第五章薪酬管理.doc

第五章薪酬管理案例1：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金(按月支付)的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。请结合上述三张结果分析图，回答下列问题：根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么?针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整?案例2：诺基亚内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。帮助员工明确工作目标 当代管理大师肯布兰查德在其著作一分钟经理中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉IT时代周刊记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。薪酬参数保持行内竞争力诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数比较率（Comparative Rate）, 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。为了让比较基数行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在11.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。重酬精英员工巴雷特法则（Paretos law）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业 80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论重要员工管理（Key Staff Management）的产生。诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在35级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。 而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，有一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。思考题：1.从诺基亚的薪酬制度分析其遵从了什么样的薪酬理论？2.你如何评价？案例3：西南航空公司的特殊绩效薪酬西南航空公司成立于1971年，它是整个20世纪90年代航空业内盈利能力最强的航空公司。无论是石油危机还是航空价格管制都未对其业绩造成较大的影响。西南航空公司之所以能够一直保持着强有力的组织竞争力，一方面取决于公司的竞争战略，另一方面取决于其独特的组织文化和薪酬管理体系。西南航空公司薪酬管理的很多做法被众多组织效仿，包括经营者薪酬、利润分享计划、退休金计划以及公司股票计划等，而它的特殊绩效薪酬制度也很有借鉴意义。西南航空公司在认识到成就薪酬和激励薪酬的局限性之后，制定和实施了一系列特殊贡献认可计划，来鼓励和支持公司所期望得到的员工行为。西南航空公司的特殊贡献认可计划每年的具体做法都会有所变化，但其中的能够唤起员工的兴奋、参与和乐趣这些主题却是永恒的。例如，“心中的英雄”就是其中一种新形式，它奖励那些在后台工作，但对客户服务做出重大贡献的团队和个人。这些员工大多来自设备维护部门、辅助服务部门或其他支持性岗位。他们是经过广泛的提名和严格的评审过程被挑选出来的。给予他们的荣誉是把优秀团队的名字喷涂在飞机上，许多人能分享到这种活动多带来的兴奋之情。西南航空公司的特殊绩效薪酬还包括“酷兵奖”、“总裁奖”、“最高扳手奖”、“超级明星”、“闪烁之星”、“荣誉之声”等。很多这样的特殊绩效薪酬形式都是由各基地的员工委员会设计和管理的。人力资源部门根据需要提供建议和帮助，并选派计划设计者到其他基地取经，寻找解决方案。其中，最为重要的理念就是要对人们喜欢的任何事情进行奖励和酬谢，包括生日、周年纪念、晋升、特别的努力都成为庆祝的对象。例如，公司在芝加哥接管中途航空公司的几项业务时，现场工作组发现另外一家航空公司占据了他们公司的航空通道大门，于是员工自己动手把通道设施和器具从原来的大门上拆了下来，并搭建起一套地勤设施，从而保证了工作的顺利进行。当这些员工回到总部时，受到了其他员工的热烈欢迎，现场悬挂着“欢迎回家！”的横幅，当员工们走进拥挤的休息室时，人们开始欢呼，这使得每个人都为自己取得的成就感到自豪。在公司，对员工特殊绩效予以承认已经成为日常工作的一部分，各种奖项都是以非常有意义和有趣的形式颁发的。奖品包括小额现金奖品、礼物证书、储蓄债券、图书、参加某些活动的门票、香槟酒、手表、额外的休假、T恤衫、鲜花，以及任何有创意和有意义的东西。西南航空公司不仅利用了特殊贡献认可计划或某一项奖品达到了激励目的，而且也正是利用一种精神和创新机制不断更新奖励形式，才使得这项活动能够方兴未艾，并形成一种强有力的组织文化。资料来源：李建新等，组织薪酬管理概论，北京，中国人民大学出版社，2006,P268-270思考题：1.西南航空公司施行的特殊绩效认可计划与其他薪酬奖励计划，诸如利润分享计划以及员工持股计划等相比有怎样的优势？2.西南航空公司的特殊绩效认可计划对公司和员工会产生怎样的影响？阅读材料1：弹性福利计划由于员工偏好的不同，自20世纪70年代起，一些公司开始提供弹性福利计划。弹性福利计划也称为自助计划（cafeteria plan），因为这种计划提供一张“菜单”或福利选择，让员工从中进行挑选。在弹性计划范围内可能进行的挑选，因计划的不同可以有相当大的差异，有些计划只让选择几种类型的保险，如人寿保险和健康保险；另一些计划则允许员工做多样的选择。在弹性福利计划（flexible-benefit plan）下，员工个人对其将实际获得的特定福利拥有某种选择权，核心理念是让员工去挑选最适合他们个人需要和生活方式的福利。例如，一位中年员工有几个正在上学的孩子，他所选择的一套福利可能与年轻的单身员工的选择不同。提供弹性福利计划的公司还不是很多，但从1980年起，其数量一直在稳步增长。TRW系统和能源集团、美国教育考试服务中心、美国制罐公司和北美万拉因斯（百事可乐的一家分支机构）是首批提供弹性福利计划的几家公司。弹性福利计划为什么具有吸引力？对组织而言，弹性福利计划可能是有好处的，原因如下：1 在全部报偿中员工福利是一个极其重要的组成部分。2 在不与员工发生矛盾的情况下，弹性福利可以让员工限制其缴款额，因为选择权把对福利分配的一些控制权赋予员工。3 在过去几年中生活方式已发生了变化，这使员工重新评价对某些特定传统福利的需求。例如，在夫妻双方都工作并享有家庭医疗保险的家庭中，一种保险就足够了。4 福利可以有助于招募并留住员工。然而，当一揽子强制性福利计划对有前途员工的需要或留住现有员工反应十分迟钝时，组织是在浪费钱财。5 高昂福利费用正迫使组织试图就真实费用与员工进行有效的沟通。通过选择特定的福利，员工对每种福利的费用变得十分了解。6 对员工而言，弹性计划可能具有税收上的好处，而且，因为某些福利是应纳税的而另一些是不纳税的，所以不同的福利组合可以吸引不同的员工。7 弹性计划可以对员工的态度和行为产生积极的影响。8 弹性计划可以降低整个健康保障费用。推行弹性计划并非没有困难，其主要问题如下：1 弹性计划在管理上更费力。2 工会往往反对弹性计划，因为这要求它放弃对福利方案细节的控制，或者面临丧失部分它们先前经谈判获得的福利提高。3 员工也许不能选择代表他们自己最佳利益的那些福利。4 税法在某些情况下对个人弹性福利的金额有限制。阅读材料2：三毛实业股份有限公司股权激励方案评析兰州三毛实业股份有限公司(0779)董事会通过了决议，决定在公司建立长期激励机制，实行股票增值权激励方案。股权激励方案目前在我国上市公司的实施也不为鲜见，如电广传媒、长源电力等。这些方案都各有特色、各有优缺。分析兰州三毛实业股份有限公司的激励机制方案，会发现其较之前其他上市公司实施的股权激励方案有明显的几个优点：一、该方案使用每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事，由于不涉及公司二级市场的股票，轻易的解决了股票期权激励机制中的股票来源问题，绕开了当前我国法律、政策上的诸多障碍，直接拿公司的每股净资产增值来作为激励来源，这种方案无需报财政部、证监会等机构的审批，只要经股东大会通过即可实施。具体操作起来方便、快捷。二、该方案把公司的董事也考虑了进去，按照国外惯例，董事一般都直接拥有公司的股份，作为出资方和委托人参与企业治理，一般不参与期权激励计划。而在中国，大多数董事都仅仅作为国有出资方的代表，而个人并不拥有企业的股份，实质上，仍是作为代理方出现在治理结构中，这次三毛实业方案包含董事在内，是比较符合中国实际国情的。三、减少了公司的高级管理人员短视行为。三毛实业的方案由于分三年来执行，每年只能执行其中的一部分，高级管理人员只有在增加股东财富的前提下才可同时获得收益，从而与股东形成了利益共同体。这种“资本剩余索取权”驱动高级管理人员不断努力提高公司业绩，最终达到股东和高级管理人员双赢的局面。四、稳定了优秀的技术骨干人员。从三毛实业的方案可以看出其既是一种激励制度，同时又是一种制约机制。由于分年分批来执行，且最后20要等到员工离职才予以兑现，这使员工离职的机会成本大大增加，从而在很大程度上起到了稳定优秀的技术骨干人员的作用。但该方案同时也存在着几点不足及不尽完善之处：一是该方案是用每股净资产的增值来作为激励来源可绕开法律政策上的障碍，但其不足之处亦非常明显；每股净资产的增加幅度有限，可能难以产生较大的激励作用。二是该激励方案没有和资本市场结合起来，仅仅是一种资产性的激励，没有充分利用资本市场的有效性和回报放大作用，略显方案的制定思路狭隘。三是没有考虑员工的历史价值。对于进入企业不同年限的员工，都以目前的岗位赠与股票增值权，略失公平，可能会增加公司内部员工的矛盾，对整个激励方案的实施造成不必要的麻烦。四是该方案赠与的股票增值权为一次性的赠与。从该方案的股票增值权的行权方式可以看出，第一年兑现20，第二年、第三年各兑现30，其余20作为风险抵押金，在员工离职时再加以兑现。在员工工作的第二年、第三年，不管工作如何努力，都只能享受第一年的股票增值权，这样无疑会打击员工的工作热情和工作积极性，起不到应有的激励效果。五是该股票增值权激励方案的执行没有设立薪酬委员会，根据上海证券交易所上市公司治理指引(草案)中的有关薪酬制度的规定，上市公司实施股权激励计划应当由薪酬委员会来提出，而且从国内目前已经实施的几个股权激励方案来看，其方案也都是由薪酬委员会来提出的。由薪酬委员会来提出股权激励方案已成为上市公司实施股权激励的一种趋势。并且从规范的公司治理角度来看，由薪酬委员会来提出股权激励方案也显得更为合适。此外，据悉该方案是由公司内部管理人员制定后报甘肃省政府批准实施的，方案的制定过程中缺乏专业中介机构的参与是该方案暴露出以上缺陷与不足的主要原因。上市公司作为现代公司治理结构的最高形态，如何实施股权激励，解决上市公司中股东与经营者之间的“委托代理”问题，提高上市公司整体运营效率，是当前我国上市公司中亟待解决的问题。兰州三毛实业股份有限公司在建立上市公司的激励约束机制方面的一个重要创新即其是我国第一家利用上市公司净资产增值来激励员工的方案。在上市公司中实施切实有效的激励约束机制，对完善上市公司治理结构、实现股东与经营者的目标趋同、降低代理成本、控制经营者的道德风险具有十分重要的现实意义。兰州三毛的股权激励方案虽然存在着一些缺陷与不足，但其积极意义是可以肯定的，该方案毕竟是上市公司中为数不多的股权激励方案之一，尤其其地处西北内地，对促进西部大开发、吸引优秀人才、建立合理完善的人才机制以及在内地上市公司实施长期激励方案有着很好的示范带头作用。阅读材料3：微软公司的薪酬体制微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，持有微软股权的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认