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组织文化与领导艺术沙因对组织文化的主要贡献2文化：2第一部分：文化的意义与功能3第一章、组织文化的定义3第二章：揭开文化的层次：6第三章、两种组织文化的分析9第二部分：文化的向度10第一章、求生存与适应外在环境12第二章、内部整合管理14第三章、关于真理、真相、时间与空间的假定15第四章、关于人性、人类活动与关系的假定19第三部分：文化之研究与解析24第一章、对内的文化解读24第二章、对外的文化报告28第三章、组组织文化的伦理问题32第四部分：领导在文化建设上的角色33第一章、领导者如何创建组织文化33第二章、创办人与领导者如何深植和传导企业文化从领导的角度看社会化34第三章、组织的中年分化及次文化的成长35第四章、管理与资讯科技两相冲突的次文化36第五部分：文化与领导的演进36第一章、年轻组织的文化改变与领导能力动力学36第二章、中年、成熟与衰败期组织的领导者角色37第三章、面对文化改变的复杂性个案研究37第六部分：学习型文化与学习型领导者38第一章、学习型文化处理稳定、学习与改变之间的矛盾38第二章、作为文化管理者的学习型领导者41沙因对组织文化的主要贡献1、 文化的价值：组织文化对企业经营的助益与功用2、 领导者或创办人在塑造组织文化上的非凡角色3、 组织文化理论的创新构建了组织文化研究的完整体系。4、 提出文化诊断方法：；临床研究途径。使组织文化的研究具体而清晰。沙因组织管理学大师1、 出身于心理学背景；2、 拥有相当多的顾问经验；3、 用定性分析方法和量化分析方法；4、 基于实证研究与临床经验的论述。文化：1、 解释许多组织现象的概念；2、 为领导者所操纵用以创造一个更有效地组织。3、 帮助领导者如何更有效管理文化假定运作中的情景。为什么我们需要了解文化1、 文化分析说明组织次文化的动态；2、 文化分析帮助了解组织与科技的互动影响；3、 文化分析对跨国与跨种族的管理是必要的；4、 文化与组织变革管理的动态关系。a) 文化视为抗拒改变的主要根源，对组织学习、发展、有规划改变的了解；b) 组织改变通常包括对文化的变革；c) 文化中的学习、适应、革新、不断的改变是文化本质中最稳定的成分。领导者：文化创造、文化演进、以及文化管理是领导者的终极定义。第一部分：文化的意义与功能将文化置于组织层次或组织内的群体：发现1、 文化如何被创造、生根、发展、乃至于被操纵、管理、改变。2、 创造和改变文化的动态里成绩为领导的本质。3、 领导与文化是一体的两面。l 领导环境文化的动态演化。l 以演化的观点来讨论文化：n 领导定义文化；n 文化定义领导；n 领导组织文化变革。第一章、组织文化的定义一、一般的概念1、人文素养；2、历史上发展出来的仪式、典礼；3、组织氛围、价值观和信条。文化有部分源于领导者的创造。文化和领导很难单独、各自被理解。领导这唯一真正重要的座位就是文化之创造者与管理者，而了解和驾驭文化是领导者与众不同的才能。领导者：创造和改变文化；管理者、执行者：在文化之中二、文化与领导者的关系：领导者定义文化；文化定义领导者。1、组织中最稳固、最不柔顺的成分就是文化。2、文化是复杂的群体学习历程的结果。3、文化只部分受到领导者行为的影响。4、当文化中有某些丧失盈利的成分威胁到群体的生存时，领导的功能对这样的情景有所辨认并采取行动。进行文化变革。检验组织或群体的共享假定，这就是文化分析。这也是本书的焦点。三、文化分析，就是面对和解读组织共享的基本假定。1、埃克逊公司：通过辩论发现真理。基本假定。沟通、人际关系、决策。聆听、不随便打断别人等。没有改变。2、马帝公司：主管的工作是其私人的势力范围，是不容侵犯的。基本假定。革新的气氛。描述革新的作为及个人经验建议。没有传达。四、迈向一个正式的文化定义：一般的对文化的认知：1、人们互动可见的行为规则：语言、习俗和传统、大场面的仪式典礼。2、群体规范；内应标准和价值观。霍桑研究。3、外显价值：价格领先，产品质量。4、正式的哲学观：对使命的组织认同与行动指导原则。5、游戏规则：进入组织成为一员的潜在规则。马贼文化、乞丐文化、阶级文化。6、气氛：物质摆设、组织内成员给予顾客的互动感觉。一团火的精神。7、深植的技巧：完成特定任务时，不需要诉诸文字即可代代相传的一种能力。骑马射箭。8、思考习惯和心智模式：社会化过程中传导给新人的生存模式。宗教，文化模式。9共享的意义。颜色、数字、符号，吉祥的象征。10、根本暗喻或整合的象征。龙文化。中国人与水战斗的结果。龙的整合。反映的是群体内在的情绪和美感方面的反应。美国的山姆大叔。长城。希腊的橄榄枝。胖或瘦。五、文化的特性：1、有一段共享的经验历史。2、隐含着群体内结构的稳定性。深沉的、稳定的。不是实质具体的，也较不可见。3、文化是模式化或整合的，并埋藏在一个较深的层次中。人们寻求简约、一致性和意义的需求的结果。六、文化冲突和矛盾的原因：1、成员的稳定性不够；新的民族国家，俄国。美国南北战争。2、共同经验的历史不够；婚姻。家庭的七年之痒。3、许多次群体之间呈现不同的类型的共享经验。阶级、宗教、民族、分公司，地域矛盾。文化的形成就是迈向模式化和整合的过程。七、所有群体面临的两个问题：1、求生存的环境适应性问题；2、内部功能的整合及适应能力问题。行为的学习共享概念的学习共享共享的基本假定文化。八、并把解决文化课题的主要困惑：我们太将文化视为理所当然了。文化是个缘起。是我们可创造和改变的产物。假定潜意识。改变习惯的时间：21天。九、文化的正式定义：群体在解决其外部适应与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假定，因为他们运用得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考、及感觉的正确方法。十、文化的成分：1、文化的社会化问题：文化传达给群体的新成员,新生儿；外来者。新进人员文化的表层；老成员共享之深层假定。文化通过传导给新人得以传承。2、行为问题：文化的前置因素、情景的权衡因素。行为反应个性化表象文化，挖掘深层的部分，才能反映文化本质。3、大群体的文化问题： 1）、文化的定义并不指定其所适用的社会单位的大小。 2）、任何社会单位在一定时间内会产生次组织。次单位产生次文化，这是一个正常的演化过程。 3）、在组织发生危机或面临共同的敌人时，组织存在的共同假定会在此时发生作用。主要矛盾和次要矛盾的演进。文化的本体：群体成员内心深植的、属于潜意识的基本假定。第二章：揭开文化的层次：文化可以分为三个层次：人为饰物 可见的组织架构及过程 （难以此解读文化）外显价值观 策略、目标及哲学观 （意识层面的、外显的判断标准） 潜意识的、视为理所当然的基本假定 （价值与行动的终极来源） 一、人为饰物：指该群体可见的成品。物理环境的建筑、所使用的语言、技术与产品、人文方面的创造、在服装上的表现格式、谈吐应对的态度、情绪表达、有关于组织的神化、列示价值观的标语、仪式礼仪。行为、习惯性动作。二、外显价值观1、领导认知（价值观）转化为共享假定的过程 领导者的最初提案 领导者提案经过怀疑、论辩、挑战、测试之后，具有了某种资格、地位。 将获得了某种地位的领导者提案、价值观转化为共享的价值观或信念。 最终转化为共享假定。（如果类似的行动能够持续成功地解决问题。） 2、价值观不能转化为共享假定的情况 基于某特定价值观产生的解决之道，可能缺少屡试不爽的有效性。物理性或社会性的效度。 有些价值观处理的范畴是环境中较不能控制的部分，或者由关乎美丑、道德等事物的评判，没有办法测试这些办法的有效性。3、价值观的社会效度： 群体共享的社会经验 觉得舒适自在或焦虑不安的程度。 涵盖范围较广的价值观：人与环境的关系。 无法测试的价值观：宗教信仰、伦理道德、审美观等。 4、价值观被群体学习的历程： 组织的发起人、创办人和领导者发布某些特定的价值观，其有降低不确定性的作用，可以减少群体在这些重要领域运行时产生的不确定性。 这些价值观持续地发生作用，他们就会逐步地转化为不需要争论、不辩自明的的假定。 假定确立之后，经过加工衍生的一系列信念、规范与行为的运作规则等，都支持这些假定。 价值观引领群体的成员如何处理特定的关键情景。 训练新成员如何表现出和模式的行为。 5、价值观的功用： 可以用来预测可被观测到的、属于人为饰物层面的许多行为。 外显价值观与潜藏假定一致时，有助于群体的团结一致。 为了行动的合理化或用来激励未来。启示： 价值观的组型与逻辑关系 价值观的矛盾三、基本假定1、基本假定的特性 当某种解决问题的方式可以持续有效地解决问题时，则该解决之道就会被视为理所当然。后来逐渐成为不容置疑的真理。 基本假定在一个文化单位中的变异性很小。 基本假定是不容人们对抗也无需辩论的，因此极难以改变。基本假定的改变会使人们认知和人际关系暂时丧失其稳定性，产生大量的基本焦虑。 2、人类认知上的错觉：我们对周遭事物的知觉，总是希望符合我们个人之假定的倾向，即使那代表了扭曲否认、投射，或是对自身所发生的事情的错觉。 3、文化的终极力量： 文化就是一组基本假定，用以鉴定什么是我们要注意德、什么是事情的真缔、对正在发生的事该有怎样的情绪反应，以及各种不同的情境中该采取怎样的行动。 一组整合性的假定就可以成为思想的世界或心智地图。 持有相同假定的人相处，有最大的舒适感；在不同假定同时运作的情境中，人会觉得非常不舒服和容易受伤。人们对彼此的行为有错误的直觉和解释。 人类心灵有认知稳定性的需求。对基本假定的任何挑战或疑问都会释放出焦虑和防卫。 如果我们确立了某种潜意识的假定，我们对某种事物就会有预期，并且对他人行为的解析也会恰巧都符合该预期。 麦格雷戈的XY理论。4、两个不同的基本假定与文化导向 1、把事情做好 生产力倾向假设 绩效导向的文化 基本假定 2、部署应该顾全上司的面子 人际和谐假设 人际导向的文化启示：对每个客户，解读出几个基本假定来。四、综述1、文化分析的层次 人为饰物很容易被观察到，却很难由此解读文化； 价值观可能只是合理化的反应，或只是鼓舞人心罢了。 唯有尝试深入一个组织所共享的基本假定层次，并且必须了解此假定形成的学习历程，才能了解该组织的文化。 2、领导及假定形成的历程 是一个组织处理其内部与外部问题时，所具以行动的信念和价值之初始来源。 领导者的想法能够有效解决问题； 可以持续地发挥功效； 逐步成为大家共享的假定。 3、共享假定的功用 满足群体寻求认知稳定性意义性的需求 文化的改变或基本假定的改变会引发焦虑。 共享的基本假定形成后，新的信息就容易受到扭曲。第三章、两种组织文化的分析一、临床研究模式研究者涉入组织的程度 受试者涉入组织的程度高；质的低-中 量的社会学：人口变项的测量人类学：参与观察，典故、迷思、象征之内容分析。实验法：问卷、评定，客观测量，量表投射测验、衡鉴中心法、晤谈。用统计、品管资料的行动研究。临床研究；研究者实际参与的行动研究组织发展。少 部分多图3-1组织研究的分类（沙因，1991）二、艾克逊公司（Y理论的实践者）个人是所有好主意的泉源我们都是一家人，要互相照顾每个人都必须自己思考并且把事情做好辩论和考验为发现真理之道艾克逊公司的典范三、马蒂公司（X理论的实践者）科学研究为真理与好主意之泉源透过科学与突破性产品使世界更美好是我们的目标教育与经验造就了真实和智慧组织的力量在于每个角色的专职其位。你的工作就是你的势力范围。我们是互相照顾的一家人，家庭有长幼尊卑所以小的要服从大的。只要上下象父母子女般密切，个人和组织的自主性即为成功之论。时间不会不够。品质、准确和真理远比速度重要。马帝公司的典范四、综述第二部分：文化的向度真理真实假定外部适应性假定更具体的共享假定时间假定使命与策略、目标、手段、绩效评估、修正更深层假定调适循环PDCA空间假定本质人性假定共享基本假定共同语言、团体界线及人才标准、权力与地位的分配、人际规范、奖惩的界定与实施、意识形态与信仰文化人类关系假定内部整合假定人类活动假定由外及里、更深层更具体的递进假定逻辑文化组织领导提出基本理念组织创始阶段领导决定文化 文化调适循环圈实践检验验证理念组织发展阶段文化决定领导组织成熟阶段内化为共享假定组织衰退阶段基本假定的不适应领导决定文化二次创业阶段文化变革提出新的理念文化与领导是一体两面，不能截然隔开。1、 了解文化形成的历程；2、 了解领导的意图、价值观。核心文化体系的关系：使命文化的时间性与实践性由一般到极具行动力假定由抽象到具象愿景核心价值观核心价值观的关键行为准则文化需求的一般情境：1、新领导上任；2、新成立的组织；3、组织外部环境发生了变化；4、衰退期的组织变革。第一章、求生存与适应外在环境一、关于组织使命及策略的共享假定1、组织所以存在的原因，这就是使命。使命属于外部适应性的概念。在优先顺序上应当充分分析。l 终极使命：投资者及股东、供应商、管理者及员工、社区及政府、顾客。l 主要任务：l 显现功能：l 潜在功能： 2、使命功能：l 五种人的需求保持某种平衡是组织永续发展与生存的关键。l 五种人构成了组织生存及成功所面对的环境，所以将注意力全部只放在某一点上是不对的。 3、潜在功能：有些功能必须保持隐而不彰，这样才能保护组织的形象极其彰显在外的自我认同。l 提供当地社区的就业机会；l 提供了当地的经济来源；l 推进了商业活动；提供了管理机会，被使用的机会。4、使命功能的优先排序问题：要对组织使命优先排序作重点说明。l 内部的争执大多因成员们对不同功能之间的优先顺序有不同的意见。 二、关于从使命所衍生的操作性目标的共享假定 1、目标将组织使命落实到具体可行的层面，并且促进对手段方法的选择。2、目标是使命及策略有了实践性和时间性。3、策略与操作性目标的区别：l 策略关心的是基本使命的推进；l 操作性目标则反映组织明确制定的短期战术性之生存课题。具有精确性、不同的抽象程度和不同的时间单位。三、关于达成目标之手段的共享假定1、使用的手段方法关系到每天要做的行为，所以需要更高度的共识。2、组织内对谁拥有什么缺乏共识，则这将成为困难的主要来源。私有制、财产权、经营权、使用权等。3、关于领地、资产、势力范围的概念有其天生本具的基础。4、对所使用的手段的共识造就了行为的规则。5、对所使用的手段的共识产生了容易辨识的人为饰物，作为文化可见的显示物。四、关于衡量成果之效标的共享假定1、组织发展时，必须对绩效标准达成共识，直到未达到预期结果要采取怎样的改进行为。2、财务指标、顾客满意度指标、市场占有率指标、员工士气指标的统一及其次序。3、组织缺乏绩效标准共识就会产生冲突。4、要建立成员自我绩效评价的信息系统。五、关于修正及补救策略的共享假定1、修正改变什么；2、要怎么去做；3、组织所收集到的关于本身极小的讯息而生的补救或修正的策略是文化假定环绕形成的重要领域。六、综述1、对文化及亚文化冲突的认识：l 次团体存在次文化冲突会降低团体的表现；l 环境正在发生变化，亚文化冲突可能是新调适与新学习的潜在来源。 2、对文化共识的认识：l 共识的程度在团体早期发展阶段较具功能性。l 高度的共识在后期会成为组织滞留不前的阻碍。 3、所有组织都是一个社会性技术性的系统，在此系统中外部适应性与内部整合是一体的两面。 4、关于文化的结论：l 文化乃属多向度，多切面的现象，不可轻易的缩减为几个主要的向度。l 文化是学习的产物，它最终反映出团体在调适与学习上的努力。 5、关于领导的启示：l 在内部整合性与外部适应性方面，组织的外部适应性问题为领导的终极关怀。领导思考着外部境界的管理、生存与成长。外部适应性要求相应的内部整合功能。l 使命策略、目标、手段、绩效评价、修正改进这五个功能的成功管理通常即为评估一个领导者的基础。第二章、内部整合管理一、创造共同的语言及概念分类1、没有共同语言，则不能沟通，没有了解就不能成为一个团体。二、团体界限的划分1、谁是自己人；2、谁是外人；3、是否为同伴的标准。三、权力与地位的分配1、拟出尊卑秩序；2、成员如何获得权力；3、维持权力何获得权力的标准和规则。4、成员内的攻击性。四、亲密、友谊及爱的规划之发展1、拟出一套游戏规则关于建立成员的同事关系及两性关系。2、在替组织做事时能够掌握的开放与亲密程度。五、奖惩的施予 1、明确组织的英雄式行为是什么2、耻辱的行为是什么3、在奖惩上达成共识。六、不能管理的管理与不能解释的解释1、存在不能科学解释的事物。但要赋予不可解释的事物意义。2、宗教解释。3、宗教不能解释的，要对在暧昧不明、不确定性及威胁性的情境中应该怎么做提供引导。创造出一种意识形态。如唯物、唯心主义等。l 指出什么会被认为是英勇的或期待的。以道莅天下，其鬼不神。l 指出什么会被认为是羞耻或不期待的。子不语怪乱力神。七、综述第三章、关于真理、真相、时间与空间的假定一、关于真理与真相的共享假定1、真理的层次l 外界物理性真实；l 社会性真实；l 个人真实； 2、高度脉络与低度脉络l 高度脉络l 地度脉络；l 单向因果；l 双向因果； 3、道德主义与实用主义l 实用主义：在个人经验中寻求效度与验证。l 道德主义;在哲学、道德系统或传统中寻求效度与验证。例如欧洲人倾向于道德主义，美国人倾向于实用主义。l 几种潜藏的假定n 纯教条式的、基于传统和/或宗教的。n 解释的教条，也就是智慧基于信赖者、正统领导者、先知或国王的权威。n 真理来自于“理性合法性”的过程，我们既有法定程序定一个人有罪无罪，也就点除了没有绝对的真理，指由社会决定真理。我们的决定必须得到市场的认同，做他们想要的；我们必须投票决定，服从多数。n 经得起冲突与辩论的就是真理。n 能作用的就是真理，纯然实用主义的标准。n 真理建立在科学方法上，完全相信科学，则又回到某种形式的教条。l 埃克逊公司，真理基由实用性小标记辩论得到界定。马帝公司倾向于道德主义。 4、什么是资讯：咨询所暗示的意义是对资料要有某种程度的分析。 5、能够觉察别人真理的能力。 6、真理可以存在于物理、团体与个人的层次，并且对真的测试也根据层次而有所不同外显的测试，社会的共识，或个人的经验。二、关于时间本质的假定 当人们对实践的经验不同是，总是会产生严重的沟通与关系的困扰。1、基本时间趋向；文化的时间取向：l 倾向于过去：中国，祖述尧舜，宪章文武。印第安人l 倾向于现在：印度，活在当下，没有历史概念和时间概念的国度，拉丁文化人。l 倾向于未来：基督教文化，期望复活和救世主的降临。美国是短期未来趋向。2、单功能性与多功能性的时间；l 美国，单功能时间观念，在一个时间单位内只能完成一个事情。l 南欧、非洲、中东地区，时间是多功能的。可同时做几件事情。l 亚洲人认为时间是轮转的，周流不息。关系比短期利益更重要，对工作的速战速决与准时不像美国人那样重视。比如必须在某人的办公室外面等候。不知道要等多久。l 单功能性时间，适合需要高度一致行动的情景，如军事行动，制造业；适合大系统管理。l 多功能性时间假定，对建立关系和解决复杂问题比较有效率。适合组织的草创阶段。l 单功能时间观念的人对多功能时间观念的环境中的挫折感。3、计划性时间与发展性时间；l 计划性时间：有明确的目标与里程碑紧系着外界物理性的真实。外界是可操纵的。l 发展性时间：多久会好要静观其成。归咎于事物内在的时间周期。外界是可自然适应并预期的。 4、自由裁量的时间范围；特定工作的时间单位的长度。时域因组织技能与职业而不同l 销售部门的时域：几小时、几天、几周；l 研究设计部门的时域：一两年的界限。l 他们对准时的判断有时域上的差距。时域因职等而不同：l 高职等的管理者：自由裁量的时间范围越长，有操作的自主性。l 工作汇报或工作验证时间间隔不同：n 生产作业人员：每隔几分钟、几小时被查看一次；n 领班：可能每天每周被查看一次；以周、天、时来订工作计划。n 中间主管：每月或每年被查看一次；以年、季、月来订工作计划。n 上层经理：一年或几年被查看一次。以数年为一周期来订计划。自由裁量时间段的目标自主性与操作自主性：l 科学家：较少的目标自主性，较多的操作自主性。l 资本家：较多的目标自主性，较少的操作自主性。预算管理、时间管理。5、时间的调和与步调；多功能型的工作对以单功能性做事的人总会造成潜在的挫折，觉得多功能取向的人很懒惰或没有效率。一般而言，管理部门是多功能型的，操作部门是单功能性的。三、关于空间本质的共享假定1、距离与不同的位置；l 亲密距离：亲密接触距离n 注视与触摸被定义为非常亲近；n 六到十八英寸属于疏远的范围。l 个人距离：个人交谈的距离n 十八到三十英寸是近的n 二到四尺是远的。n 在不同的文化中，对什么是恰当的个人距离规范不同。l 社会距离：同时对几个人交谈的距离。n 四到七尺是近的。n 七到十二英尺是远的。l 公共距离：对听众进行演讲的时候。n 十二到二十五尺是近的。n 超过二十五尺是远的。埃克逊，完全开放的办公室马帝，办公室沿着长廊排列，并有厚重的门紧闭着。 2、空间的象征；l 在大部分组织里，最佳视野与位置是留给地位最高的人。有些组织以空间的分配作为地位的直接象征。办公室的大小、装饰灯不同。l 在一个吉祥降低不平等地位与特权的组织里，最佳视野与位置为会议室，高位者在比较里的位置，行政秘书在外面，他们只隔低窗，并可自由装饰空间。 埃克逊，非市中心化，厂房，开放式办公。高度沟通、效率、成本。 3、身体语言；l 表现出顺从的仪式和举止，反映了阶层性的关系。四、关于时间、空间与活动的交互作用l 单功能性：效率，节省时间的空间摆设。n 重要部门间的距离最短。n 化妆室、餐厅也以节省时间的方式安置。l 多功能性时间：易于让事情同时发生。n 大格局的建筑。n 视觉上开放的环境，让主管得以环顾整个部门。l 资讯与沟通系统对时间与空间的突破。虚拟团队。五、综述第四章、关于人性、人类活动与关系的假定一、关于人性本质的共享假定人性恶； 人性善； 非善非恶。个人与团体：l 西方很强的个人与自我概念，基于他们自身权利发展的东西。l 亚洲，不重视个人与团体的区分，比较不强调将自我实现作为一种核心的人之存在的历程。1、霍夫斯坦德：组织的文化需求理论。l 个人主义可以看出各国有所不同的一个核心向度，美国最高，巴基斯坦最低。l 西方社会认为人性是积极进取的，人性在本质上不好也不坏，人类可趋于完美，个体被视为社会的基本与终极单位。l 经济人假设，泰勒l 社会人假设，霍桑实验l 自我实现人假设，马斯洛。动机心理学家2、马斯洛：人生需求五层次理论。安全；生存；归属；爱，自尊需求；自我实现。3、麦格雷戈：X、Y理论。X理论：人是懒惰的，必须被激励与控制。与组织对立。Y理论：人基本上是自我激励的。需要的是挑战及管道，而非控制。可以设计成与组织需求相容。复杂人假设：人类复杂而有可塑性。员工越是被控制与不信任的对待，它们就越有可能照着这样的期望表现他们的行为。然后，主管们就觉得原先的假定果然得到证明，却没有想到这些员工的行为是学习而来的，并非天生人性的反映。人们倾向于选择与他们假定相似的人作为关系人。二、关于适切之人类活动的共享假定1、实践趋向；佛家、基督教。l 认为自然可以被控制与操纵的假定；l 对真理本质存着实用取向的看法；l 相信人类可以趋向完美。l 中心思想就是没有不可能。不可能只是要花更长一点时间罢了。l 实践取向注重工作、效率、发现，普罗米修斯的战神取向。l 这种组织注重关系2、存在趋向；道家。l 大自然具有不可抗力，人类应该顺应自然。l 宿命论，人类很难改变自然，应该接受并乐在其中。l 酒神戴尔尼斯修士，存在的定位，重视此时此地，个人享乐，面对任何事情的逆来顺受。l 这种组织注重适应外部环境，而非尝试开发市场或主导部分环境。3、相称存在趋向l 在符合本性、自然的前提下，充分发展自己的天赋才能以趋近美好。l 透过分工及控制可以控制的事物，一个人可以达到完全的自我发展与自我实现。l 重点在于：一个人是什么，而不是他能完成什么。是达到某个特定的发展阶段，而不是去做到和成就。l 太阳神阿波罗型组织。强调阶层、规则、清楚的角色定位。l 在组织关于情绪表达的态度和规范上看得最清楚。4、活动趋向与角色定位，工作本质的假定及工作、家庭与个人的关系。l 以工作为主；l 以家庭为主；l 一个人兴趣为主。l 工作的性别向度，男性化，女性化，5、组织环境关系：在此层面上讨论组织的主要任务、核心使命，基本功能。如果组织关于它本身在此层面上的假定，脱离了环境的现实面，则它早晚要面临存亡的问题。l 自然是否可以被征服与控制，西方传统；l 是否必须与自然和谐共存，东方社会与宗教假定。l 人必须臣服于自然，东南亚的社会宗教假定。三、关于人类关系本质的共享假定：是每个文化的核心。所欲解决的问题：l 权利、影响力、阶层。l 亲密、爱与同事关系。权威1、个人主义与团体主义；独裁国家主义团体个人个人主义共和民主平等技术非技术权力大权力小责任集中责任分散奥团体个人2、参与和投入；l 强制系统：成员疏离，；对抗权威的同事关系；工会自保组织。l 功利系统：成员精于计算，理性及经济的；其参与基于合理工作合理报酬。反映出主观诱因系统。l 基于上下目标有一只共识的系统：成员被认为是实际的投入并认同组织。同事关系自然环绕着工作任务，并且支持着组织。l 参与程度的类型：n 独裁专制式n 可以商量的或民主式n 参与式或权力分享式n 授权式n 禅让式授权不仅是工作与责任。还包括权力与控制。3、角色关系的特征l 情绪激发或情绪中立n 美国，情绪中立n 讨论公事之前先建立非正式的关系l 扩散的或特定的n 扩散关系：家庭成员n 特定关系：限于工作或企业的关系。美国很明显。中国国企的扩散关系。l 普遍性或独特性n 私人关系是独特的n 企业关系是普遍的l 出身或成就取向n 出身取向：中国n 实际能力取向：美国l 自我或集体取向：n 个人兴趣，个体竞争n 集体利益，群体合作。4、互动的规则时间、空间与关系假定的联合作用：要形成一个组织的假定共享组，这些假定阻型都是息息相关的，并在团体成员每天的行为中表现出来。四、作为文化典范的环环相扣假定组型1、处理假定之间彼此相扣，成为典范和相容模式的程度。2、并非所有的假定之间都是相容或一致的。但人类有追求秩序予以执行的驱力。不一致，说明组织尚未有成型的文化或组织次文化间的冲突。3、领导者在作组织变革时，必须以环环相扣的假定组型来思考文化。西方文化的典范特点：n 有着驾驭自然的取向n 对人类持有主动与积极的观点，是可以成为完美的n 认为社会建立于个人竞争的关系上n 一进步的概念建立了乐观的未来取向n 对真理真实持实证性科学的观点n 对时间基本上是单功能的观点n 认为空间和资源是明确可用的n 对权威关系持理性逻辑的观念，权利应该归于专家及有民意基础的人。n 在企业领域，期待情绪中立、限于工作的、一般性映象的、能力取向的、自我取向的。核心价值观本身是不变的，却对每个文化比较边远的部分的改变有扇风点火之效。对文化的表层的陈述的危机在于丧失文化概念的全真意义，或是是文化的概念成为了无新意的其他概念的复制品，像是气氛、价值观或规范。一定要找到一个组织的文化共识。共享基本假定。五、综述：应该在访谈提纲中，问卷题目中进一步丰富调研文化向度。1、构置一特定文化图像的坐标2、文化是深入、宽广、且复杂的。第三部分：文化之研究与解析第一章、对内的文化解读文化研究的理由:帮助领导者管理他们组织的文化。组织真正在进行的是什么。一、文化假定的解读为了管理他们基本过程：1、处理具体文化议题；2、辨析重要文化假定；3、评估文化假定对组织策略性目标的影响，产生的阻力和助力的程度；组织内有一个或多个重要关键团体投入；企业文化分析的需求调研。必须明确需求。单独用半天时间明确。进行文化解读的几个重要假定：1、文化是一组共享的假定；原始资料的价值。2、文化假定的脉络性意义只有文化成员才能完全了解；创造展现方式能够得到他们的了解。3、组织所面临的特定议题可能并没有涉及文化的所有层面；不可能研究一整个文化的所有结构。4、内部人员有能力将文化的潜藏假定显现出来，但需要资讯团队帮助；咨询师运作的是个历程型的模式。尽量避免表现得像专业，要从旁催生，而非主导。5、让组织成员进行文化基本假定归类的历程很重要。6、政策性改变，即在文化解读中显现出的新政策，可以出在现存文化。7、文化假定的改变，很少会包含了整体的文化。通常指改变了文化的一两个向度。文化解读的历程步骤：1、 获得领导层的支持：必须获得领导人的完全了解与承诺； 你为什么想做这个文化分析；你碰到了什么问题需要用到文化分析；通常是在组织目标、价值观或假定优先次序上渴求改变。 会议准备u 是否需要进一步深入讨论。u 决定参会人员。u 资深上层管理人员回避，出现会抑制讨论。u 从异质性团体开始。亚文化、重复或抽样u 选择适当的会议地点和场所：大、开阔；墙壁可以悬挂挂图；休息室。u 焦点放在所要解决的问题或课题上。不是放在文化分析上。u 为会议命名。u 会议说明。会议议程。会议会部分涉及到团体文化与次文化的检验。2、 举行大团体会议（一、描述人为饰物及外显价值观的会议；二、指认假定-核心价值观的会议）重复声明会议的问题或课题及会议议程说明分析团体文化对解决问题的意义，阻力和助力。 给一个简短的演讲，教组织成员如何思索文化。（根本区别在于我们是公司顾问，沙音是个人顾问的角度分析，一个以咨询公司为主导、一个以组织为主导。）时间简短，半小时。n 文化的定义：立基于团体共享的历史，为成员所共享并存在于意识之外的一组习得的假定。n 文化假定透过三个层次显示自己：u 人为饰物层次：举例；u 价值观层次：举例；u 基于潜藏假定的层次：举例；n 说明接下来的时间安排。 引发成员描述公司的人为饰物。实际发生了什么事？1小时直到充分表达之后为止。在团体自发性讨论之前不可提供例举，避免造成解读过程得偏差。n 新进人员，进到组织时的感觉，并且最注意到的事情是什么？如穿着、面对上司的态度、工作场所的硬体布置、时间与空间的利用、怎样的情绪会被注意。n 把每件提到的事情编号记在挂图上。n 将写满的挂图挂到墙上 找出外显价值观。为什么要这样做。联合探究的方式，而非专家板的对他们提供的内容进行分析。n 挑选大家都感兴趣的人为饰物逐条发问；n 要求他们描述为什么会这样做；如不注重形式，且少有象征地位的标志。这会引发价值观的陈述。让他们自己想一想这会隐藏着什么价值观。n 将大家同意统一的价值观写在新的挂图上。如果不统一，可能存在次文化或真的缺乏共识。要重点在讨论一次。n 形成一张列着价值观的图表。 检验出潜藏的共享假定n 外线价值观真地揭示了所有的人为饰物。n 所描述的实际发生的事物没有得到清楚地解释；n 价值观之间存在冲突。如：现代公司，表面有时间计划，实际弃之不顾，更深层的假定为止考虑目前。n 辨析假定的实际运作。如：现代公司，表层假定为团体成员对许多不同的非正式活动都很投入。经过资料再抛析，引导出一个更深入的运作假定，即使也不能也不应该只是赚钱，他也应该看重社交。n 找出新的人为饰物。3、在次团体中找到文化的主力与阻力。 次文化的存在：机能性、地域性、职业性、阶级性的次文化。 次团体的工作n 在次团体中再澄清一次先前得到的基本假设，看是否有遗漏。n 对基本假定加以分类，哪些属于目前问题的助力，哪些属于目前问题的阻力。要求次团体在阻力和助力上个列出几个假定，并准备对团体作报告。n 团员（与会人员）必须从正反两方面看待假定。4、假定的报告及联合分析。 什么是组织的重要共享假定，并达到什么共享程度。 这些假设如何应用于组织想做的事上。 假定报告的过程：n 由次团体向大团体报告各自的分析次团体报告分析一致有分歧的看法共享假定更深入的探究假定在组织目标上的助力与阻力分析文化管理及克服限制团体没有共享假定对假定再加以审视确实存在团体差异讨论应用部分n 一个简短的演讲。说明可以应用的文化改变机制，并设立专门团队来对东文化变革。二、案例（一）、分权科技公司（二）、当代电脑公司（三）、双子科技公司（四）、美国陆军工兵团三、综述（一）、解读文化最有效最可能真实的方式，由独立的第三方组织（外人或咨询公司）与有动机的内部人员共同完成。共同使用的模式及基本步骤为：1、人为饰物的解读；2、价值观解读；3、基本假定的解读。（二）、访谈式文化解读的先决条件1、团体内没有沟通障碍；2、团体的领导者必须有一个具体特定的目的。并对解读过程足够了解。（三）、形成一个文化描述。文化假定组织目标由文化所造成的阻力助力。（四）、团体历程的进行是相当快的，在几个小时里就可以得到主要的假定。（五）、根据细节来描述文化。第二章、对外的文化报告文化项目八步法一、企业文化需求分析文化解读阶段。二、现场观察法及报告三、资料调研阶段及报告四、访谈调研阶段1、成功因素2、领导者个性3、使命远景的讨论4、存在问题的讨论5、价值观的讨论梳理6、关键行为准则的讨论7、内外部环境及优势劣势讨论8、相关理念的整理讨论9、文化基因个性讨论10、文化定位讨论11、内部亚文化讨论12、组织氛围讨论五、问卷调研阶段六、文化分析调研报告阶段，调研报告要作重大的战略结构性调整。七、文化梳理阶段文化手册八、项目总结阶段重点确定项目调研工作流程，更加重视总结，以终为始，不断总结，最后定调。流程化标准化运作每一个环节。临床研究是进行的一系列的个人与团体组织晤谈以发现共享的潜藏假定。一、反复临床晤谈 是研究者与多个生活于组织内、浸淫于组织文化中，且具有动机的成员一起进行的一系列面对面地联合探究。（一）、惟有内部人员与外部人员的联手努力，才能解读组织文化的各种基本假定及其间的关系。1、外部人员无法体会到内部人员所使用的分类意义，因为它们不能在组织中生活足够的时间，对各种行为在情境上的运用不能辨别。2、惟有内部人员与外部人员能够开诚布公共同进行讨论的情况下，内部人员才得以纠正外部人员可能产生的错误直觉和误解。3、基本假定是在意义之外的，是被视为理所当然的，因此不能由内部人是直接告诉外来着他们的基本假定是什么。4、只有在纠正外来者的误解或对外来着解释某些特定的事件时，他们对假定比较意知。5、必须明确临床情境，明确企业的文化需求。6、在任何文化问题之前，一个人应该先以一种自然的方式亲近组织。（二）、访谈步骤步骤一、进入组织并注意令人惊异的事往往证明其文化深层假定的重要特征或人为饰物。在这一点上要有清晰的描述。步骤二、系统地观察与检验；步骤三、选定具有动机的内部人员；内部人员是解读文化的参与者。1、访谈大纲；2、分层访谈；3、分类访谈；4、影响假设的进一步观察并检验之。5、不断总结，每天梳理分析探讨；步骤四、解释观察到的惊奇、疑惑与直觉判断。1、通过这段时期的了解，你对我公司作何感想。2、研究者可以将自己的观察、惊奇、反映甚至是在文化里进行事物的透射、理论与直觉判断告诉内部人员。3、尽量避免引起内部人员的防卫心。4、如何揭示文化考查具有决定性影响。避免抽象和一般性的说法。步骤五、一起探索寻求解决；1、内部人员与外部人员开始系统的探测潜藏的基本假定，激起彼此关键的基本假定形态。2、双方基于平等，都可以解读文化的基本假定。内部人员能够将视为理所当然的事情显漏出来；外来者必须要有足够的敏感度，在探究是能够避免引起对方的防卫。步骤六、形成假设；1、得到一些有意义的解释，并系统化成为假定。2、在公司的新人中加以试验。步骤七、系统地检核以确定先前形成的假设；1、内部人员与研究者透过新的晤谈及观察找寻新的证据。2、对能够提供讯息的人进行有系统的访谈。3、系统的问卷调研。4、对档案、故事及其他人为饰物进行内容整理分析。步骤八、寻求基本假定；了解假定，了解游戏规则。1、超越价值观，了解共享的潜藏假定。2、拣选证据确凿的假设，3、并清楚的写明是什么假定在运作，4、这些假定如何影响着行为。5、文化调研报告6、文化体系梳理成型步骤九、不断校准；1、文化体系或文化模式的琢磨与修正。2、组织内部人员对文化模式加以测试。他们必须具有分析能力。3、我们不必强求文化中的每个人都要准备好接受对本身文化的正确观点。步骤十、写下正式的描述。必须说明可能存在的访谈者的主观和组织本身适应性的变异。1、对组织文化体系，唯有付诸文字，我们才可确定自己的了解，以及他人是否能了解。在解读的过程中，写下某些描述是个很根本的步骤。2、与刚新去的内部人员对文化描述作进一步的正确性验证。但文字描述不在组织里流传。我们是文化的澄清者、提示者、关键验证者的角色。访谈效率问题：不要数量只要质量。访谈优先顺序：1、决策层；2、总裁；3、其他具有文化解析能力的内部人员。4、内部项目组成员。5、特定人员的回访。二、探究式访谈法1、让我们回到历史。公司何时成立，当时有什么事件发生l 涉及到哪些人l 在起步阶段遇到什么重大的难题？l 当时所保持的基本使命感为何？l 当时是否浮现特殊的目标及做事的方法？2、早期是否发生任何关键性事件？l 告诉我当时员工的感受如何？焦虑、生气、不耐烦等。l 采取什么行为，谁做了什么？l 结果如何，所采取的行动有效吗？有没有继续使用本方法。三、讨论特定向度的团体晤谈四、其他来源的文化性资料1、组织结构2、资讯、控制与奖惩系统3、迷信、传奇、典故与意义4、来自问卷调查的资料五、文化的描写六、案例七、综述第三章、组组织文化的伦理问题一、对内分析的风险要评估的危险有两种类型：1、文化的分析可能并不正确l 文化界定过于表浅l 把基于问卷所得的外显价值观或其他资料视为潜藏假定正确无误的呈现，却没有经过团体与个别的访谈，没有经过具体而微的访谈。2、组织可能还没有准备好要接受有关他文化的解读、剥析。l 组织都会抗拒，人们不愿意接受自己文化的真相。可能因此会丧失了自尊，可能在分析之后，