某通信公司产品经理培训课件(ppt 35页).ppt

2013年3月 核心商密 产品经理的那些事 第一部分产品经理概述 引用eBay产品管理及设计高级副总裁MartyCagan的观点 他认为产品经理最重要的工作是探索对用户有价值的 可用的 可行的产品 产品是满足用户需求的载体 是公司提供满足需求的载体服务 产品经理是负责发展产品计划 确保计划的执行 监控和修证的人 启示 有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了 于是开会讨论 一致认为是笼子的高度过低 所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺 结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来 所以他们又决定再将高度加高到三十公尺 沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面 于是管理员们大为紧张 决定一不做二不休 将笼子的高度加高到一百公尺 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊 你们看 这些人会不会再继续加高你们的笼子 长颈鹿问 很难说 袋鼠说 如果他们再继续忘记关门的话 深刻了解用户和获取用户的核心需求才是做产品的王道 产品经理10问 产品经理职责 1明确用户群 分析典型用户特征 2获取 评判和挖掘用户需求 3需求优先级定义和roadmap规划 4需求文档的完整和准确 配完整原型和流程文档 5精通用户体验 交互设计和信息架构技术 6进行项目管理 确保产品质量 按时上线 8产品后评估 产品生命周期管理 7运营数据分析总结 列出具体原因和改进方案 设计和改进产品 制定产品上市计划和销售预算 制定持续激励政策 与代理商和广告商良好合作 搜集产品的市场信息 发展研究产品中长期竞争策略 产品经理能力 产品经理和项目经理 项目指非常规性 非重复性和一次性的任务 有明确的目标和确定约束条件 指一个过程 项目经理就是项目负责人 负责整个项目的计划 实施和控制 是项目管理的核心 相对稳定的核心组成员 产品决策者 管理产品的整个生命周期 制定产品规划 生命周期长 培养产品管理流程 产品经理 临时的 柔性的 扁平化组织 建议者 咨询者 不是决策者 在项目生命周期内管理项目 项目经理 跨部门协调组织 协调 聘用合理的人员组建团队 激励团队 管理工具 管理方法大体相同 相同点 要读的几本书 提升与举措 赢在用户人人都是产品经理用户体验的要素Don tmakemethinkDesigningWebInterface信息架构 设计大型网站产品经理的第一本书Aboutface3 0 第二部分产品调研 分享产品的战略定位 竞争对手分析 用户调研 商业模式 做产品要思考的5个关键问题 产品定位 我们做什么 产品的核心价值是什么 差异化在哪 标杆产品 国内外类似网站成功案例有吗 我们有竞争对手吗 典型用户 用户有哪几类 每一类用户的核心需求是什么 功能内容 核心功能有哪些 分别满足用户的哪些核心需求 用户最关注的内容有哪些 哪些内容能吸引用户 商业模式 满足用户需求基础上 我们如何赚钱 产品定位 提升与举措 产品是什么 被人们使用和消费 并满足人们什么需求 做什么产品 我们选择做什么种类的产品 选已存在的还是创新式的产品 谁使用产品 做成的产品谁会使用 产品的价值由谁来体现 有什么功能 产品的定位会影响到产品核心功能和内容的设置 标杆产品 竞争对手分析 提升与举措 谁是用户 什么样的人会使用我们的产品 用户分类 将拥有共同特征或行为的用户聚类 形成典型用户 用户特点 人口统计信息 性格 爱好 需求特征等 用户行为 行为时间 地点 频率 习惯 消费等 用户调研 商业模式 第三部分产品需求 分享需求获取 产品规划 需求管理 需求文档 以用户为中心的产品需求收集的思路 获取需求 分为定性和定量 两者相配合设计调查问卷 MECE 独立 穷尽用户深度访谈 注重引导详细数据统计 研究数值异变获取的需求需要分清层次和级别将自己变成 目标用户 培养自己的产品sense 获取用户核心需求的方法 需求调研 用户研究 定性 了解 定量 验证 行为 做 目标和观点 说 现场调查 可用性测试 日记和笔记研究 用户访谈 参与式设计 卡片分类法 消费者支持数据分析 调查问卷 自动化可用性测试 日志流量分析 A B测试 用户访谈 明确访谈的目的 要解决什么问题 需要验证哪些问题 访谈对象的甄选 新用户 中度用户 老用户各占相同比例细化访谈的问题脚本 整理出我们需要访谈的核心问题列表确定访谈的时间 地点 人数以及奖励措施访谈前一天电话确认人数 如有人因故不到 可补充对象尽量避免出现访谈对象比例失衡 记录下访谈的核心观点撰写访谈结果报告 整理出需求点优先级 以便做产品规划 定性需求分析 可用性测试 招募测试用户 准备测试任务 测试 研究和分析 各阶段都能做 尽早做 测试产品非用户 定量需求分析 在对产品足够熟悉的基础上 先做出方向性的假设 提取相应数据并分析 找出之前没发现的现象 尝试解释 之后调研修证 最终指导产品发展方向 日志分析 A B测试 数据分析 单项需求卡片 日记研究 从用户提出的需求出发 经分析 找到用户内心真正的渴望 并表达为产品的解决方案 形成产品需求文档 PRD 需求管理 影响需求优先级定义的有ROI 商业价值 工作量 和风险两个因素 驱动力 调整 高价值低成本 高价值高成本 低价值高成本 低价值低成本 高风险低价值 高风险高价值 低风险高价值 低风险低价值 需求优先级根据ROI排序 再根据风险 新知识 常识调整排序 需求文档 产品的比较 APPEALS分析法 第四部分以用户为中心的设计 主要分享用户体验 信息架构 交互设计 用户体验 表现层 视觉呈现 视觉设计和内容优化 框架层 布局 设计用户真正看到的东西 结构层 交互 如何 可以 应该 产品各部分之间相互关系 搭建信息架构 范围层 对需求的整合 明确 做多少 对于软件类产品 主要是确定功能范围 战略层 自身目标与用户需求 明确商业目标和用户需求 找准方向 重点是解决两者之间冲突 找到平衡点 记忆方法 战 战略 犯 范围 购 结构 假 架构 表 表现 从抽象到具体 从概念到实践 从商业到产品的过程 用户体验案例分享和讨论主要从以下几个原则进行 1 主次原则2 直接原则3 统一原则4 少做原则5 反馈原则6 对称原则注意用户体验的最佳实践 理论与运营数据分析结合记忆方法 主公想直接统一中原 只有少数人反对 用户体验 原则 第五部分产品生命周期及项目管理 产品生命周期 导入期 成长期 成熟期 衰退期 本部分主要分享产品项目管理的产品流程 项目规划等 商品化阶段 产品化阶段 概念化阶段 负责内涵商业化的整体过程 协助销售部门完成外延商业化的过程 完成产品发布 负责对产品进行量化的工作 量化的内容应该包括产品功能 产品模型 开发进度 所需资源 负责提出概念和进行概念表述 描绘一个产品的轮廓 让相关部门和高层接受这个概念 得到支持和资源分配 I 2 4 可销售的产品和产品发布 以及产品包装宣传等 可交付的产品和 技术白皮书 等 市场需求反馈记录 需求分析报告 等 市场化阶段 5 市场推广策略及市场销售指导及跟踪 和销售部门进行沟通 协助解决销售过程中遇到的产品问题 工作产出 产品生命周期阶段 技术化阶段 依靠研发生产部门进行 产品经理的职责就是协调各种资源 全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行 3 产品设计文档 产品开发计划 产品立项单 等 产品经理阶段工作内容 产品生命周期管理 指随着产品经历概念化 发布 成熟 退出市场整个生命周期中的产品管理活动 产品生命周期管理 商业为中心 侧重技术 客户为中心 产品经理原于矩阵式管理 核心是跨部门沟通 协调及产品技术支持 第六部分产品运营 分享产品的推广方案 运营方面的策略 运营数据统计分析 好的产品还需市场化 成本导向 需求导向 竞争导向 广告 公关 网上直销 电话直销 上门直销 渠道加盟 推广方案 提升与举措 产品如何上市销售 内外部如何分工 准备 客户如