管理效能的发挥-谈执行力一书.doc

管理效能的發揮談執行力一書壹、緒論執行力這本書是由 賴利包熙迪，瑞姆夏藍所著，天下文化2003/ 01 /24出版 財經企管系列叢書。 包熙迪是漢威聯合國際公司(Honeywell International)的董事長及前任執行長，財星雜誌遴選100大科技與製造業的領導人。他曾擔任聯合訊號公司(Allied Signal)的董事長與執行長，奇異電器公司的營運長、副董事長。夏藍是非常受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司從新創公司到財星500大公司皆有，包括奇異電器、杜邦、EDS和高露潔-棕欖。著有執行長想要你知道的事、上軌道的董事會。夏藍博士任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院。戴爾(Dell)電腦的執行長邁可戴爾說：如果你想成為執行長或者你已經是個執行長，但是想保住工作一定要讀執行力，並將它提出的做法付諸實踐。 除此之外，戴爾還少說了一句：而且也要讓你的員工都讀執行力。 要達成公司的策略目標，除了執行長，還要全公司上下同心協力。執行力正是讓人們明白如何跨越並填補策略目標和現實之間的一本好書，所以，要達成策略目標，全公司上下都應該一起來讀執行力，一起檢討公司流程，一起付出執行力，往企業成功之日邁進。他認為執行力最為企業界忽略的重要課題許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行會是領導人最重要的工作。在執行的過程中，一切變得明確起來，你會更看清楚產業界的全貌。執行也是因應變革或轉型的最好方法比企業文化或經營哲學都管用。貳、破解執行力風潮的迷思執行力一夕之間成為企業最時髦的變革藥方，過度吹捧執行一詞，令世人極易誤認為執行力是統合整個管理程序的要角，落入將執行一詞擴大解釋的迷思。執行力(Execution)一書(Larry Bossidy與Ram Charan合著)，指出圓滿達成執行力的三個步驟：任用對的人才，採取對的策略，以及完成對的營運；但是企業領導人必須自己全心參與。一夕之間，執行力變成最時髦、最實用的企業變革藥方。包括台灣在內的許多學者均大力讚賞該書，台大國企系教授湯明哲甚至認為，過去管理學院培養了一大堆thinkers，可以當很好的幕僚人才，然而，要當高階經理，還要是能做事的doer。策略要創造差異化，是make a difference，而執行力能make it happen，彷彿，管理學空有琳瑯滿目的理論，可是該如何執行這些想法，卻一直被忽略。真是這樣嗎？過去的管理學所教導我們的內容，都不重視實踐的功夫嗎？如果只是紙上談兵，又該怎麼解釋管理學一向被認為是累積世人經驗智慧(甚至生聚教訓)的一門社會科學呢？一、管理效能的發揮儘管商業的內涵和經商的方式正在改變中，但許許多多不會與時俱移的原則，仍造就了非常偉大的管理者與公司。管理者最佳的成功機會是學習應用已被證明為有效的基本原理，這些原理都包括在管理的三項傳統功能：規劃執行控制(1980年之前，慣稱為行政三聯制)，是最原始且簡單的管理程序分類方式，由於依循的投入處理產出格式生生不息，又稱為管理循環。西方學者則傾向將其劃分成規劃組織執行控制四階段論，不過，其精神大抵大同小異，均強調管理效能的發揮，缺一不可。通常，執行的功能指的是領導、激勵等程序，至於先前的決策制定、策略規劃等準備工作與後來的績效評估、回饋控制、創新變革等檢核行動，不列入執行的範疇。不過，執行力一書上市後，各企業大老、學者專家所擁護的執行功能，卻包括了所有的管理程序與功能，幾乎是所向無敵的東方不敗。二、因缺乏執行力而失敗？例如書中為了強調執行力在策略創新、新的經營模式等方面的重要性，在第二章中舉例全錄(Xerox)公司在策略轉折點上，選擇了和IBM轉型一樣的策略：提供顧客文件的完整解決方案，也將IBM的財務長挖來當執行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當時組織的執行能力，最後終於以失敗收場，遂謂此為因缺乏執行力而失敗的個案。書中並說美國沃爾瑪商場(Wal-Mart)是國外靠執行力最成功的例子，理由是該企業創辦人華頓(Sam Walton)從鄉村包圍城市，一點一滴累積和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，華爾商場就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的淨利相比，貢獻度極為可觀。除此之外，該商場還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品，還有全國衛星連線的管理資訊系統等等，華爾商場便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的百貨公司。作者誇張地認為成功之道無它，唯執行力而已。這讓支持該書的人士有著類似下面的評論：許多公司的失敗常可歸因於執行力不佳，策略、願景一大籮筐，卻光說不練，通通流於口號管理，於是歸咎於這就是執行力落敗的表徵。綜觀讚同執行力一書理念的人士，其實是讚同其領導統御的魄力與激勵人心的才華，並配合其它管理功能的運作，以讓公司績效佳、管理上軌道。但如此一來，執行只是其中的一個環節，至於是否是了不起的關鍵，則有爭議。例如回頭檢視沃爾瑪的個案，其成功因素很複雜，大體而言，差異化經營模式才是其要因，貫徹執行只是必然要做的任務。再看全錄的失敗，是敗在策略盲目上，也非執行力不佳，換個說法，人家一開始就選錯方向走，就算他走得再快、再堅決，你怎能期待他會到達目的地？三、執行力威力，誰與爭鋒由而可知，執行力一書已過度吹捧執行一詞，令世人極易誤認為執行力是統合整個管理程序的要角。於是落入過於將執行力一詞擴大解釋的浮濫定義迷思中，倘若另一派人士偏要強調管理功能中的規劃能力要項比執行力重要，您能說他錯嗎？的確，就像前面全錄的例子，規劃很重要，俗語說錯誤的政策比貪污還可怕，假如管理工作一開始便心術不正、方法不妥，不能對症下藥，空有執行力何用？(當然啦，讚同執行力一書的人們，已將執行力含蓋了規劃的工作，並非忽略規劃，但是，這在傳統管理學書籍中，早就很重視了呀！並非執行力一書未上市前，大家都不懂！)如今執行力的威力，有如倚天一出，誰與爭鋒，然而可別忘了，嚴謹定義下的執行，在層面上應不像執行力一書所談得那麼廣泛。當今一些企業領袖與管理顧問，常企圖放大某些專有名詞藉以譁眾取寵，於是刻意忽略過去管理學已談過的東西。這個現象不只見諸執行力一詞，當下企業時髦的管理玩意兒可多著呢！可惜皆有潮起潮落的可能性，例如新經濟、組織變革，這些詞彙都暫時退隱山林，登場作秀的熱門手法，喚作六個標準差(6)，發音為六個希格瑪(Sigma，源自希臘字母)，聽起來雖然有點拗口，但無損於美國奇異公司透過徹底推行6運動，成為全球推崇的標竿企業。當脫胎換骨的實例頻傳，就連常年虧損的亞馬遜網路書店，執行長貝佐斯從一年多前，開始向專家請教6管理，勵行改革後今年終於由虧轉盈，直令紐約時報刮目相看。縱然有人心知肚明於管理學界巧立名目了個6，但見眾人皆醉，獨醒又何用？乾脆打蛇隨棍上，便趨附流俗於這種聲浪中，反正市況真是不景氣，有個舊瓶裝新酒的花招若真能再造企業，又有何不可？執行力極可能正面臨雷同的處境。企業面對的問題日益複雜，有人說不換個新腦袋，病因永遠無法根治，但需注意！換新腦袋並不是指就要變成6、執行力的信仰者。畢竟管理理論有如野火燒不盡，春風吹又生，如果企業對於問題缺乏誠意去挖掘探討，那麼不要說是執行力、6，即使是菩薩、上帝又能奈何？四、最簡單的想法往往歷久不衰2003年2月哈佛商業評論編輯者說得好，有時候，最簡單的想法往往能夠歷久不衰，所以讀者在研習管理學基礎時，須有能力從坊間滿富彩虹般想像力的辭藻中，辨明哪些不過是想成一家之言的行銷噱頭，哪些才真正稱得上是創見，而非人云亦云。參、執行力與企業文化執行力是左右企業成敗的重要力量，也是企業區隔平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業的企業文化，完善于這個企業近乎教義般的企業信仰。 企業文化是現今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經理發表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？ 我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創一流”此類的詞語，但是，這些企業真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在牆上，卻沒有寫進員工的心理，造成空有名詞；所以執行力應與企業文化緊密結合，促使執行力精神在企業文化中，才能使企業發揮執行力旺盛企圖。肆、提升企業執行力的利器 培訓專案管理人才，發展具生命力的學習型組織 企業領導人應將整個靈魂沈浸於企業經營中，進而將執行力視為一種紀律，連結企業三大核心流程人員流程、策略流程與營運流程，並貫徹執行力以達成企業目標與願景。企業三大核心流程中又以人員流程最為重要！如何讓企業內的知識工作者具備優異的執行力，就成了企業與知識工作者個人最重要的課題。 一位優秀的知識白領，在全球化競爭與知識經濟的環境中，除了原本自己專精的專業領域的知識與能力外，更必須具備能與全球人才協同合作的專案管理知識與能力。要促動組織變革，關鍵除了主管全力投入之外，更需要讓組織成員轉型成為具備優異執行力的知識工作者！如此組織才可能變成具生命力的學習型組織，常保優異的企業競爭力。伍、企業績效決策力x 執行力不論是企業或是政府，任何組織的績效都可用下列公凡是由兩個變數相乘所構成的公式，它的基本特性是：其中任一變數的數值如果是零的話，那麼不管另一變數的數值有多大，它們的乘積都必定是零。換句話說，一個組織要有A的績效，它除了要有A的決策力之外，同時也必須要有100的執行力。100的執行力，碰到C的決策力，整體績效必然不會高於C，這就是格局決定結局的意思，這時執行力被浪費了；反之，A的決策力，碰到50的執行力，整體績效也不可能及格，這是一種力不從心，心餘力拙的局面，這時決策力被蹧蹋了。決策是一套見、識、謀、斷的功夫。對企業來說，見識是一種如何盱衡環境、審時度勢，為企業診斷問題、發掘機會的工作。它的原則是了解全局、洞察趨勢、把握重點；它的重點在為企業定義正確的問題。至於謀斷則是一種針對問題與機會，擬定經營策略、確立組織目標的工作。它講究的是創意性、有效性、可行性；它的重點在把一個既定的問題，用最漂亮的方式解決。經營企業必須從基本面下手。陸、郭台銘教戰 第一課 執行力一.鴻海草創沒有高科技，只有執行的紀律鴻海在1974年投資30萬元成立，去年鴻海營運規模衝上2,450億元，並在台灣締造多項紀錄，光是去年一年鴻海營收足足較前年多出1,000多億元，這在台灣，已是一家排名第六、七大的民營企業一年的營收規模。在鴻海集團總裁郭台銘帶領下，鴻海一年就生出一個台灣第六大企業，郭台銘如何辦到，別人要走三十年的路，鴻海以一年時間就做到了，郭台銘背後的企業經營哲學，足堪企業借鏡學習。 郭台銘在鴻海內部有個別稱，主管私下喜歡稱呼他郭夫子，因為郭台銘總是不厭其煩，將他的企業經營哲學與大家分享，甚至要大家做筆記、隨時抽問，務求將經營哲學化為執行力，貫徹到企業的每個員工，這也是鴻海成功的基石所在。雖然郭台銘沒有傲人的學歷背景，不過經營企業近三十年來，掌控橫跨歐美亞的龐大企業，一年營運規模即將超過3,000億元，郭台銘累積的企業實戰經驗，是台灣中小企業成長的最佳教戰守則。說起郭台銘的企業經營哲學，經常掛在他嘴上的一句名言，就是走出實驗室就沒有高科技，只有執行的紀律。二.執行力準度、精度、深度、廣度的全面貫徹對許多高科技企業來說，說到執行的紀律，向來遠不及鴻海。鴻海在製造生產線上對於員工軍事化的管理，讓郭台銘的領導風格添上霸氣，不過這也讓鴻海的紀律在同業中出了名的好。郭台銘說，全球化經濟競爭過程之中執行力的全力貫徹，將是勝出的重要法則。 所謂執行力，郭台銘強調，就是速度、準度、精度、深度、廣度的全面貫徹。執行力說穿了，就是看你有沒有決心。在鴻海內部，答應做到的事，就絕對不能跳票，不然會很難過。郭台銘就說，有些從其他公司來到鴻海的人才，沒法適應鴻海這種說到要做到的企業文化，最後只好選擇離開。不過就因為郭台銘對於執行力的要求，如要求各個部門每年營運成長的最低目標是三成、獲利也要成長三成，讓鴻海員工身先士卒，創造出鴻海在業界傲人的成績，即使面臨不景氣，鴻海的成長仍遠超過同業。 近幾年來，郭台銘在鴻海的股東會上，總是以路遙知馬力，逆境練勁旅。做為起頭，來勉勵大家，他說，即使面臨不景氣，企業還是要成長、還是要賺錢。他以寒冬中的孤雁來形容鴻海，他說，在不景氣中，企業應藉此機會好好調整體質，在不景氣中好好練功，將企業的基本功練好，才是企業未來競爭力所在。他更強調，高科技業在微利時代如何與其他對手競爭，以符合客戶的要求，關鍵就在企業所能提供的的速度、品質、科技服務、彈性、成本等五大關鍵要素。在競爭激烈下，郭台銘也指出，目前經營環境已產生對回歸基本面的企求。所謂基在於企業的基因，如鴻海要從製造的基因走進科技的基因；為此在研發方面，要提升研發設計能力及保護智慧財產權，在人才方面，則要找對的人並持續提升人員的專業技能。至於本指的是品質、成本。企業大量生產方面，要能達到短時間、高良率的大量生產；至於降低成本方面，企業則要透過內部加上外部的所有成本全面降低。 郭台銘指出，在回歸基本面的手段上，企業要達成的是有效資源的全面整合，要以客戶的需求為核心競爭力檢驗的唯一標準，提升客戶競爭力。企業要專注於提升客戶的競爭力，並讓股東的價值極大化。企管專家經常說，絕對的權力帶來絕對的腐敗。對此，郭夫子深感不以為然，郭台銘說，特別是對第一代創業者來說，絕對的權力，伴隨的反而是絕對的責任，而不是腐敗。你看像台塑集團董事長王永慶、奇美集團董事長許文龍，這些第一代的創業家有人因權力而帶來企業的腐敗嗎？由於第一代的創業家有責任，這個責任讓我不會腐敗，否則第一代創業家也不會有今天。對於如何經營這個龐大的地瓜連鎖店，郭台銘自有一番道理，他強調，企業經營要有三局，包括格局、布局、步局，每走一步都要經過思考，且要花時間練基本功。不僅如此，鴻海在企業經營還相當挑剔，郭台銘認為企業要有前景就要有六選，包括選客戶、選技術、選產品、選人才、選股東、選策略合作夥伴。為此，他甚至比客戶還關心客戶自己的事，他要挑有旺盛企圖心的客戶為夥伴。雖然鴻海在郭台銘的經營與領導下，表現相當成功，不過郭夫子對於所謂成功的看法有自有一番見解。他說，成功是個最差勁的導師，它不會帶給你下次成功的經驗，只會帶給你無知和膽怯，卻不能帶給你下一次成功的經驗和智慧。因此，企業在成功的當下，更應以此為戒。在許多企業的眼中，鴻海由電視黑白旋鈕起家，投入連接器與模具事業，闖出一片天，進一步跨入系統領域，朝高科技發展。 如今模具與連接器在高科技業眼中的黑手事業，獲利能力更更勝其他系統同業。郭台銘常說，矽谷流行一句名言：High Tech Low Tech Making Money is Tech。重要的是企業能否自行掌握關鍵的技術與專利，這才是致勝的關鍵。三、地瓜連鎖店 鴻海從未以併購，如今創造出一年成長千億的規模，對郭台銘來說，這不僅僅是他的努力與功勞，更是所有鴻海的兄弟所一起辛苦打拼出來的成績，值得外界的鼓勵與肯定，他說：鴻海今年加上明年肯定仍是高成長的年份，鴻海未來成長的空間還很大。郭台銘笑說，鴻海開的是地瓜連鎖店。而這個地瓜連鎖店基於競爭力正快速擴展全球布局。柒、結語一、第一次的決策就要正確執行力唯有上行下效在追求執行力的努力中，每個人都能當個執行者，而主管能以德服人，將人員流程、策略流程、營運流程適當的進行整合與連結罷了。也就是說領導者由策略流程設定出行進的方向，用人員流程決定哪些人參與，在營運流程方面則是為這些人指明執行的途徑，並將長期目標切割成短期目標，予以付之實現，而這也構成了執行力的核心。在執行專案時，如其在執行流程上缺乏整合與連結，出現政策空轉、上下不同調、虛耗等弱化執行力的現象。口號的政策，談不上執行力，政策本身固然重要，但一定要有執行力，也就是對的人在對的位置上作對的事，第一次的決策就要正確、就要做對，這是非常重要的理念，不能以新手上路，就以為可有一再犯錯的特權。為此，執行力三個核心流程的整合與運轉情況，是決定執行力成敗的關鍵。是故以德服人，貫徹執行力，集中注意力，才是治療的藥方。二、以德服人試舉兩個以德服人對比的例子來說明以德服人的重要性。從歐美流行的古典文學名著基度山恩仇記書中，敘述一位年輕的基度山伯爵艾德蒙丹蒂斯，原本擁有美麗的未婚妻，不料遭惡友誣陷，婚禮當天，被抓入獄，判為死囚；在獄中，巧遇明師指點，贈與寶藏圖一幅，並告知逃生路線；在他僥倖得以逃脫虎口之餘，開始展開一連串的報復行動，連誅多位曾經陷害他的人，最後所有的朋友都離他遠去。反之，唐太宗李世民勤政愛民，奠定唐朝宏偉的開國基業後，臨近各國一聽見天可汗唐太宗李世民的威名，都豎起大拇指稱讚。唐太宗為了加強與鄰國的和平關係，採取締結姻親關係，以和番政策來統理邊疆地區，於是選派美麗聰慧、懂事有禮的文成公主，下嫁到中國西南方吐番國王松贊干布，對於吐番國的重大政治決策，只提出自己的看法，並不強行干涉，因此松贊干布和大臣們經常向她請教唐朝的政治制度，以作為吐番治國的參考。在松贊干布與文成公主努力推行改革下，果然使得吐番在軍事、政治、經濟、文化等方面，都有了突飛猛進的發展，因而能稱霸西域，成為大唐王朝邊疆地域的有力屏障。今日的企業家而言，在強而有力領導者領導下，採取策略聯盟及提供良好服務品質後盾，很快地將良好創新產品推向市場，但是可靠程度還不夠，還要領導者用以德服人的領導方式領導部屬，在現今消費市場需求。領導者應集中了所有資源、各種策略，全力解決顧客的問題，才能在市場上屹立不搖，建立良好的形象與口碑。因此，所謂的成功，並不是打敗對手，叫做成功，如能以德服人，方為真正懂得成功之道。各個單位部門的經營者應亦如是，多一份體諒的心，結好緣，所得結果將大不同。三、貫徹執行力接下來就是要談到貫徹執行力方面，雖然執行力有三塊阻擋的石頭：無知、私欲與懦弱無能，但也有構成執行力的七大基石。領導者如能扳開這三塊阻擋的石頭，虛心應用執行力的七大基石定能有所作為。什麼是構成執行力的七大基石呢？一、瞭解你的企業與員工。二、實事求是。三、設立明確的目標與優先順序。四、後續追蹤。五、論功行賞。六、傳授經驗以提升員工能力。七、瞭解自我。以上稱之為構成執行力的基石。單位在運作時，領導者首先必須確實瞭解公司及員工，不能與現實脫節。因為各單位部門領導者常常是靠著員工所提供的資料在作研判，而這些資料常會受限於提供者的理解與判斷，讓領導者無法得知真相；如果領導者沒有第二、第三管道獲得資訊，就會產生偏聽的後果，而造成誤判。所以，聰明的領導者會設法尋求資訊管道的多元性，同時正視現實，不會只想聽好消息或掩飾錯誤，這種務實的態度，才是執行力的先決條件。至於有執行力的領導者，會設定明確的目標，並訂定優先順序，逐一執行。這個意思是，抓住幾項重大的優先項目，貫徹執行，而不是貪心的同時推動太多的計畫。重點不能太多，否則會分散焦點，屆時一事無成。要專注執行兩、三個重點，持之以恒，就能累積大成就，這也是所謂的集中注意力，當然，各單位部門領導者必須追蹤計畫的執行，並對拼出成績的員工，論功行賞，讓績效與報酬的正相關突顯出來。同時，領導者也要建立經驗傳承的良好企業文化，優秀的領導者更會利用機會來激勵員工，會透過良好的會議氣份，建立溝通管道，讓大家公開、坦誠，達成共識與承諾，並共同為結果負擔責任。因此，各單位部門領導者要能激發員工活力，並透過他人完成任務，且同時要後續追蹤，檢視成果。簡單的說，管理是如何找合適的人來做合適的工作，而不是讓領導者得到組織侏儒症，這裡所謂的組織侏儒症指的是組織中主管怕被下屬取代，所以雇用的手下一定會比自己差，到最後組織便充滿了才能普通、只能勉強滿足目前職位的領導者。四、執行力三核