YK集团员工流失问题分析及对策研究.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除YK集团员工流失问题分析及对策研究人员流失问题分析及对策人员流失是所有们的头疼问题，也是我们人事管理工作的重要环节，下面本人就我的一些体会，谈谈我对人员流失问题的分析，如有不到位的地方，敬请各位批评指正影响企业人员流失的重要因素，有以下几个方面：、企业的发展前景。其实有很多员工都愿意和企业共同发展，也有很多人在选择公司时，企业的发展前景也是一个重要的考量因素。对员工而言，企业就是员 工的依靠，是生活和物质的保障，同时也是自己施展的舞台，也是报效祖国和社会的平台，因此，企业的发展前景的好坏就极为重要，企业的发展前景就好像是队伍 最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他 们的选择是对的，他们所在的企业是很有发展空间的，企业的发展壮大也会带来他们个人的发展。因此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明 的，而且是可以实现的。一旦让员工觉得公司的前景一片渺茫的时候，就是员工对公司丧失信心的时候，人心就开始不稳。、企业文化；企业文化也是人员流失的关键因素，一个员工在试用期内离职很大程度上都是因为不能适应企业的文化；其实企业文化的范围是很广的，每个企 业都有自己特有的文化氛围，我在这里所指的主要包含：领导的管理方法和管理技巧、同事之间的关系、工作环境、企业形成的文化习性等等。这些因素都能影响到 员工的工作热情、和对公司的忠诚度；、员工个人的成就感；包括：福利待遇、发展空间、受重视的程度等等，福利待遇是个硬性指标，也是很多员工离职的重要因素；发展空间是指，该员工在企 业里的发展机会、晋升空间都是影响员工流失的重要因素。受重视的程度：很多员工都希望企业很重视自己，也许领导的一个日常问候、一句表扬、一个微笑、一次 认同都会使员工受到极大的鼓舞，反之，如果员工在企业里感觉到自己不被重视，他的工作就会失去动力；因此，员工在企业里受重视的程度也是员工流失的重要因 素；、企业的规章制度和工作流程。每个企业都会有自己的规章制度和工作流程，但你的规章是否完善，你的工作流程是否合理都能影响到员工的工作热情。我们 公司最近就有一个研发部副经理就是因为我们和总部的工作流程不合理，造成该员工的离职；因此，我们一定要把我们的岗位职责、工作流程再仔细看看，是否 合理；另外，我认为，我们的工作流程也需要不断的调整和完善，我们公司现在就规定：每半年修订一次工作流程，直到该流程非常合理、非常的完善；岗位职责的 清晰同时也是我们提高工作效率的方法。因此，我们们应该对这个工作环节重视起来。当然，影响员工流失的原因，有很多，但我认为以上四个方面是影响我们每个企业人员流失的重要因素；西方企业的经营理念是：守钱为下策，守事为中策，守 人为上策，认为要成就一流的事业，必须有一流的人才，对人才的重视程度可见一斑，但国内呢？很多企业到现在还抱着这种思想：反正人员流失很快，你走了，自 然有其他人会进来，我用不着花大力气在“人”身上。素不知这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环。据一项调查表明，用13个问题对100位普通员工的流失原因调查，发现员工最注重的是企业和自身的发展，其次是收入水平是否提高、工作现状是否愉快等。这13个问题是：、员工在企业是否受到尊重、对工作性质是否有兴趣、作出的成绩是否得到上级的肯定、员工在企业中是否得到培训和发展的机会、上级是否愿意听取员工的建议、在岗位中是否发挥自己的作用和才干、上级是否注重员工的工作成绩、员工的主管是否有能力、本职工作是否具有挑战性、上下级意见是否能够充分的沟通，能清楚企业发展计划、工作是否有保证、待遇是否优厚、福利是否好其实员工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越来越注重自我价值的实现和被尊重、被接受的需求。企业在留人的时候，更多的要考虑和满足员工更高层次的追求。员工流失对企业的影响：有利的影响：合理的人才流动会增加企业的活力，新的员工的到来都会有一种冲劲，对表现不优秀的员工而言我们的创新性、灵活性和适应性都得到了提高；但是，过大的人才流动会对企业造成重要的危机；不利的影响：用工成本的增加，包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本的增加，还有企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、低客户满意度等隐性成本。如何降低人员的流失，是我们很多都非常关注的问题，下面我就结合我看到的一篇关于降低人员流失的策略和我个人的一点认识，谈几点建议：、薪资福利的调整；这点相信大家都有共识，我在这里谈的并不是说我们的薪资福利都要调整、我们要结合企业的实际情况，调查我们企业的薪资水平在同行 业所处的位置，达到同行平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，让员工无后顾之忧。并可以在薪资的支付方式上有所变化，实现薪资效能最大化， 淡化保健性因素（或称维护性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等），增强激励性因素（如奖金、物质奖励、股份、培训等）。 另外，我们在设计公司的福利时，一定要多和员工沟通交流，了解员工对福利项目的认可，要对症下药，否则，再多的福利，也会起不到作用。完善的福利系统对吸 引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且 可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。强制性福利（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等）和企业自行设计的福利 （如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交 通费、特殊津贴、带薪假期等）并重，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。、对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次 需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍 然缺乏吸引力。、重视对团队的奖励尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平 衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义 清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以 分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定 考核和评选标准进行奖励。、 厚待高层员工和核心员工根据80/20原则，企业里的20的员工创造80的财富，那么这20的员工对企业而言是企业价值创造的源泉。企业要重点留住这20的员工。、 招聘和现实工作的对应性与预估性在人员招聘时考虑招聘渠道、公司现在的组织架构以及未来可能的组织架构、现实工作的对应性等。、 将绩效管理和职业发展紧密结合将工作态度、表现和绩效与个人薪资、职位提升挂钩，成正比关系。、 培训不定期对员工进行培训，将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。、 提供员工喜欢的工作环境好的工作环境，包括工作氛围、工作空间、员工关系等，能让员工心情舒畅，对工作效率的提高起到一定的促进作用。提供员工喜欢的工作环境，则不仅仅是好的，是更好的，是符合员工心意的人性化工作环境，对工作的节奏是起正效应的。、 进行有技巧的离职面谈了解员工离职的真正原因，避免再次发生。1、 定期的员工满意度调查及时了解员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并在第一时间对调查结果作出反馈。 以上是我在一些资料上的所得结合自身的工作经验，谈的几点想法，至于资料的出处，有很多，也记不清作者的名字了，不过，我在此还是谢谢他们。我把一些你的认识搬到这里与大家分享，希望你不要介意。同时也谢谢大家的阅读。希望对大家有点点帮助，我就知足了。1董克用.人力管理概论M.中国人民大学出版社，2007 2刘昕.薪酬管理M.中国人民大学出版社，2007 3李建.员工管理M.企业管理出版社，2005 4美斯蒂芬P罗宾斯.管理学M.中国人民大学出版 社,2004 5美利布.拉纳姆.留住核心员工M.中国劳动社会保障出 版社，2004 6李平.核心与员工决定成败M.北京工业出版社，2005 7胡丽芳.人才流失也是财富M.中国经济出版社，2004 8美查理.德吕克.招聘与留用最好的员工M.机械工业出 版社，2004.D公司员工流失问题的分析与对策导出 添加到引用通知 分享到 | 下载PDF阅读器随着经济发展的内部和外部条件的变化，人力资源重要性日益突现。人力资源作为企业生存、发展的核心资源，已经引起企业越来越多的重视。许多企业为了吸引发展所需的各类人才，不惜耗费大量的人力、财力和物力。但是企业花费大量力气招聘进来的人，却未必花费了同等精力来保留他们。能够吸纳合适的人才固然重要，而在人才进入企业后，尽力留住他们则是更为艰巨的工作，正如前人所说：“留下金钱是下策，留下事业是中策，留下人才方为上策。”现代人力资源管理者不仅要学会如何把人才吸引进来，更要懂得如何保留人才。 在西方发达国家，员工流失问题长期以来一直是人力资源管理、组织行为学及人事心理学等方面专家的研究主题之一，也是企业人力资源管理者和其它管理人员普遍关心的问题。改革开放以后，我国由于经济体制的改变，“铁饭碗”已不复存在，与此同时，人们的就业观念也发生了很大改变，“跳槽”已成为越来越普遍的现象。 在人才日益流动的大趋势面前，试图阻止人才流动是不可能的，相反正常的人才流动既是市场经济的体现，也是企业发展的需要；但过高的员工流失势必给企业带来许多不利影响，所以有人说一个企业员工流失率的高低是衡量其人力资源管理水平的最直观的“温度计”。尽管员工流失的责任并非都在企业一方，但人力资源部必须警惕较高的员工流失给企业的正常生产经营和员工士气造成的负面影响，从而尽早的发现问题予以改善解决。 本文是围绕广州一家外商独资制造企业D公司所面临的一线生产员工大幅流失问题而展开案例分析的。文中简要概述了D公司所处的行业环境和公司的情况，结合公平理论、心理契约理论、扩展的莫布雷模型理论和员工更替成本模型，通过对D公司员工进行满意度调查和离职原因分析等，归纳了影响D公司一线生产员工流失的主要原因。 由于企业是经济性的实体，企业是否会就员工流失问题采取改善行动，取决于员工流失给企业带来的损失是否大于给企业带来的收益。本文分析了员工流失给D公司带来的积极和不利影响后，针对D公司员工的流失原因给出了如下建议： 首先，要建立更公平的工作环境，包括建立合理的薪酬水平以及通过建立公平竞争的机制来提供更好的发展环境。 其次，要加强一线生产员工的激励，不仅激发他们的工作热情，也要培养他们的集体荣誉感。 最后，注意建立自上而下和自下而上的沟通渠道，让员工及时了解公司的情况，也能及时的反馈员工的问题。作者：袁媛学科专业：工商管理授予学位：硕士学位授予单位：华南理工大学导师姓名：刘善仕学位年度：2006语 种：chi分类号：C93关键词：员工流失员工满意激励机标关键词：公司员工流失问题员工流失率制造企业人力资源管理人才流动资源管理者生产心理契约理论行业环境公平组织行为学人事心理学满意度调查集体荣誉感自下而上自上而下主题之一原因分析薪酬水平参考文献和引证文献 返回顶部参考文献(32条) 1. 谢晋宇 雇员流动管理 2001 2. 加里德斯勒.刘昕.吴雯芳 人力资源管理 2002 3. 斯蒂芬P罗宾斯.李原 组织行为学 2002 4. 何娟 人力资源管理 2001 5. 姜秀丽.石岩 员工流动管理 2004 6. 王富荣 员工离职处理与防范 2005 7. 周文 员工招聘与选拔 2004 8. 陈佳贵 人本管理:以人为本的管理艺术 2000 9. 王志宇 绩效魔方 2003 10. Michael Sisk.连青松 真正行之有效的报酬体系 期刊论文 -经理人2005(11) 私营企业员工流失问题的研究以天津滨泰投资公司为例查看全文 下载全文导出 添加到引用通知 分享到 | 下载PDF阅读器随中国私营企业迅猛发展的同时，也存在着让我们难以盲目乐观的先天不足，根据有关统计，主要存在如下几方面的问题： 私营企业规模普遍不大，民营小企业普遍的素质偏低，管理混乱，人才培养力度不够，通过实践调查和理论思考，本文认为中国私营企业失败的重要原因之一，企业很难留住好的管理人才，人才流失率过高。 本文所研究的公司也是众多私营企业中的一家佼佼者，该企业成立于1998年。是天津最早的专业化房地产系统服务企业之一，业务范围包括营销策划与销售代理、专业投资、不动产管理该公司创业初期的矩阵式项目管理模式，在保障企业创新思维、快速反应、优势互补、资源有效配置的同时，最大限度地降低了人工成本和办公成本。提高并保障了企业的核心竞争优势。 伴随企业高速发展的同时，出现了一些不和谐的因素，2004年该企业员工流失率竟高达百分之四十强，中层管理人员和技术骨干流失率更是高达50，管理人员、业务骨干纷纷跳槽到同行竞业企业，跳槽人员在新的企业普遍受到好评，职位、薪酬、福利均获得显著提升。根据目前资料统计，该公司所存在的一些问题也在我国其它私营企业普遍存在。“人员流失”意味着企业成本支出，反过来说，“留人”则意味着节省成本，并能创造价值。 过高的员工流失率导致了企业执行力下降、客户流失、利润降低等。在借鉴了国内专家学者对员工流失问题研究成果、成功企业案例的同时，利用“经史合参”的方式，借助现代管理理论、成功案例与研究方法包括二手研究、案例研究、回归分析等对企业员工流失原因进行了深入、细致的分析，发现导致该企业员工流失率过高的主要原因集中在企业价值观、管理模式和保健因素三个方面，且此三方面在很大程度上加剧了员工满意度下降、客户资源的大量流失、企业凝聚力与执行力降低问题的出现。 根据公司实际情况，经过分析，决定解决方案计划从如下几个环节展开：首先是符合企业发展需要之优秀员工的选拔，为企业持久发展补充新鲜血液。另外一方面，通过公司内部管理的改革与创新，营建良好、向上的人事和工作环境和氛围，激发员工工作激情与创新意识，与企业共同发展进步。 总而言之，通过内部管理，根据员工的不同需求，在人员的引、选、育、留、用环节激发员工潜能，实现企业与员工的共赢。本解决方案，主要围绕以下六个方面展开：共赢思想(核心)、组织机构与文化、正确的人员、胜任的领导者、选择学习型组、竞争力的薪资和福利。 通过内部管理管理机制与企业文化的宣建，员工热情和精神风貌得以改观，通过问卷发现，员工满意总体度逐步得到了一些提升。组织效率与执行力得以提升。由于强化了标准化管理，客户满意度得以提升，客户投诉率由原先的7.8下降到2左右。骨干员工的流失率的降低到15左右。对内部士气起到了一定的稳定和激励作用。学习型组织观念得到员工的认同，群策群力，共同学习，共同提高，学以致用标准化管理细节的完善、销售模式创新就是最好验证。虽然，因为薪资福利的提高，造成工资福利投入成本的增加，但与内部经营状况、员工精神风貌相比，这些有限的投入还是值得的。 研究过程中尝试根据员工的不同需求，运用现代管理理论如需求层次理论、车厢理论等，并借鉴了其它优秀企业在人力资源管理方面的一些成功经验，营建积极向上且具凝聚力的企业文化与企业价值观，稳定员工并激发员工潜能，实现企业与员工的共赢，并获得显著成效。 本文还提出了个人的一些见解，如现实竞争环境下的“(人的)学习的需要”，“需求层次模型”以及满足员工成长需要的“六级三通路设计”等。 理论依据主要包括：马斯洛的需要层次理论、管理方格理论、赫茨伯格双因素理论、精神管理等。 第一章引言，首先对我国私营企业的现状进行了研究，之后介绍了滨泰公司的公司背景及存在问题(研究背景)。阐述这一研究的理论及现实意义，并说明本研究的框架结构和主要内容。 第二章理论综述，对国内外专蒂莲家学者对员工流失问题的理论研究成果进行了回顾与总结。 第三章分析滨泰公司大量员工流失的原因及产生因素。 第四章结合公司情况，对该公司员工流失率过高问题进行了分析与研究。并有针对性地从企业价值观、管理模式、保健因素三个方面进行了变革尝试。 第五章对变革成果进行了评估。作者：尹曾钰学科专业：工商管理授予学位：硕士学位授予单位：南开大学导师姓名：齐善鸿学位年度：2007语 种：chi分类号：F279.245 F272.92关键词：私营企业员工流失问题内部管理机制企业文化六级三通路设计机标关键词：私营企业企业员工流失问题天津内部管理员工流失率马斯洛的需要层次理论企业价值观管理人员管理模式成本标准化管理执行力员工满意研究成果学习提升企业文化精神风貌解决方案基于职业生涯管理的员工流失问题研究查看全文 下载全文导出 添加到引用通知 分享到 | 下载PDF阅读器社会经济和科学技术的发展，使得员工成为企业最重要的资源之一。但与经济和社会发展同时出现的是员工流失率的增加。员工流失不但使企业遭受损失，也可能给员工个人和社会带来不利影响，因此如何满足员工需要、提升员工忠诚度是关系员工个人、社会，尤其是企业能否保持核心竞争力的关键。职业生涯管理作为对员工职业生涯进行规划、管理和控制的途径，能有效满足员工高层次的需要，对提高和保持员工满足感和忠诚度等方面起着重要作用。且由于其对员工能起到长期的激励作用，因而是人力资源管理领域的重要研究课题之一。 本文首先回顾了国内外对职业生涯管理以及员工流失研究的成果和结论，包括职业生涯、职业生涯管理和员工流失的概念及其发展，职业生涯管理理论的发展及其现状，员工流失理论及员工流失产生的影响。 本文以我国企业员工为调查对象，主要对以下问题进行了研究：员工流失的满意度原因；员工流失的忠诚度原因；员工流失与职业生涯管理缺失的关系；从职业生涯管理角度提升员工满意度和忠诚度，进而降低员工流失率的途径。也谈员工满意度与员工流失On Staffs Satisfaction and Brain Drain查看全文 下载全文导出 添加到引用通知 分享到 | 下载PDF阅读器doi： 摘要： 员工流失是很多组织面临的一个共同问题,是员工与组织进行联合决策的结果.提高员工的满意度是留住员工、用好员工、防止员工流失的关键.从经济学角度出发,分析了员工流失的主体和原因,并提出了相应的对策.作者：兰炜1张彤2Author：LAN Wei1ZHANG Tong2作者单位：1. 兰州石化职业技术学院,人文社会科学系,甘肃,兰州,730060 2. 兰州石油化工公司,经营计划部,甘肃,兰州,730060期 刊：兰州石化职业技术学院学报 Journal：JOURNAL OF LANZHOU PETROCHEMICAL COLLEGE OF TECHNOLOGY 年，卷(期)：2005,5(2)分类号：C962关键词：员工流失 满意度 分析 对策 机标分类号：F12 D02机标关键词：员工满意度员工流失经济学角度多组织联合决策共同问题对策参考文献和引证文献 返回顶部参考文献(5条) 1. 哈佛商学院编译组 国际化人力资源管理 2002 2. 高伟 组织员工流失与对策研究 2004 3. 安应民 新编人力资源管理 2004 4. 李志飞 从生命周期理论看人力资源开发与管理 期刊论文 -兰州石化职业技术学院学报2004(02) 5. 曾湘泉 未来20年职业与职位变动分析 2000(07) 更多.返回顶部 引证文献(5条) 1. 刘洪昌 星级饭店员工高流失成因与对策研究以连云港市为例 期刊论文 -当代经济2010(21) 2. 韩笑 浅谈突发事件下员工满意度的维持 期刊论文 -科技创业月刊2009(7) 3. 兰炜 基于提升员工忠诚度的人力资源管理策略 期刊论文 -中国商贸2009(19) 4. 兰炜 谈企业员工绩效考核的误区及改进策略 期刊论文 -兰州石化职业技术学院学报2008(4) 5. 吕微.牛琪彬 论市场营销学中的满意与忠诚 期刊论文 -中共山西省委党校省直分校学报2005(4) 企业员工流失分析及对策研究查看全文 下载全文导出 添加到引用通知 分享到 | 下载PDF阅读器随着改革开放这一历史大背景的变化，国有企业现阶段存在着人力资源危机，出现了从规模到形式上前所未有的企业员工流失现象。但是有关理论上的系统研究远远滞后于实践活动，从而使企业在实际中遇到这样的问题时，其处理方法难以实现科学性、系统性，往往导致员工流失控制不力，影响企业人力资源管理工作的顺利开展，有时甚至危及企业的正常发展。 本文在介绍国际比较流行的企业员工流失理论和模型的基础之上，从分析企业员工流失的现状和特点入手，对企业员工流失问题进行了系统的理论总结和进一步的深入研究，并试图通过企业员工流失过程模型、影响因素分析等工具，对这种流失现象进行系统规范的描述和分析，从而建立一套行之有效的企业员工流失预警和控制的方法，为国有企业提供解决企业员工流失问题的实践性思路和办法。 本文共包括五章内容。第一章，提出问题，简要论述了本研究提出的时代背景，研究的对象和实际意义，研究的思路和框架。第二章，员工流失研究的理论依据。简要介绍国际人才流动必要性理论及人才流失的理论模型，发现企业员工流失原因与国际模式的相关型。第三章，影响企业员工流失原因的一般分析。通过对影响企业员工流失的宏观、微观、中介因素的分析研究，确定其相互之间的重要程度。第四章，万源公司员工流失原因的具体实证分析。针对万源公司员工流失问题，展开流失状况、影响分析及员工满意度调查研究，寻找流失的主要原因。第五章，在理论和实际分析的基础之上，提出一些专业性的对策和建议，以供企业参考。 作者：丁风云学科专业：管理科学与工程授予学位：硕士学位授予单位：国防科学技术大学导师姓名：李群学位年度：2006语 种：chi分类号：F279.241 F272.92关键词：人力资源管理国有企业员工流失机标关键词：企业员工流失分析员工流失理论和模型流失原因流失问题系统研究流失现象国有企业公司员工影响因素分析企业人力资源国际人才流动员工满意度工流失预警资源危机中介因素影响分析系统规范思路江门某五金公司员工流失问题分析与对策探讨(2008-04-09 21:06:02) 转载标签： 教育分类： 戴老师管理文章共享 江门某五金公司员工流失问题分析与对策探讨戴征近 一个稳定的团队是企业生存和发展的重要保障，但是如果员工尤其核心员工(如核心的管理人员、技术人员、市场人员等)的大量流失，不仅可能造成客户资源流失，人心浮动，管理混乱等现象，而且还可能造成企业核心机密的流失，给企业带来惨重损失，甚至于造成企业倒闭的可能。因此对于企业来讲，除了需要淘汰或必要的企业流动需要外，企业要确保员工队伍的相对稳定，采取一定措施降低企业员工的流失，从而形成企业核心队伍，增强企业的凝聚力，形成“以人为本”的企业文化，从而使企业在激烈竞争环境中立于不败之地。本文以江门某五金实业公司为研究对象，来研究劳动密集型企业的员工流失问题。本文主要以人力资源管理的理论为基础(特别是人性假设理论、人本管理理论、激励理论、薪酬管理理论、职业生涯理论为基础)，对该公司员工流失基本情况，员工流失的原因分析、员工流失对企业造成的影响以及应采取的对策三个方面进行阐述，并在此基础上提出了对劳动密集性民营企业防止员工流失的几点启示。本文应涉及的主要人力资源管理的理论为：1、人性假设理论以马斯洛需求理论和郝兹伯格的双因素理论为主，马斯洛需求理论将人的需求分为五个需求层级，分别为生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现需求等五个方面，这五种需求呈现金字塔式分布即生理需求、安全需求处于金字塔的底层为基本需求，而归属需求、尊重需求、自我实现需求则依次处于金字塔的顶部为高级需求，并且该理论告诉我们当生理需求没有满足时人不会追求安全需求，安全需求没有满足时人不会追求归属需求，依此类推；郝兹伯格的双因素理论是将生理需求、安全需求和部分的归属需求归为保健因子而把部分的归属需求、尊重需求、自我实现需求归为激励因子，保健因子没有满足会让人产生不满意而当保健因子满足时也不会让人感到满足或感激（这就是企业没有办法通过加工资方式让员工产生感激的原因），但激励因子得到满足时则会让人产生感激。2、人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。以人性为核心的人本管理，有员工、环境、文化及价值观四项基本要素。人本管理理论阐述人是人力资源管理的基本和核心同时也是企业管理的立足点和终结点，人是有血有肉有感情的动物，人是生活于社会中的人,同时人有人性，故此理论认为所有管理都需要“以人为本”不要违背人性规律而是要顺应人性的规律性进行管理，现代管理提倡企业需建立“以人为本”的企业管理体制和“以人为本”企业文化。3、激励理论是指人们平时常把以人为本，充分考虑人性发展的要求，尽可能去调动和发挥人们的积极性、主动性与创造性，从而极大地提高生产效率的管理方法，激励理论分为正激励和负激励（这就是企业管理需要制定奖惩相结合制度的原因）、物质激励和精神2激励、内在激励(工作本身)与外在激励等。同时激励理论需要我们辨正的进行激励。4、职业生涯管理是指对职业生涯的设计与开发,职业生涯规划理论是把个人发展与组织发展相结合，对决定个人生涯的自身因素、组织因素和社会因素进行分析，制定有关对个人一生中事业发展上的战略设想和计划安排。职业生涯四个阶段为：成长阶段（从出生到14岁）探索阶段（15岁到达24岁）确立阶段（25岁到44岁）维持阶段(45岁到65岁)下降阶段。 一、江门某五金公司基本概况及员工流失的基本情况江门某五金公司基本概况：它是一家加工摩托车配件的民营企业，创立于1993年，成立之初，凭借着良好的地理位置，成本优势(自己的厂房和江门地区低廉的劳工)及聚集的客户群(江门是摩托车生产基地)与公司老板的正确的经营决策，在江门市政府的支持下，及时把握机会，在1998年至2004年的6年的时间里，取得了长足的发展，成为江门摩托配件主要生产基地，企业规模已达800多人，年产值已达0.8个亿人民币。但在2004年到2006年，由于江门经济及整个珠三角经济快速发展使企业所需人才特别是技术人才及劳工短缺现象非常严重，企业用人成本处于明显上升趋势，而江门摩托车生产厂却以内销为主，从而产品附加值很难上升从而引发摩托车配件价格下降趋势，造成整个摩托车配件厂面临产品价格下降、成本上升、利润和生存空间小，很多配件厂面临倒闭的危机；而此时江门某五金实业有限公司在这种市场环境压力下却没有对管理体制，工资结构，设备结构，客户结构进行相应的调整，同时面临人才供不应求及同行业之间对人才的竞争的状况，从而使企业面临大量人员流失的现象，特别是技术人员(装模工)的流失，使企业造成很大有损失，故觉得企业高层管理者应对企业内部进行管理改善与整顿，必要时可同时请外面专业管理顾问机构进行全面管理辅导，特别应在企业规范化管理及以人为本的企业文化建立需进行大量工作，从而达到保持企业员工的稳定性，减少企业员工流失的目的。企业员工流失的基本情况：员工年平均流失（年流失人员总数/人员在职总数）率达60%，其中冲压车间年平均流失率达100%，冲压车间人员流失主要集中在装模工、冲压工等。（冲压车间人员共有280人，其中装模工有80人，而装模工年流失总数却有120人，装模工年流失率达150%；冲压工有100人，冲压工年流失总数有100人，冲压工年流失率达100%）。焊接车间年平均流失率达80%，焊接车间人员流失主要集中在焊接工和点焊工。（焊接车间人员共有200人，焊接工有100人，而焊接工年流失总数却有100人，焊接工年流失率达100%；点焊工有60人，点焊工年流失总数有50人，焊接工年流失率达83%。）。表面处理车间人员平均流失率为50%；其它部门（如仓库、品管、行政办公人员）年平均流失率为10-20%。二、企业员工流失的原因分析及员工流失对企业带来的影响企业员工流失严重的主要原因是：(一) 企业效益差，工资、福利待遇等与员工期望值相差较远江门某五金公司位于江门市蓬江区潮连的一个工业区内，离市区有15公里左右，比效偏远，厂房比效陈旧。企业在2004年年产值只有0.8亿人民币，净利润率只有5%以下，而随着原材料价格上升，企业设备陈旧而没有及时更新情况下，企业产值无法提升，利润率明显下降，甚至于处于亏损状态。企业在此种情况下不但没有依人力资源理论（薪酬体系和薪酬结构）提升员工工资和员工工资结构, 甚至于降低了部分工资。而江门地区在2007年经济出于明显增长趋势，其它公司员工工资却处于上升趋势，而江门五金厂员工月平均工资有800元(包吃住)技术工种1500元以上，基层干部1600元以上，而某公司员工月平均工资只有700左右，技术工种月平均工资只有1200左右，基层管理干部只有1400左右，故工资水平明显偏低，不但于同行业中没有竞争力，而且低于平均工资;同时福利也比效差，员工只包中餐,餐标为2.5元，其中公司出1元,员工出其1.5元，且食堂由外面人进行承包,故伙食更差；员工包住，操作工12人一间房，基层管理干部6人间；企业基本上没有娱乐活动，企业内没有体育场，没有娱乐室(图书馆、阅览室)甚至于员工看电视都比较困难。故在此种情况下，只要周边厂招工时，企业员工就离职，特别是有一点技术的员工，经调查发现有50%员工因这方面原因离职的。(二) 企业领导不能充分尊重员工、调动他们的积极性，创造良好企业文化因企业经济效益差，管理干部工资、福利待遇等方面与管理者期望值相差较远，故管理者对这份工作不太重视，且抱有得过且过的思想，企业对管理者的吸引力和凝聚力不够。企业管理者对下属及员工大多采取高压方式进行管理，且企业管理干部大多为本地人，大多数管理者住在市区，每天下班后基本上即刻回家，很少关心和了解员工，也很少同员工进行交谈和沟通协调，故员工对管理者的信任度较差，被管理者迫于管理压力或一份工作而服从管理者领导，管理者也就没有领导力，手里有的只是权力。另：企业管理制度也大多为只有惩罚，却没有奖励方面。例迟到罚款，不遵守操作规范罚款，出现质量问题罚款，甚至于有个别员工因罚款月工资出现负数情况。基于以上几点原因依马斯洛需求理论中企业员工的高层次需求如尊重、归属、自我价值等精神需求得不到满足（也即是双因子理论中的激励因子得不到激励），没有良好的工作氛围，员工在精神上承受着一定的压力，对企业失去信心。企业管理者很难调动员工的积极性，更难建立“以厂为家，以人为本”的良好企业文化。(三) 企业人力资源配置不合理，束缚了员工才能的发挥有的工作岗位与个人专长不符，却长期不能调整，不能用其所长；有的工作挑战性不足，不能人尽其才，导致部分员工心理上产生失落感。主要是因为企业有800多人却没有功能建全的人力资源部，只有人事部，人事部分只有2个职工，主要工作就是招人和建立人事基本档案，故公司没有建立人力资源考核系统，也没有企业竞争机制及职工在企业内合理流动机制，部分公司员工（特别是技术岗位和管理岗位）不能找到合适岗位，不能发挥个人才能，当一个员工在同一岗位任职几年后，如得不到新的岗位时就会产生心理疲倦,就会选择离职;同样当一个员工觉得在工作本身没有挑战性或同个人专长不符时，员工在工作中就会得不到工作中乐趣，也会选择离职。(四) 企业劳动分配不公，员工心理失去平衡企业没有依人力资源激励理论中公平激励原理对员工进行激励而是存在不公平、不合理的分配，一种是指劳动所得与付出不符或与其他同样能力、贡献的员工所得不同，产生心理失衡；另一种是指与同行业的其他企业员工相比产生的不平衡感。在企业这二种情况都存在,比如说模具技术工人比同行业模具工人的工资却要少300-500元/月，同时模具工人觉得他们的工作强度和技术含量比电焊工和喷粉工要高，但却比这二种工种工资平均要低100-200/月，另该某企业存在另一种不公平情况：该公司大多工种为计件工种，不同的产品工价不同，且计件工价系统不完善和建全，存在同样加工难度却工价不同的现象，主管分配时存在分配不公现象，一般本地员工可能分得好一点的计件产品而外地工人却分到差一点的产品(因主管是本地居多)。工作分配不公，员工付出与得到不符，与同行业同工种相比工资偏低等现象，造成员工心理失去平衡，而选择离职。(五) 企业管理制度不规范，员工之间缺乏沟通和员工缺乏对职业安全感某企业是一家家族企业，虽然成立有十多年之久，但企业管理制度不规范，大多管理者凭经验进行管理，而不是依制度或标准化文件进行作业，企业至今还没有一套完整的企业管理制度，也无完善的程序文件和作业标准，故管理秩序混乱，员工之间沟通不到位，员工之间的关系紧张，员工同管理人员关系也较为紧张，员工对职业缺乏安全感。依人力资源中人性假设中马斯洛需求理论，人的基本需求为生理需求和安全需求，高层次需求为归属需求、尊重需求、自我价值需求而企业员工的基本需求（如职业安全需求）和高层需求（如归属需求）均没有得到满足时，会出现离职现象。(六) 同行业对人才需求竞争激烈，经常出现“挖墙脚”现象由于江门经济及整个珠三角经济快速发展使企业所需人才特别是技术人才及劳工短缺现象非常严重, 同时面临人才供不应求及同行业之间对人才的竞争的状况，有些不规范企业就会出高工资到同行业去挖人才，该公司大量模具工就是因为隔壁同行业企业高工资而离开企业。(七) 企业环境不利于个人发展，没有建立员工职业培训及职业生涯机制企业环境包括软环境和硬环境，软环境是指企业管理机制、管理者的管理风格、人文关系和良好的企业文化等；硬环境指企业工作条件、工作的实体环境、劳动者的劳动强度等。此企业软环境中企业文化及管理机制等都明显落后其它企业，而硬环境中劳动强度较大，故企业环境不利于职工发展。同时由于此企业没有依人力资源的要求建立员工职业培训及职业生涯机制，员工在同一岗位得不到换岗，同时也得不到技能或管理水平的提升，员工既看不到企业的希望也看不到个人希望。员工会对企业失去信心而流向其他企业。(八) 企业没有真正贯彻“以人为本”的经营理念自老板和高层管理者没有真正贯彻“以人为本”的企业理念，盲目的追求企业利润率，很多时间以短期利益为目的，而没有想到长期发展。其中设备多年来都没有更新，故工艺未能提升，产品的品质和附加值也没有得到有效的提升；同时没有将企业看成全体员工的共同事业，而是将员工作为生产手段进行管理，认为员工流失后可以及时进行补充，而没有想到企业最核心的竞争力是人才的竞争，企业最好的管理是依企业文化进行管理，在这样的理念下又没有将人才发展战略同企业发展的整体战略有机地结合起来。从而没有建立“以人为本”的企业文化。（九）员工流失对企业带来的影响从社会经济发展的角度看，人才流动无疑是件好事。但站在企业的角度，它是一把双刃剑。一面可以使企业获得急需的人才，为企业注入新鲜血，带来活力；另一方面，员工的流失也常常给企业带来巨大的伤害。员工的流失意味着本企业技术的扩散，企业机密的外泄，市场的缩减等方面的损失,员工招聘及员工管理成本上升，企业生产力降低。故企业应保持合理的员工流失。而员工流失过于严重，从而给企业造成了很大的损失主要体现在以下几方面影响：1.管理人员的流失造成企业影响:高层管理人员是企业的支柱，他们掌握企业的命运，他们的流失会给企业带来致命的打击，严重的会使“得一人者得天下、失一人者失天下”的故事在今天重演。格力风调成功同企业得到营销管理专家董明珠是相关的。某企业厂长于2006-2007年换了三届，故造成企业管理混乱，企业每走一任厂长，企业就产生振动，管理也没有延续性。2.技术人员（装模工）流失造成企业影响不同层次的技术人员都掌握着企业一定的专门技术，有的甚至是核心技术。他们的流失会给企业带来不同程度的损失：或使产品开发难以继续，或使产品质量难以保证，或使技术成果拱手相送。对高新技术项目后果更加严重。装模工于年初由80人下降到50人，企业一度成瘫痪状态,生产产量成直线下降。3.销售人员流失造成企业影响:与销售人员相关联的常常是企业的用户网络。他们的离去，往往是企业产品市场份额减少，市场占有率降低，这样会给企业产品的生产和销售带来不利影响，使企业经济效益下滑。销售人员也不稳定，比较幸运的是江门是摩托车生产基地，且是本地企业，故营销人员走时企业客户还是比较稳定。4.员工流失造成竞争对手能力的提高:员工流失大多在本行业内发生，所以通常管理、技术和销售人员和其他员工都流向本企业的竞争对手，结果强敌弱我，会形成更大的竞争力反差。此企业中就有一位厂长走后自己在江门开了一家同样的厂，且带走了很多技术、管理和营销人才，对本企业形成很大的冲击。5.员工流失造成企业经营成本上升，企业生产力降低，无法按时完成交货期:员工流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上，造成成本上升。企业重新招聘和培训新员工，所以人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。员工流失业率高会造成质量不稳定，比较难管理，同时管理成本也处于上升的趋势三、针对员工流失严重性应采取的对策针对企业以上面临的危机，特别是人才流失的严重性，本人觉得需引进外面先进管理理念和管理技术，加大企业内部管理，完善企业各种管理机制；调整企业设备结构和产品结构；建立企业以人为本的良好企业文化。(一) 完善企业基本管理制度，加强企业内部沟通，建立企业员工之间感情针对管理混乱，制度不完善，管理者大多凭经验进行管理现象，企业应以人力资源理论为基础（特别是人性假设理论、激励理论、薪酬管理理论、职业生涯管理理论和人本管理理论）结合企业实际情况,进行大力整改和完善企业管理制度,主要为:完善企业组织架构和岗位职责，制定企业程序化文件，制定企业相关的操作标准如工序操作标准、安全操作标准、检验标准，制定企业行政管理制度。对员工的行为制度规定不仅考虑约束而且考虑激励，从而增强员工的积极性。同时加强企业内部沟通如每天召开班组会议，各部门的例会，各种娱乐活动等措施。通过建立基本制度和加强沟通使企业管理变得有序，沟通顺畅，员工之间关系和感情融洽，企业的凝集力增强，从而增加员工的稳定性。 (二) 调整企业工资结构，企业福利及部分工作条件针对不同工种的工资不合理，工资结构不合理现象，企业福利及部分工作条件较差的情况。公司应依人力资源中薪酬和激励管理理论为基础应对公司计时工种利用价值模型进行价值评估而后制定基本工资；对计件工资公司应建立工价定价系统重新制定工件定价标准，同时应建立合理计件工作的分配系统；改善了公司的福利和部分工作条件如可将伙食标准2.5元增加到4.5元,应改善住宿条件,开展员工的娱乐活动和增加员工的娱乐条件。如果能采取以上措施，则会使企业的薪酬结构合理化，企业的激励系统完善化从而提高了员工的工作积极性，发挥了员工主观能动性，提高了工作效率，由此企业可走上良性循环（即工资和福利越好，员工工作热情就会越高，工作效率越高）。 (三) 调整企业人力资源结构，使人力资源结构合理化企业应依公司发展战略要求，结合行业特点，以人力资源理论为指导进行企业组织架构分析、岗位工作分析与评价从而制定公司及各部门的组织结构，制定各部门和各岗位的职责，制定各岗位的权力和岗位要求，并充分体现责、权、利相统一原则。如果某企业能对部分岗位进行了合理的调整，使人力资源结构更合理，做到人尽其才。从而从根本上让员工有发挥的舞台，充分调动人的积极性，增加企业员工的稳定性。 (四) 建立企业竞争机制在许多企业许多员工的离职原因往往是对企业的用人机制和环境不满，自己有能力但是得不到晋升，庸者身居高位但无人能动，帮派主义、小团队主义盛行。尤其对于家族企业更甚。如果这种恶习不除，将很难使有能力的员工安心工作，他们的流失也就只是时间问题。企业应在内部建立起合理的流动机制、竞争机制，打破用人上的刚性状况，搞好内部人力资源的挖潜和调配，尽量提高现有员工的利用率，我国有些企业在这方面有很多有益的探索和成功的经验，比如青岛海尔集团。为此，可以考虑做到：一是工作的“自由化”。员工可以提出调换工作单位或岗位的申请并说明理由，如果理由正当充分，应同意调换，用人所长，使其心情舒畅。二是竞争上岗。多人要求一岗可以公开竞职，结合民意测验、职位要求竞争上岗。三是岗位轮换，培养多面手。随着科技的进步，产品更新周期缩短，企业不断面临产品结构的调整和人才资源岗位的转