项目管理基础培训教材(PPT 87页).ppt

项目管理基础培训 前言 进入21世纪 项目管理已成为企业组织和管理的一种重要形式 并完全可能成为企业组织和管理的主要形式 项目特征 项目管理五过程 项目管理八要素 2 项目管理基本概念 项目管理概述 项目三角形 项目管理基本概念 1 项目管理基本概念 1项目Project2项目管理ProjectManagement3项目相干者ProjectStakeholders4项目生命周期ProjectLifeCycle5可交付成果Deliverable 项目 Project 项目是组织进行的一个暂时性的努力付出 在一段事先确认的时间内 运用事先决定的资源 以产出一个独特且可以事先定义的产品 服务或结果 项目的特点一次性 有始有终 可交付成果 Deliverable 具有独特性 实现某个具体的目标 项目受到一些约束 项目是由人执行 分阶段 滚动式的管理方法 经常跨越组织边界 通过计划和控制来防止失败 1 基本概念 定义一个项目 S M A R T 原则 明确性 Specific 最终目标是否明确了范围 成本 进度 质量 可度量性 Measurable 你能在多大程度上测量最终目标的完成情况 可完成性 Achievable 在规定时间内 最终目标是否合理 能够实现 相关性 Relevant 最终目标是否很重要 有价值 是否值得进行下去 可跟踪性 Trackable 你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗 并回答三个问题 在项目完成时 项目团队将要交付什么东西 当项目团队交付成果时 如何评价项目是否成功 谁对以上两个问题有发言权 项目的例子 联想收购IBM的PC业务苹果5S全球销售结婚典礼某招聘流程外包某候选人背景调查某次代理招聘工作 项目管理 ProjectManagement 项目管理是把各种知识 技能 手段和技术应用于项目活动之中 以达到项目的要求 PMBOK2000 注 项目管理学会 PMI 2000年出版的项目管理资质认证 PMP 考试教程 项目管理知识体系指南 简称PMBOK2000 项目相干者 ProjectStakeholders 项目相干者是指积极参与项目 或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织 他们还会对项目的目标和结果施加影响 主要的项目相干人项目经理 客户项目执行组织 项目团队及相关人项目赞助者 发起人 项目竞争对手公众 社团 政府等等 项目生命周期 ProjectLifeCycle 项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段 以便有效地进行管理控制 并与实施该项目组织的日常运作联系起来 这些项目阶段合在一起称为项目生命周期 附项目生命周期示意图点击查看 1 基本概念 可交付成果 Deliverable 可交付成果是指为了完成项目或其中一部分 而必须完成的可度量的 有形的及可以核实的任何工作成果或事项 项目成功的关键因素 要求你考虑 谁是项目相干人 项目相干人的期望是什么 在开始时不可能达成完全的一致意见但至少要明确他们是谁 他们想得到什么 最终你的目标是使每一个人得到合理的满意并不必要是 高兴 合理的满意 即可 项目特征 可交付成果的独特性 过程因素的不确定性 团队组合的自由性 任务的临时性 项目特征 项目特征 项目 Project 与运作 Operation 的区别 组织活动 项目 运作 暂时的明确的开始与结束时间一次性的活动 持续性重复性 都需要人员执行都受到资源的限制都需要计划 执行和控制 项目三角形 项目三角形 Time时间 Quality质量 COST成本 项目总体范围 做项目的过程中 要始终考虑提高成果的质量和数量 减少成本和时间 只有如此 才能获得尽可能大的收益 项目三角形是项目管理中非常重要的概念 应该形成一种思维模式 有效运用三者相互制约的关系 项目管理五过程 1 4项目管理四过程 启动计划实施控制收尾 1 项目提出 2 项目立项 3 项目开工 项目启动管理 项目提出主要来源于以下三方面 客户需求运营需求创新需求 项目提出 项目立项 创新需求 客户需求 运营需求 评估 选择 2 2项目立项 实用工具客户需求立项报告模板 点击查看 创新需求立项报告模板 点击查看 运营需求立项报告模板 点击查看 项目声明 项目开工 根据项目内容 写下一个简短的陈述句 包括 项目涉及范围 项目限定时间 项目成本控制目标帮助厘清项目的主要目标协助建立需要进行某个项目的初期共识项目声明中重要的内容为 可交付成果确认 项目声明实例 项目经理 ProjectManager 基本职责 1 组建项目团队2 在授权范围内领导项目全过程3 项目HR价值管理4 承担项目责任 2 3 2团队组建 Buildateam 项目发起人 ProjectSponsor 以现金和实物的形式为项目提供财务资源 并具有最终决策权 项目直线经理 ProjectDirector 受发起人委托在项目之外对项目进行管理和跟踪 项目经理 ProjectManager TeamLeader 负责管理项目的个人 团队核心成员 CoreTeamMembers 在项目中起关键性作用 至始至终参与项目 团队扩展成员 ExtendedTeamMembers 根据项目阶段性任务的需要临时参与到项目中 包括专家 委托研发人员等 团队成员 实用工具项目组织机构图示例 点击查看 角色和职责分配图 点击查看 项目计划管理 项目计划工作是项目管理过程的基本组成部分 是团队成员在预算的范围内为完成项目的预定目标而进行科学预测并确定未来行动方案的过程 也可以认为 项目计划工作是为了完成项目的预定目标而进行系统安排任务的一系列过程 项目计划工作需要解决的问题如下 做什么 项目团队必须完成哪些工作谁来做 确定每项工作由谁来完成何时做 确定完成各项工作的开始时间耗时多少 确定完成各项工作所需时间花费多少 预算项目成本 WBS甘特图示例 第四章项目实施管理 项目跟踪管理项目会议管理项目内部督办项目阶段评审项目变更管理项目沟通管理项目流程管理项目质量控制项目采购管理项目过程归档管理无形资产管理 有效会议必备的条件 有真正的需要时才考虑开会会议的目标要清晰必须有详细的议程提前下发议程 要求对其进行了解鼓励参与最短时间内发出会议记录对会议中的问题立即采取行动 安排人员进行跟踪 项目收尾管理 项目收尾工作过程 ProjectClosingProcess 是项目管理过程的最后阶段 项目的阶段目标或最终目标已经实现 或者项目的目标不可能 也不需要实现时 项目就进入了收尾工作过程 只有通过项目收尾这个工作过程 项目才有可能正式投入使用 才有可能生产出预定的产品或服务 项目相关者也才有可能终止他们为完成项目所承担的责任和义务 从项目中获益 项目收尾管理包括 项目可交付成果验收 项目总结 项目评价与激励 项目收尾审计 项目的管理过程模型之间的比较 过程的方法 分步骤实施阶段交接不是 扔过墙 协同工作下一个阶段的人 也是你的客户 扔过墙 彼此的合作 设计 实施 项目管理知识体系八要素 项目管理知识体系八要素 风险管理 采购管理 质量管理 可交付成果 项目管理 费用管理 时间管理 范围管理 HR管理 沟通管理 项目沟通管理 项目沟通管理是保证及时与恰当地生成 搜集 传播 存储 检索和最终处置项目信息所需的过程 它在人员与信息之间提供取得成功所必需的关键联系 项目经理75 90 的时间用在沟通上 实用工具ENS督办 ENS呼叫 即时通 BQQ 项目风险管理是指通过风险识别 风险评估去认识项目的风险 并以此为基础合理地使用各种管理方法 技术和手段对项目风险实行有效的控制 妥善处理风险事件所造成的不利后果 以最少的成本保证项目总体目标实现的过程 项目风险分类 1 政治因素风险 2 社会因素风险 3 经济因素风险 4 自然因素风险 5 技术因素风险 6 管理因素风险 项目风险管理 识别风险点的四个凡是 1 凡是新手2 凡是第一次做3 凡是不知道4 凡是涉及外部 项目管理举例 你女朋友给你100元钱 让你在30分钟之内给她买瓶洗面奶 确定项目目标 买瓶洗面奶给女朋友 可利用的资源 100元 确认时间范围 30分钟之内 确认项目范围 问女朋友她想要什么牌子的洗面奶 制定项目计划 如你女朋友说要买欧莱雅的洗面奶 你要想下你可以去哪里买 怎么去 做什么车 要花多久的时间 价格多少 分配项目资源 为保证时间 需打车 一来一回30元 然后买瓶洗面奶60元 多的10元可以买包烟 进行项目实施 按计划去打车 买洗面奶和烟 完成与收尾 在约定的时间内将洗面奶交给女朋友 受到女朋友夸奖 自己高兴地到旁边抽烟去了 中国人寿委托我们在一个月内完成其招聘外包工作 确定项目目标 完成5个职位30人的面试录取工作 可利用的资源 公司人才库 两大网站资源 其他招聘渠道 以往的候选人 部门全体人员 公司的支持 确认时间范围 一个月内 确认项目范围 岗位包括财务 统计 销售 计算机 客服5类人群 锁定相关目标群体和专业群体 制定项目计划 包括职位分析 渠道分析 候选人电话沟通数量 顾问面试数量 面试策略和技巧 不同批次推荐数量 推荐时间结点 相关职位负责人 客户面试协调等 进行项目实施 按照计划具体实施 项目经理具体抓落实及与客户的沟通协调工作 在约定的时间内提交人选 确保人选的质量和数量 完成与收尾 在约定的时间内确定录取人数 协调人选入职 根据人选入职后的稳定性 部门内开会总结此次考试经验 收回款项 根据每个人的招聘业绩 确定每个人的项目提成 某互联网企业委托10天内招聘JAVA高级工程师10人 确定项目目标 可利用的资源 确认时间范围 确认项目范围 制定项目计划 进行项目实施 完成与收尾 结束语 掌握项目管理技术是成为职业经理人的通行证 项目管理常用软件 项目管理参考书目 项目管理常用模板 项目管理相关流程 第七章项目管理实用工具汇编 7 1项目管理常用模板 客户需求立项报告模板创新需求立项报告模板运营需求立项报告模板项目绩效合约书模板里程碑评价表模板阶段性激励审批表模板项目HR配置管理计划模板项目成员任务汇报关系模板通用项目预算书模板项目总结报告提纲模板项目评价参考表模板 7 2项目管理常用软件 ENS项目管理子系统ENS无形资产管理子系统ENS审计监察子系统ENS督办子系统ENS呼叫ENS即时通 BQQ ENS档案管理子系统Sourcesafe文档管理软件 7 3项目管理相关流程 1 战略性创新项目立项流程 2 战略性创新项目跟踪管理流程 3 战略产品创新项目委托研发流程 4 非战略性立项流程 5 非战略性创新项目跟踪管理流程 6 项目会议参考流程 7 项目变更参考流程 8 项目督办参考流程 9 项目采购比质比价方式确定流程 10 项目供应商评审流程 11 项目公开招标流程 7 4项目管理参考书目 1 项目管理 初学者完全指南 2 项目管理战略规划 3 项目设计与范围管理 4 项目采购管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目管理中的资源分配管理 8 项目管理沟通工具箱 项目生命周期示意图 项目目标 时间 启动计划实施和控制完成和收尾 识别需求填写项目立项报告团队组建 WBSHR配置计划项目预算项目绩效合约书 执行项目 投入力量 说明 1 对成本和人员的需求最初比较少 在项目发展过程中越来越多 当项目结束时会剧烈的减少 2 项目开始时 成功地完成项目的可能性最低 因此项目风险和不确定性是最高的 随着项目逐步的前向发展 距离项目目标越来越近 成功地完成项目的可能性也会逐渐上升 项目总结报告可交付成果检收项目激励项目审计 S M A R T原则 明确性 Specific 最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成 可度量性 Measurable 你能在多大程度上测量最终目标的完成情况 可完成性 Achievable 在规定时间内 最终目标是否合理 能够实现 相关性 Relevant 最终目标是否很重要 很有价值 是否值得进行下去 可跟踪性 Trackable 你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗 责任分配矩阵RAM ResponsibilityAssignmentMatrix 是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人 并明确表示出他们在组织中的关系 责任和地位的方法和工具 R 负责 Responsibility A 协助 Assignment C 审查 Checkup 示例 平衡记分卡BSC 项目绩效合约书模板 1 编号 PM xx xx xxxx xx xxx项目绩效合约书 责任人 责任人上级 项目起止时间 XXXX年XX月XX日 XXXX年XX月XX日 项目绩效合约书模板 2 说明1 本 绩效合约书 是实施XXX项目绩效考核的依据 为确保项目的战略目标及XX年度各项任务计划的实现 有效激励项目团队成员 各子项目的分管总经理及总部指定督导将以此对责任人的业绩实施持续追踪 评估 并依据评估结果进行奖励 2 本 绩效合约书 的考评程序按公司绩效管理及XXX项目管理的规定执行 3 本 绩效合约书 一式二份 经责任人及项目总经理签字后生效 一 责任人基本信息 二 项目目标 项目绩效合约书模板 3 三 平衡记分卡BSC 项目绩效合约书模板 4 四 薪资通知单 薪资通知单姓名基础年薪 万元 理论年BSC资金 万元 XXX项目XXXX年X月X日 项目绩效合约书模板 5 项目HR配置管理计划模板 项目成员任务汇报关系表 项目成员姓名 说明 1 角色是指在此项任务中所承担的责任 分别负责 协助和审查三种 2 汇报对象可为一人或多人 3 汇报对象确认是对汇报关系的认可并签字确认 而不是对汇报内容进行确认 单位 万元 通用项目预算书模板 详细内容见表单 点击查看 单位 万元 项目公共费用表 单位 万元 项目质量控制的方法和工具 检测 包括度量 考察和测试控制图 控制图可以用来监控任何形式的输出变量 它用的最为频繁 可用于监控进度和费用的变化 范围变化的量度和频率 项目说明中的错误 以及其它管理结果 质量控制图 帕累托图 是一种按发生频率排序的直方图 它显示了可识别原因的种类和所造成结果的数量 用于指导纠正措施 异常旋转 噪音 颤动 压力 轴缝 篇体颤动 其他 缺陷事件数量 0 10 20 30 40 0 25 50 75 100 累计百分比 故障原因发生频率 帕累托图 统计样本 对项目实际执行情况的统计值是项目质量控制的基础 统计样本涉及到了样本选择的代表性 合适的样本通常可以减少项目控制的费用 流程图 通常被用于项目质量控制过程中 其主要的目的是分析问题产生的原因及要素间的关系 趋势图 趋势分析是应用数学的技术根据历史的数据预测项目未来的发展 趋势分析通常被用来监控 技术参数 多少错误或缺点已被识别和纠正 多少错误仍然未被校正费用和进度参数 多少工作在规定的时间内被按期完成 5R采购标准 关键路径的计算与调整优化 关键路径 criticalpath 是网络图中最长的路线 它决定了项目的总实耗时间 项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务 确保它们准时完成 关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟 向关键路径要时间 向非关键路径要资源 调整进度 平衡资源 在活动图中 结点表示项目中各个工作阶段的里程碑 连接各个结点的边表示活动 边上的数字表示活动持续的时间 在下面的活动图中 从A到J的关键路径是 16 关键路径长度是 17 从E开始的活动启动的最早时间是 18 供选择的答案 16 A ABEGJB ADFHJC ACFGJD ADFIJ 17 A 22B 49C 19D 35 18 A 10B 12C 13D 15 挣值管理法 挣值管理是基于工作分解 估算及预算 根据项目的进度计划确定项目的工期 进展情况以及成本预算 对成本预算进行分配 监控项目的绩效进展 挣得值方法的三个基本参数 计划工作量的预算费用 BCWS 即 BudgetedCostforWorkScheduled BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用 计算公式为 BCWS 计划工作量 预算定额 BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量 用费用表示 已完成工作量的实际费用 ACWP 即 ActualCostforWorkPerformed ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用 ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标 已完工作量的预算成本 BCWP 即 BudgetedCostforWorkPerformed BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用 即挣得值 EarnedValue 计算公式为 已完工作量 预算定额 BCWP即为挣得值 也称挣值 挣得值方法的四个评价指标费用偏差CV CostVariance CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异 计算公式为CV BCWP ACWP当CV为负值时表示执行效果不佳 即实际消费费用超过预算值即超支 反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值 表示有节余或效率高 进度偏差SV ScheduleVariance SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异 计算公式为SV BCWP BCWS当SV为正值时表示进度提前 SV为负值表示进度延误 费用执行指标CPI CostPerformedIndex CPI是指挣得值与实际费用值之比 CPI BCWP ACWP当CPI 1表示低于预算CPI 1表示超出预算CPI 1表示实际费用与预算费用吻合进度执行指标SPI SchedulePerformedIndex SPI是指项目挣得值与计划值之比SPI BCWP BCWS当SPI 1表示进度提前SPI 1表示进度延误SPI 1表示实际进度等于计划进度 MonthNumber BCWS BCWP ACWP ScheduleVariance CostVariance AccumulatedCost 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Budget Actual EarnedValue 头脑风暴法 brainstorming 头脑风暴法 brainstorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象 借用这个概念来比喻思维高度活跃 打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况 头脑风暴的特点是让与会者敞开思想 使各种设想在相互碰撞中