根据人才的标准，人员缺少的，从外部引进；能力不足的，内部加强培养；不能适应的，予以淘汰。然而，很多企业没有科学的人才标准，以及相应的管理机制，导致优秀的进不来、进来的人不优秀、想淘汰的出不去；人才培养缺乏方向性和实效性，企业投入大量培训费用效果却很不理想。三、企业文化建设问题流程型组织在企业文化一般强调客户导向、效率、协作、执行力等文化特质。但很多企业在企业发展中往往忽视企业文化建设，导致可能影响企业发展，不适应组织特点的文化特质长期存在：（1） 缺乏客户导向各部门能否达成以下共识，并在日常工作中落实：如何以更快的速度、更低的成本、更高的质量、更个性化的服务为客户创造价值，从而提升企业自身的竞争力？部门与部门之间有没有形成互为“内部客户”的理念？（2） 部门壁垒、协同性差各部门、各岗位之间能否基于流程的要求，基于公司整体目标开展工作，协同作战？对其它部门、岗位的需求能否及时回应并协助解决？在出现问题时，各部门能否主动承担责任，先关注如何共同解决问题，而不是先推