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XX公司kpi绩效考核方案导读：KPI 绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立 绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程 二、绩效考核xx公司完整kpi绩效考核方案(36页ppt)KPI 绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立 绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 制定目标管理体系 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） 综合素质指标体系 满意度指标体系 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖 励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩 效测评体系是 XXX 公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标， 衡量公司从管理干部到普通 员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及 与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另 外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与 有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 - 绩效考核的操作方法及流程 - 绩效考核与薪酬挂钩方案 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而 实现以绩效管理促进经营的目标。一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造； 通过与工作及权力范围的 联系以增加员工的积极性。 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司 的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由 高层领导定期参与。 绩效管理在人力资源管理中的位置绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面工作绩 效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制 度上保证评估的客观性和公正性。绩效考核指标制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通 才能确定。绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 绩效考核执行机构及人员考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相 应的考评委员会。 绩效考核执行机构及人员考评委员会 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考 核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性， 给予受评估人自我解释的 机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法目标分解： XX 公司 部门（组） 年 月工作任务安排表部门：任务内容 完成措施负责人：完成时间 负责人 配合人填表日期：过程及结果检核 备注日常考核操作体系（月度及专项任务考核） 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核 者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差， 从而维护整个考评的客观性和 公正性。普通员工日常考核包括周记录和月考评， 各部门主管每周应对其员工工作表 现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行 考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月 绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任 务考核由专项任务的主管负责） ，年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均 分应占其关键业绩得分的 40%， 年终对关键业绩的考评得分占 60%的权重。专项 任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见专项任务考评 表备注） 。 月工作记录卡 姓名：出勤情况 工 完成岗位工作情况 作 完成特殊任务情况 表 流程标准完成情况 现 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现部门：表格编号：) 工假( )旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假(遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字：日期：年月日 月工作绩效考评表部门经理月度业绩考评表(1/2) 部门： 考核内 容 评分标 准 工作的 计 划 性、目 标性 有明确的月、周工作计 划。有很好的计划监控 手段，工作目标明确， 并且能够让每位执行 者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100%以上 有月改进计划， 改进过 程监控得力， 改进手段 好， 改进效果或潜在效 果佳 有 针对下 属员 工的培 训计划， 并很好的得到 执行 100% ，能针对数据管 理提出更好的方法 当 天到仓 的物 料当 天 做完帐， 录入电脑系统 有明确的月、 周工作计 划，有较好的计划执 行监控，工作目标明 确，目标被执行者普 遍知晓，目标达成率 在 80%以上 有月改进计划， 改进过 程监控得力，改进手 段较好。改进效果或 潜在效果较好 有针对下属员工的培 训计划，并较好的得 到执行 99.9% X 98% 有明确的月工作计 划， （周计划）过程 有监控， 工作目标明 确， 部分执行者知晓 目标， 目标达成率在 70%以上 姓名： 优 91100 良 7690 考核时间段： 中 6175 差 60 以下 权重 有明确的月工作 15 计划， 工作目标， 过程控制不力， 但被少数人所知 晓，目标达成率 在 70%以下 10部门建 设、改 进状况 培训有月度改进计划，改 无明确的月度改 进过程有监控， 改进 进计划，部门进 手段有效， 有改进效 步慢 果或潜在效果 有针对下属员工的 陪计划， 执行情况尚 可 97.9% X95% 培训计划不明 确，执行困难 95%X10物料数 据准确 率 物料入 仓效率20当天到仓的物料次日 10：00 前才做完帐， 录入电脑系统 95%当天到仓的物料次 日 12：00 前才做完 帐，录入电脑系统 90%当天到仓的物料 次日 18： 00 前才 做完帐，录入电 脑系统 80%15物料先 进先出 情况 物料储 存情况 现场管 理100%10保养 100%，90%以上 的物料能按方法储存 仓储区域划分合理， 货 架摆放合理，通道畅 通。货流环境非常好保养 100%，80%以上 的物料能按方法储存 仓储区域划分合理， 货 架摆放合理，通道畅 通，货流环境良好象， 货流环境差保养 90%， 70% 以 上的物料能按方法 储存 仓储区域划分较合 理，货架摆放较合 理，通道畅通，货流 环境尚可保养 80% ，低 于 70%的物料能 按方法储存 仓储区域划分、 货架摆放存在不 合理现1010部门经理月度业绩考评表(2/2)部门： 考核内容 评 分 标准姓名： 优 91100 良 7690考核时间段： 中 6175 差 60 以下 权重 成品合格率 裁片合格率 耗材 产能控制 入仓及时性 生产现场管 理 工位管理到位，通道 畅通，区域划分明 确，现场井然有序 及时准确、关键岗位 2周 及时准确、效果明显 推行、实施、管理完 成质量高 完善、落实、实施、 检查、效果显著 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场管理良 好 较及时准确、关键 岗位 3 周 较及时准确，效果 良好 推行、实施、管理 完成质量较好 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 较明确，现场无混 乱现象 基本及时准确、关 键岗位 4 周 基本及时准确，效 果一般 推行、实施、管理 完成质量一般 95% 97% 92% 94% 90% 92% 90% 92% 15 10 10 10 10 工位管理到位， 10 通道畅通， 区域 划分不明确， 现 场时有混乱 不及时准确、 关 键岗位 5 周以 上 不及时准确、 效 果差 推行、实施、管 理完成质量不 好招聘工作培训工作 绩效考评加班控制完善、落实、实施、 完善、落实、实施、 完善、落实、实 检查、效果较好 检查、效果一般 施、检查、效果 不好市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期关键业绩指标 要求目标绩 效 远 超 目 标 （ 100 -90 分） 超 过 目 标 （ 90达 到 目 标 （ 70未达 目标 （ 60 分）权重得 分70 分） 60 分） -0月度 销售额完成率 销量完成率 产品组合完成率 回款率 利润率 1.78 % 50% 70% 03 5% 0 100% 100% 100% 100%季度 100% 100% 100% 85% 1.78 % 50% 70% 03 5% 0 100% 100%半年 100% 100% 100% 85% 1.78 % 50% 70% 03 5% 1 100% 100%年度 100% 100% 100% 85% 1.78% 15% 15% 5% 30% 8%新客户拓展率 销售预测准确率 费用率 客户投诉次数 客户投诉处理满意度 报表上交及时准确率50% 70% 035% 2 100% 100%3% 5% 8% 2% 2% 3%干部专项任务考评表专项 任务 内容 姓名 考评标准 优（91-100） 专项任务 完成情 况 完成工作 质量及效 率 管理能力 体现 超过计划 10% 以上 部门 评分标准 良（76-90） 超过计划 5-10% 中（61-75） 介于计划+ 5%之间 差（60 以下） 低于计划 5% 以上 工作质量低 下， 且效率很低 管理能力低 下， 在一定程 度上阻碍了 任务的顺利 完成 创造能力低 下， 很少能提 出有创意的 建议。30% 职位 权重 得分能够高质量地 能较好地保 基本上能保 完成工作任务， 证工作质量， 证工作质量， 效率很高 且效率较高， 效率一般 体现了很强的 管理能力， 为专 项任务的完成 发挥了至关重 要的作用 具有很强的创 造能力， 为任务 按时或超额完 成提出了非常 有创建性的建 议 有很好的协作 精神， 能够积极 配合其他部门 或员工的工作， 保证整个任务 的顺利进行 体现了较强 管理能力一 的管理能力， 般，基本能配 为任务的完 合任务的完 成发挥了较 成 重要的作用 具有一定的 创造能力，偶 尔能提出一 些有创意的 建议且效果 较好 协作精神较 好，能配合其 他员工的工 作 创造能力一 般，虽有时能 提出一些建 议，但未被采 纳。协作精神一 般，能做好本 职工作，但与 其他员工的 配合不够积 极20%15%创新能力15%与其他员 工的协作 精神协作精神差， 阻碍了其他 员工的工作， 导致专项任 务拖延20%本月考评 总分注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直 接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在 年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分；得中 的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务 时，其加分或减分可累计。中层干部考核的主要内容综合素质指标体系 综合素质指标体系操作说明 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能 力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算； 另外在 “二维分析绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中， 每一个被考核人将由其直接上级、 同级和下级进行考评， 同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数） 。考评表格的发放、收 集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。干部综合素质测评表(1/2) 姓名：评分项 目部门：优（100-81） 有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量 良（80-61） 在任何时候和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 协调和适应力，同 时能够组织协作事 务 能够正确、清晰地 划分权限，并能够 进行适度、有效的 授权与管理 能够充分地与他人 协作，有较强的协 调能力职位：评分标准 中（60-41） 有相当的能力， 但 有时无法使他人 主动服从， 需要借 用其他手段 （如行 政手段） 基本能够清晰地 划分权限并进行 授权， 但有授权后 无法掌握等管理 不力的现象 在正常情况下能 充分与人协作， 但 对特殊情况适应 能力不够任职时间 ：差（40 以下） 有一定能力，但大 多数情况下不能使 他人服从并需要借 用其他方法 权 重 15 打 分影响力 与号召 力正确适 度授权 的能力对授权要求能够全 面、精通地理解与 执行，并通过授权 达到非常好的管理 效果 （提高积极性） 在任何时间和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 适应和协调能力， 同时能够组织协调 事务 能紧抓所有控制项 目，任何时间都能 掌握全盘状况，使 组织井然有序，杜 绝发生任何过失的 机会 能够高瞻远瞩， 对 所辖组织的战略 规划作出超前、 正 确的远景规划 能够对所辖组织 有全面、 精确、 及 时的掌握只能做到部分权限 划分、授权和管理5协调能 力在正常情况下基本 能与人协作，但不 具备对特殊情况的 协调能力5管理力 度能够掌握多数的控 制项目，组织运作 顺序，无过失发生能掌握重要的控 制项目， 使部属不 会出现有意或无 意的过失不能掌握多数的控 制项目，有意或无 意的过失经常发生10运 筹 帷 幄 能 力统筹 规划 能力 对组 织内 部了 解的 能力 应变 能力具有相当的能力，制 定规划基本无偏差具有相当的能力， 有一定能力， 但存 但有时在某些方 在 战 略 规 划 错 误 面会有偏差 的现象 尚具有准确了解 具 备 局 部 了 解 公 整个公司的能力， 司内部的能力， 但 但不够全面及时 不够准确和及时5能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 及其他情况5具有超常的判断 能力有准确、及时的判断 能力一般情况下能有 准确、及时的判 断， 执行尚算果断对判断的准确和 及时性不够， 执行 时有犹豫现象5干部综合素质测评表(2/2)姓名： 评分项目 优（100-81） 组 织 发 展 能 力 发掘并培 养有潜能 下属的能 力 推动组织 学习与发 展的能力 能够全面准确及时 发掘有潜能下属， 了解起发展方向并 适当培养 能妥善推动组织学 习与发展新技能 具有学习新知识的 热情与能力，并能 够学以致用，辅助 管理 品行端正，正直诚 实，能为人楷模 原则性强，立场坚 定 全局观念强，整体 利益高于一切 廉洁自律，公心为 上，敢于同不良作 风作斗争 有强烈的事业心， 工作积极向上 部门： 职位： 评分标准 良（80-61） 能及时、准确发 觉有潜能的下 属，并能帮其发 展 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果一般 具有学习新知识 的热情与能力， 并能加以运用 品行端正，正直 诚实，能从己做 起 原则性比较强， 立场比较坚定 全局观念比较 强，整体利益优 先 廉洁自律，公心 为上 有较强的事业 心，工作积极向 上 中（60-41） 能够发觉有潜能 的下属， 但培养与 指导不够 能推动组织学习 与发展新技能， 但 效果较差 具有学习热情， 但 学习及运用能力 一般 品行基本端正， 正 直诚实 能坚持原则， 立场 还算坚定 有全局观念， 能维 护整体利益 能廉洁自律， 基本 出于公心 尚有事业心， 有一 定工作积极性 对企业文化有了 解， 并能认同其理 念 差（40 以下） 不能发掘有潜能 的下属或培养与 指导不足 不能推动组织学 习与发展新技能 权 重 5 打 分 任职时间 ：5学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为思维僵化、 落后， 5 不能学习，更不 能运 品行不端，不正 直诚实 原则性不强，立 场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑整 体利益 不够廉洁，私心 较重 事业心较差，缺 乏进取精神 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 10原则性 全局观念5 5廉洁自律5事业心5企业文化理 念 总分对企业文化有深刻 对企业文化有一 理解，能身体力行， 定理解，较能身 积极宣传与推广 体力行5满意度指标体系 满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事 务方面的工作质量。满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由 人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部 门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份 是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数） 。将这 两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份 表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他 所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 人力资源部满意度调查表部门 人力 资源 部 1、工作效率 2、工作态度 3、招聘的及时和效果 4、培训规划及培训效果 5、工资核算及发放 6、人员安置的效果 7、厂区安全保卫 8、车辆管理 9、企业内文体活动的策划 10、与各部门协调配合情况 总分 项目 很好 100-81 较好 80-61 一般 60-41 较差 40-21 很差 20-0 15% 10% 15% 15% 10% 5% 5% 5% 5% 15% 权重 普通员工考核的主要内容普通员工综合评估表 部门：评分项 ( 权重) 工 作 责 效 60 % 目 90-100 分 超额/提前 完成原计 划 远优于同 事创造丰 厚利益 80-89 分 按时完成 原定计划科室（组别）名称：评分标准 70-79 分 完成原定 计 划 80%-99% 以 下 质量平平 甚少失误 60-69 分 完成原定计 划 60%-79% 以 下 工作失误次 数或程 度在 合理范围之 内或在平均 水准之上 工作效率低 于一般水准姓名：得分 59 分 以 下 完成原定计划 60% 以下 单项 小 计岗位考 核标准 完成情 况 40% 工作质 量 30%略优于同 事带来明 显利益工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下工作效 率 30% 综 合 素 质 40 % 工作创 新 10%工作效率 远超过一 般水准 积极研究 显著改进 工作 忠诚服务 锐意进取工作效率 略超过一 般水准 主动改进 工作有创 意 处事稳健 需极少督工作效率 近于一般 水准 完成现有 工作尚能 进行改进 尚称负责 需督促工作效率远低于一 般水准满足于现在， 墨守成规没有且不 不改进，但能 能接受改革创新 接受改进创 新 工任懈散、被 动 推诿责任工作不力工作责 任 感20% 智能技 能 20% 勤勉程 度 15% 分析判 断 10% 团结合 作 15% 工作纪 律 10% 能胜任工 作，有发展 潜力促 能胜任工 作 尚能胜任 勉强胜任有 待加强 工作中有懒 惰迹象 在较小范围 内可自行判 断 合作一般尚 能团结他人 纪律性较差 需督促 不能胜任工作勤奋， 工作尚算 积极改进 勤奋，且 能改进 知识经验 丰富判断 分析准确 团结合作 协调相融 模范，严格 遵守纪律 知识经验 较丰富判 断较准确 主动合作 协调较好 自觉地遵 守纪律工作缺乏 主动和积 极性 具有一定 知识判断 尚算准确 合作尚好 能服从纪 律工作懒散、态度敷 衍 单纯操作机械性地 执行 拒绝合作很难相处 有违规行为部门负责人签字：总计分 =分项分数 X 权重：部门内名次： 其它要说明的问题：其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )：绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素 质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名， 这两种处理的结果 将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提 供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总 公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由 人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈 给本人。中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工作绩效考核名次 1 2 3 4 综合素质排名 1 2 3 4年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果， 进行硬性排名，并进行二维分析。总排名 姓名 A B C D 考核总分名次 1 2 3 4 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参 前） ，并进行排名。备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指 示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向经综合分析，根据考评结果决定：普通员工的排名方法：奖金收入与考核指标挂钩：普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。2、 一次调整： 计算每一部门考评分数的平均分 A， 该部门员工分数调整为 （100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门权分 乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/