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组织管理中的管理机制2012-07-02 15:44:07作者：长松咨询阅读次数：8次管理目标的实现，最终是要落实到部门和岗位职责上，而部门和岗位职责的落实，需要以相应的管理制度和机制来保障。合理的管理机制是员工才能得以发挥的前提，也是长久留住人才的保障。从组织管理的角度，管理机制主要应该从权责分配、激励约束、沟通协调三个方面来实现。第一，权责分配机制。权责分配从本质上说，仍然是一种分工思想的延续，专业的人做专业的事。权责分配就是要将企业发展目标分解到各部门和岗位职责，在分解责任的同时也授予相应的权利，比如决策权、督导权、建议权、知情权等等。同时，权责分配中，需要注意“有权必有责、权责需对等”的原则，权利的使用应该受到监督，责任的落实应该有相应的激励。权责分配恰当，才能人尽其才，各部门和岗位职责明确，既能确保目标的实现，也避免了职权的重叠和混乱造成的多头管理、无人区等问题。第二，激励约束机制。激励与约束是企业管理中的经典话题，很多企业都在强调对于核心人才要激励也要约束，也都在纠结到底激励应该到什么程度，约束到什么程度是合适的，既能吸引和留住人才，也实现了最佳的成本效益配置。但激励与约束的关键其实不在于数量的问题，而是能否有一套合理的机制来实现激励和约束的目标。海尔提出的“相马不赛马”，就是一个成功的激励约束机制，在这套机制下，企业提供的是一个平台和游戏规则，而不是死的规定，给员工以更大的发挥和提高空间。第三，协调沟通机制。协调与沟通就是企业中的信息传递，在复杂和多变的市场环境中，信息的传递速度和决策反应能力就决定了企业对商机的把握和利用能力，同时良好的沟通协调机制也是员工自我学习、创新的基础。GE历史上曾经有过一次重大的组织机构调整，就是杰克韦尔奇所领导的“组织扁平化改革”，将GE由原来的金字塔型组织管理模式调整为扁平化的组织管理模式，压缩管理层级，缩短市场信息到决策者之间的距离，提高快速反应能力，彻底改变了GE机构臃肿、官僚主义、反应迟钝等问题。长松咨询观点：明确企业的组织架构管理，加强企业的管理，实现企业的系统化管理，推动企业的快速发展。长松组织系统工具包数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！点击咨询企业组织架构管理的核心2012-07-02 15:14:36作者：长松咨询阅读次数：12次一个企业的组织管理模式，是由企业的发展历程、业务特点、发展战略、文化背景、管理风格等共同决定的。采取哪种组织管理模式，需要根据企业具体特点来决定，但这种模式的选择首先应该是理性的，是能够将企业特点与“人”的特点充分结合的，不是仅仅强调一个方面而忽略另一个方面;其次这种模式更有利于组织和个人的发展，而且这种发展应该是相互协调的。首先，应该正视个人理性。所谓个人理性，就是“理性人”假设下，员工个人在追求自身利益最大化的过程中所体现出来的各种个人诉求。在企业组织管理中，员工的这种个人诉求是正常的，也是组织对于员工的吸引力所在，不应忽视和躲避。可以说，正视员工个人理性是组织管理的基础和前提。其次，个人理性集中体现为组织理性。员工的个人理性必须得到尊重，同时组织的发展目标也必须要实现，这二者之间保持一致是最佳的状态。但也不得不面对的现实是有些情况下，个人理性与组织理性会出现偏差甚至冲突，这时候个人理性与组织理性之间就需要进行协调和调整。个人理性的统一和集中体现才是组织凝聚力产生的根源。最后，协调个人发展与组织发展。个人发展与组织发展是一个相辅相成的问题，个人的发展是建立在组织发展的基础上的，同时组织发展也必然会给个人发展以更大的空间。在一个企业中，一切都应服从于发展战略目标，员工个人发展也应与企业发展保持一致，一方面企业要给员工设计通畅的职业发展通道，另一方面员工也应将个人发展目标与企业发展目标相协调。企业组织管理的三种模式2012-07-02 15:10:53作者：长松咨询阅读次数：7次企业组织管理的模式，主要有三种：A管理模式：也称为金字塔型组织管理模式，在这种模式下，组织特征是具有严格的等级结构和规章制度，底端较大，人数最多，随着等级的上升，人员数量随之下降，呈金字塔状。这种模式的优势是决策权集中，组织架构和层级清晰，但容易造成决策层过多、缺乏组织弹性、决策信息传递失真等问题，一般在传统的劳动密集型、生产制造型企业中普遍得到应用。B管理模式：或称为学习型扁平式组织，强调企业内部的沟通、协作与学习创新，在组织内部建立“自学习机制”，“人”的地位有所提高，因而B模式面对市场变得更为灵活。这种模式下，管理层级减少，层次扁平化、组织信息化、结构开放化，内部灵活性和能动性提高，但对个人要求很高，目前在知识密集型、高素质人才密集型等企业中使用较多。以上两种模式都是不同生产力发展阶段的产物，也来自于管理实践的总结。随着企业管理中对“人”和“人性化管理”的重视，开始出现了一种新型的管理模式，就是“C管理模式”。“C管理模式”，也可称为智慧型组织模式，就是构建一个以“人”为核心，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国为人处事之道与西方现代科学管理相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。这种以“人”为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，其核心在于尊重“人”，将“人”作为企业管理的核心。在这种思想下，个人目标得到最大限度的尊重，组织目标与个人目标有机结合，应该说是一种更高层次的理想化管理模式。长松咨询观点：企业完善健全组织架构，明确企业的岗位部门划分，工作清晰，有助于提高企业工作的流程化，推动企业的快速发展。长松组织系统工具包数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖企业愿景的四方面构架2012-06-19 08:33:01作者：张涛阅读次数：8次愿景的四方面构架利普顿在书中还提出了一个愿景构架。其内核是上述三大原则，外周是赋予组织力量的四方面关键因素的整合。(1)企业高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持者不是某一个人，企业高级管理层由企业的最高层经理人组成，承担着中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人，时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致，边监督边处理在成长的过程中随时出现的阵痛。他们是愿景及其其所蕴含的创新需求的启蒙者。(2)文化。一个公司的企业文化是独特的，它强化企业愿景，使之难以被模仿。当一个公司的文化与其声明的价值观以及愿景其它要素相一致、并融入于整个企业时，它对企业成长与革新的影响要远远大于任何正式的系统。(3)组织结构。组织的结构既可以支持愿景，又可能侵蚀愿景。许多组织总是面对着这么一个两难的矛盾：在鼓励各种集体尽可能保持其独特性以完成不同任务的同时，这些集体还被要求尽可能地整合在一起来实现不同的组合之间的合作以及贯彻组织始终的愿景。(4)人员管理。人员管理是所有经理人的职责，而并不仅仅是某一个部门的事务性工作。通常来说，一个组织中人力资源管理部门的负责人应清楚地认识到人员管理的重要，但是由于缺乏权力或资源，他们往往发现自己没有能力贯彻自己的信念。人员管理的最终责任在于企业的高级管理层。长松咨询观点：企业文化建设可以使企业适应自身和 市场的需求，完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求，从而得到 健康有序的发展。长松组织系统工具包从企业文化建设、愿 景塑造出发，为数千家企业的文化组建、发展壮大提供了科学的方案，值得您的 信赖！点击咨询不同角度看企业组织结构2012-06-15 08:35:44作者：阅读次数：3次高层领导者：作为公司的最高领导和决策人物，企业领导者最主要的任务是制定企业的竞争战略，在哪竞争(界定目标客户)、如何竞争(明确核心客户价值与价值创造方式)和何时竞争(在时间上如何规划)。因而可以理解为，企业领导者是从战略角度来看待组织结构，相对更关注价值流程、宏观组织模型和部门设置。中层管理者：作为企业经营活动的推动与执行者，中层管理者最主要的任务是基于部门定位，积极服务于部门客户;以及通过部门之间的协作，支持实现公司总体经营目标。因而可以理解为，中层管理者是从执行的角度来看待组织结构，相对更关注部门职能、业务流程和部门的岗位设置。普通员工：作为具体工作职责和任务的执行者，员工最主要的任务是理解并接受具有明确目标的任务，并努力实现目标、完成任务。因此，普通员工是从运作的角度来看待组织结构，关注的是我该做什么，我该怎么做，本岗位的工作职责、岗位工作流程等。三种人，三种角度合而为一，就是完整的组织结构。需要指出的是，每个角度都是组织结构的一种体现，三种角度之间并没有所谓高低层次之分。由于这种认识差异性的存在，我们得到如下启示：*组织结构的三种角度应当保持一体与连贯，确保创造价值的思想能够贯穿战略、执行与运作度。譬如，在设计部门时，需要明确部门客户，确保部门独立完整的客户价值;同时，在设计岗位时，同样需要明确岗位的客户，界定岗位的客户价值。*组织结构应当体现三个角度之间的互动，确保其完整性。譬如，在进行部门设置时，需要考虑是否能支持业务流程的运作，以及部门岗位如何设置;在进行岗位职责设计时，需要考虑是否支持部门职能，以及岗位对价值流程的贡献。*组织结构应当综合考虑高层领导者、中层管理者和普通员工这三种人的需求，提供足够的信息，从而确保组织结构的有效运转。长松咨询观点：企业组织系统是指能够给企业带来长期利润，提高管理成熟度，适应企业扩张与规避企业风险，并能激活各级人才的管理系统。长松组织系统工具包数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！点击咨询企业组织改革的四种创意2012-06-15 08:35:04作者：阅读次数：4次领导者通过在改革伊始就明确澄清他们的期望目标，并在整个改革过程中不断强化这些目标，就可以避免误入这些陷阱。他们应该强调，实用的、小规模的解决方案与大的、开创性的创意同样有用，并注意对需要改进的事物以及向正统观念和传统思维发起最大挑战的领域提供指导。以下四种类型的创意尤其重要。第一为什么要变革?在一场转型中，改革的总体动机通常是显而易见的。然而，尝试对一个已经在盈利的企业进行全球化改革，领导者就需要小心翼翼地解释他们想要达到什么目的。能清楚地阐释“为什么”的创意无论对于改革总体，还是对于改革执行中一个小的组成部分(如对单一产品线工作流程的局部变更)都是必不可少的。第二什么需要变革?领导者必须鼓励组织认真考虑需要对哪些职能、哪些地区或哪些产品线进行改革。哪些流程需要简洁高效化?业务运营的哪些方面已陈旧过时?有什么新的市场机会可以开发?项目团队通过吸收来自组织中不同部门人员的想法，能够激发新的创意灵感。第三要变革谁?改革不仅是改变事物，而且也是改变人。领导者必须确定需要调整的关键角色，以支持改革目标。此外，还必须挑选改革执行团队，以便在组织的所有层面上推动改革。至关重要的是需要达成共识，如何改变自我以“适应变革”。第四如何变革?即阐明实现财务或运营目标的方法、实用且具体的解决方案极具价值。通过设立一个新流程来减少浪费有助于某个特定生产装置实现其目标，或者对车间进行重组。此外，有些创意如灌输变革理念、培养新的技能的流程以及使人们积极参与变革的新颖方式等也总是非常需要的。明智的领导者会设置规范的流程来产生和开发创意。在每一项任务的第一阶段都应留出用于创新的时间和空间。激励机制不仅应该鼓励人们提出创意，而且还要鼓励大家广泛地分享创意。有些领导者认为，不可能使整个组织都以一种统一的快节奏进行变革，因此他们以一种不紧不慢的节奏安排大量的并行任务。他们没有考虑到这种方法的“泄气效应”：会丧失一鼓作气的惯性和勇气。企业优化的管理模式模型2012-06-15 08:34:53作者：张涛阅读次数：9次优化的管理模式模型管理模式体系是一个整体的概念,要受到人文环境、行政制度、市场环境的制约。管理随着环境改变而发生变化。所以管理模式涉及理念、文化、行业、组织员工的特征。我们要优化的管理模式,其实就是整合企业的全部资源,使之一体,从而发挥最大的效用,在企业管理博弈中达到平衡2。我们结合其他国家的优秀的民营企业管理模式和我们民营企业的特点,提出我们未来的民营企业的管理模式。我国优秀的管理模式要包含:美国民营企业的激励方法和绩效评价方法3;德国民营企业的过硬的技术和优质的质量;日本企业的团队精神和培训计划;我们民营企业的灵活,以及民营企业家的激情好学的精神和良好的关系网络,再加上适合我国民营企业发展的积极向上的企业文化。这些构成了我们未来民营企业管理模式的核心内容。这些有助有我国民营企业保持自己的核心竞争力和发展势头。根据分析,构建一个民营企业管理模式优化模型(图1)。只要我们充分发挥各要素优势,我国民营企业将势不可挡。管理模式是以上要素整合的统一体,他们向链条一样向前互相推动。民营企业根据自身的条件,在融合优秀管理原理、优秀企业文化,再加上企业战略方向和制度的规范,在原有基础上进行创新,形成适合本企业的独特的管理模式。以上因素都会影响模型的运行。这个模型,本身是一个动态的系统,当其内、外部支撑要素进行了很大变化的时候,企业为适应这种变化就要相应的调整其管理模式。企业先进的管理理念和经验2012-06-15 08:34:43作者：张涛阅读次数：70次企业先进的管理理念和经验我国的民营企业很不够成熟,国外有很多成功的经验。因此,引进国外先进的管理理念,能使我们的企业发展少走弯路。几种重要的先进的管理理念如下:(1)人的管理放在第一位,积极开发人力资源。彼得.德鲁克曾说“企业只有一项真正的资源人”4,可见企业管理是以人为中心的管理,它的核心是人,它把人置于组织中最重要资源的地位。而对企业资源实施管理,进而达成企业目标的过程,均离不开人的参与,人的知识与技能起到了决定性的作用。例如盖普公司通过调查发现了一个惊人的数据:因员工不敬业给美国带来3000亿美元(占GDP的3.75%)的损失、给日本带来2000亿美元(20万亿日元)的损失、给新加坡带来54亿新元的损失5。因此,我国民营企业要积极开发人力资源,就是以发掘、培养、发展和利用人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程6。(2)集权与分权相统一,注重员工的权力,采用职工参与。企业不是孤立的,它在实现自身价值的同时更要体现利益相关者的权力,根据不同利益相关者的特点采用不同的策略。有效管理的关键是职工参与,企业人性化管理是一种全员参与的管理,它的主体是全体员工。在工作上鼓励全体员工都对工作进行策略思考,视工作质量为己任,形成自下而上的自主工作秩序。(3)培育和发挥团队精神。能否培育团队精神,把企业建成一个战斗力很强的集体,受许多因素的影响,需要有系统配套的措施。主要包括必须有明确合理的经营目标,领导者要廉洁自律,起到楷模的作用,同时强化沟通,充分发挥激励的作用,形成科学的管理制度,调动全员参与的积极性。(4)建立的监事会,重视员工福利。监事会是有管理决策、监控、执行的职能,是协助企业保障利益相关者权利的机构。同时,董事由股东大会聘用,保障公平合理,较少个人集权的可能性。利益相关者理论要求民营企业建立二元董事会制度,以保障职工参与公司治理。同时要有劳工代表参与公司经营者的评价和报酬确定,重视员工的福利和权力。(5)组织结构要建立动态的基于团队的矩阵组织结构。这样的结构比较灵活,能充分发挥各种资源去满足整体企业和具体项目的具体要求,在最短时间内以最小的资源最大限度地满足顾客的需要。四个阶段做好企业管理2012-06-14 08:51:01作者：阅读次数：8次一、随意、感觉管理型企业企业基本规章制度，管理人员的思想和行为，企业的工作程式都呈现极大的随意性，几乎一切依感觉行事。该类企业人员多数情况文化程度较低，工作效率低下，错误频繁，企业核心竞争力极弱。是企业管理的最低层次。企业如果不能迅速从这一层次提升，历史往往不久。二、一般制度管理型企业已建立大部分规章制度，但缺乏系统性、科学性。工作职责和程式类制度非常缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力，因而制度执行彻底性严重不足。这类企业人才流动率很大，优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低，客户满意度不高，企业总体竞争力较弱。这是企业管理第二个层次的状态。中国很多有限公司处於这种层次，而且在这个层次混了很多年，之所以能混，是因为前几年商机好，并不是企业实力强。今後这些企业将被商业社会逐步迫出。三、规范化、资讯化管理型企业企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度，战略目标明确，组织架构合理、工作流程清晰、分工职责明了。已建立和有效运行现代人力资源管理体系和现代生产管理技术PTM2000(制造业)。已采用现代IT技术建立资讯流系统，有效支援企业物流和事务流，并有完善和高效的对外介面。这类企业员工工作主动性、积极性处於较高层次，拥有较为齐全的优秀人才，客户和员工满意度较高，竞争力较强，年度销售额一般为正增长。四、优秀企业文化导向型企业达到这一管理水平层次的企业，具备规范化、资讯化管理型企业的全部优秀之处，除此之外，还已建立或形成了优秀的企业文化。优秀企业文化是企业核心竞争力长期处於优势的基础。世界上的百年老店无不因其有优秀的企业文化，不论外部世界变化多端，还是内部CEO更换，都经久不衰。长松咨询观点：长松组织系统工具包数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！点击咨询企业工作取样法的特点分析2012-06-13 16:29:08作者：张涛阅读次数：5次工作取样法的特点分析与心理测试相比，工作取样法具有显然不同的特点。心理测验的设计是按照以下路线进行的：职位分析任务分析所需心理素质相关心理素质特征分析抽象行为标志界定。工作取样法的设计是按照以下路线进行：职位分析任务分析所需工作行为实际工作行为表现差异界定。比较上述两种设计路线，不难发现，两者基础相同，都是以职位分析与任务分析为依据。但所寻找的测评对象与依据不同，前者是抽象的行为标志与素质特征，后者是具体的行为与实际表现;心理测验中间环节多，而工作取样环节少，比较直接。与心理测验相比，工作取样法还有以下优点：1、让被测评者对所应聘职位的自我适应性进行评价。由于工作取样法的测评内容、测评情景与实际工作职位要求的一致性，被测评者身临其境，表现好坏直接给了自己对未来工作是否适应的判断;因此测评结果令人信服，自我接受性强，测评效度高。2、发挥了被测评者积极参与的主动性，有利于潜能与实力的展现，误差小，有助于激励应聘者的求职热情与表现干劲，因而信度效高。3、工作取样法还可以应用于工作分析，应用于职责任务分析与任职条件分析。如果说心理测验是测评一个人素质的好方法，那么工作取样法则可以说是测评一个人真才实学的好方法。但是工作取样法也有其缺点，例如，与心理表现难以确定的职位，也很难直接应用等。总之，人才素质测评方法多种多样，有心理测验、面试、评价中心、工作取样、试用观察、书面考试、履历分析等，但它们大致可以归结为二大类：即间接的特征行为测评与直接的工作行为测评。工作取样法则属于直接的工作行为测评，因此具有较高的效度与信度。长松咨询观点：创新是一个企业生存和发展的灵魂。长松组织系统工具包为企业的创新插上飞翔的翅膀。点击咨询企业个性测评按测量方式分2012-06-13 16:23:02作者：张涛阅读次数：5次个性测评按测量方式分1、个体测量一个主试者在同一时间测验一个受试者，其优点是可以对受试者各方面情况做仔细观察，并且有充足时间与受试者合作，能激发受试者尽最大的努力，使测验结果可靠性更高。缺点是费时，全手续复杂。一般需要面对地观察测验情况的，都可归入个体测量。个体测量对主试者素质要求较高，一般应进行专业训练才能胜任。2、团体测量一个主试者同时检查多个受试者。团体测量与个体测量的指导语不同，测量有时间限制，要求所有受试者同时开始同时结束。在交待方法时不许看测量材料，不懂的可以提问，但在已经开始测量后则不能提问。这些都是与个体测量不同之处。此外，团体测量材料可以个体方式进行，但个体测量材料是不能以团体方式进行，除非将实施方法和材料加以改变，使之适合团体测量。团体测量的优点是省时，速度快。主试者不必经严格的专业训练，只要掌握了测量程度、方法、注意事项和如何解释测量结果就可以了。缺点是变量控制不严，测量结果粗一些。在进行个性测评时，一定要选择合适的测评材料，不然难以达到预期目的。一般可根 据以下几个原则来选择：(1)测评目的。任何测评都有一定的目的性。例如，mmpi是人格测评，主要了解人格有无异常，有何种异常;威克斯勒记忆量表是测评成人的记忆，包括瞬时记忆、回忆、再认、新联想形成的较全面的记忆能力;罗夏测量是一种投射测验，主要是作临床诊断测量用，同时可测智力、人格。因此，任何测评都有其特殊目的，在选用时一定要加以鉴别，慎重选用。(2)测评适用范围。每个测评都有一定的适用范围，如智力测量，有的适用儿童，有的适用成人，故在选用时要考虑适用范围。(3)测评标准化。一般来说，标准化了的测评是比较可靠的，可以选用，标准化的测评一定要具备如下条件：第一，要有固定的实施方法、标准的指导语、一定的内容、标准的答案、统一的记分方法。第二，要有常模。所谓常模，就是比较标准。常模是从取样中得来的。取样要有代表性，数目要大一点，他们的性别、隹地(城市、农村)、家庭经济情况、文化水平、民族等，都应按我国的全国人口统计比率来取样。这样的取样，有较好的代表性。通过样本没评，或留下75%样本能通过的项目，或求出所有受试者的平均成绩，得出的结果，便成为常模。(4)可靠性(又叫信度)。选择的测班次材料应该是可靠性大的。所谓可靠性，是指测评的稳定度，在同样条件下，同一受试者两次测评的结果一致，便说明此测评的性能稳定，可靠性大。如若两次结果相关甚大，便说明测评不稳定、不可靠。(5)有效性(又叫真实性或效度)。这是指测评所得是否符合测评目的。如测评的是某一特殊能力，结果测出正是该特殊能力的状况而不是其他，这就是说此测评有效性高。长松咨询观点：创新是一个企业生存和发展的灵魂。长松组织系统工具包为企业的创新插上飞翔的翅膀。点击咨询企业个性测评之按测量方法分2012-06-13 16:11:28作者：张涛阅读次数：3次个性测评之按测量方法分1、问卷法多以自我报告的形式出现，所以又称自陈量表。这通常采用文字叙述的方法，列出一些问答题或一个命题。后面有几种答案，让受试者选择，也可由受试者根据自己的评判在不同评价等级上表明某种程度，根据赋予不同评价等级程度的分值，将原始数据统计处理后，即得到评判结果。2、投射测量法投射法的特点是通过间接的方法来了解人们对某个事物的态度或内心世界，通常是利用某些材料，如一些模糊的人形或墨迹图，或让受试者自己画一个人，或给受试者一个场景，要受试者讲故事等试，受测者在自由问答时不知不觉地把自己的思想、情感态度等泄露出来。投射法比自陈法的偏差一般要小些，其原因是受试者根本不知道测量什么?所以无法隐藏或伪装自己的内心世界。为此，曾有人给投射法下过这样的定义;投射技术是一种对行为的无意识或隐藏的内容尤为敏感的工具。其中著名的投射法有默里的主题统觉测验、罗夏的墨渍测验等。长松咨询观点：创新是一个企业生存和发展的灵魂。长松组织系统工具包为企业的创新插上飞翔的翅膀。点击咨询企业组织结构管理心得2012-06-04 16:44:17作者：阅读次数：19次管理企业，无外乎管理人，管理事，管理钱。其中最重要的是管理好人，用好人。把人用好了，由人才去管理事，管理钱，就么企业就会象上了润滑油的机器，快速开动起来。所以管理要“以人为本”，在企业中，人是决定因素，人可以发明机器，研发各种产品，人可以操纵机器生产产品，提供服务，可以进行销售，可以壮大与强盛企业。人是活的，机器是死的。离开人，企业就不能生存。就算是机器人员工时代，企业生产运营也离不开人。要把人整合起来，就需要一个适合于组织实际环境的组织机构。企业组织机构不过就是几个层级构成。一个是决策层，我们称之为高层。一个是管理层，我们称之为中层。一个是执行操作层，我们称之为基层。也就是说，企业基本上都是按这三个层级组织起来的。官僚形态的组织机构，就不止是三个层次，而是更多的层级，甚至四、五、六层之多。因此会造成政出多门，多头领导，人浮于事的弊端。企业进行组织机构改革，一般的情况都是想尽办法缩小层级，再怎么缩小，最终也只有两个层次。一个层次是决策与管理层，另一个是操作执行层。两个层级的组织机构方式，一般是采用团队管理。让各个团队去完成企业的各项职能与各项工作。企业组织结构的几大类型2012-06-04 16:23:55作者：阅读次数：28次一、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”;管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单;2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的;2、部门间协调差。二、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细;2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权;2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差;3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活;4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。三、直线参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工;把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员;这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点;2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策;3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大;4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员;5、整个组织系统的适合性较差。四、直线职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。五、事业部组织结构：集中政策、分散经营;独立经营、单独核算。六、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统;又有按项目划分的横向领导系统的结构;优点：1、灵活性、适应性强;2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差;2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。七、多维立体组织结构。长松咨询观点：制定生涯规划，设定目标，根据目标选择方向。最终走向成功 之路。长松组织 系统工具包数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！点击咨询如何建立学习型组织2012-05-25 15:10:10作者：阅读次数：14次建立学习型的企业是一项系统工程，长松咨询认为，下列方法均是建立学习型企业的有效途径：(1)企业结构：学习型企业的结构强调团队工作和跨越企业边界的网络工作，强调了企业内部的沟通、联络和信息顺畅地传递交流。这些特征有助于促进信息共享、系统思考和信息开放。学习型企业同时具有相对扁平的管理层次，部门之间职责清楚但相互沟通，鼓励员工参与管理。(2)信息系统：传统上，信息系统主要用于企业控制。当前，学习型企业需要建立一个能够促进信息的获得、加工、共享的信息系统，以利于企业正确认识环境和自身的条件，适应环境的变化发展。(3)人力资源管理和培训：学习型企业的人力资源实践有助于促进员工学习。例如，考评和报酬制度看重长期绩效与知识开发，并注意强化新知识、新技能的获得和共享。同时，学习型企业的开发与培训项目强调持续学习和改进。企业应意识到，不断的技术和管理培训可使员工成为有竞争力的资产，企业每年为员工提供定期的岗下培训，管理者和经理应成为训练有素的培训教员。(4)企业文化：学习型企业拥有强文化以促进开放性、创造力和试验精神。这些价值观鼓励成员获得、加工和共享信息，培养员工的创新意识并允许企业成员自由尝试新事物、冒险以及从错误中学习。(5)领导：学习型企业的领导者主动关注企业学习。他们带头执行开放、革新行为，向成员提供企业的远景，并通过理解、支持等方式率领他人实现这一远景。领导带头学习新的知识、技术、观念、方法，进行创新实践，也有助于企业形成学习型企业文化。(6)大型企业开设内部大学：优秀的企业积淀了丰富的知识、技术、创新经验，是各方面知识的活的教科书。企业的内部大学为员工的终身学习提供了条件，也为员工培训，企业中的技术攻关和科研项目提供了组织保障。譬如，通用电气(GE)建立了克顿维尔学院，摩托罗拉公司的摩托罗拉大学，长松咨询的企业大学等。长松咨询观点：企业组织系统是指能够给企业带来长期利润，提高管理成熟度，适应企业扩张与规避企业风险，并能激活各级人才的管理系统。长松组织系统工具包数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！点击咨询组织部门划分技巧2012-05-25 14:58:50作者：阅读次数：15次(1)按职能划分部门这是应用最广泛的一种部门划分方法，几乎可以在所有类型组织的结构中找到它的踪迹。任何一个企事业组织存在的目的都是要创造某种为他人所需要的物品或劳务，所以，诸如制造(创造或增加物品或劳务的效用)、销售(寻找愿意按一定价格购买物品或接受服务的顾客)、财务(资金的筹措、保管和运作)等，可以说是所有的企事业组织的基本职能。以这些基本职能为依据，便可以将组织划分为生产部门、销售部门、财务部门等。当然，由于各种组织的活动领域以及同一职能在不同组织中的重要程度不同等原因，现实中这些职能部门在不同类型的组织中会有不同的具体名称。按照职能划分部门的好处是：第一，有利于确保组织的主要基本活动得到重视;第二，由于遵循了专业化原则，有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作;第三，由于最高主管要对最终成果负责，从而为高层实施严格控制提供了手段。这种划分部门方式的缺点在于，它容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，部门间的协调比较困难;只有最高主管才能对最终成果负责，因而对各部门的绩效和责任很难进行评价，也不利于培养综合全面的管理人才。(2)按产品划分部门这是许多开展多角化经营的大企业经常采用的部门划分方式。它实际上是从按照职能划分部门的企业中逐步发展起来的。因为随着企业规模的扩大和产品品种的增加，管理工作变得越来越复杂，各部门主管者的工作负担也越来越重，而管理幅度的客观限制又使得他们难以通过增加直接下属的办法来解决问题，因而，此时按照产品或产品系列来重新组织企业活动就成为必要。在这样的结构安排下，组织将有关某产品或产品系列的生产、销售、服务等职能活动方面授予该产品分部的经理，使他们对该产品经营的利润负起责任。按照产品划分部门的好处是：有利于企业采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展;能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献;有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。这种划分部门方式的缺点主要是：它对产品分部主管人员的全面管理能力要求高;各产品分部的独立性较强而整体观念较弱;各产品分部内都需要保持职能部门或职能人员，从而造成资源重复配置、管理费用增加。(3)按地域、区域划分部门这是经营活动在地域上比较分散的企业所常用的一种部门划分方法。其做法是，将某一地区的业务活动集中起来，并委派相应的管理者，形成区域性的部门。按照地域划分部门，有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调;有利于管理者注意当地市场的需要和问题;生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间;有利于培养能力全面的管理者。这种方法的主要缺点是，由于机构重复，使得费用增加，总部对地方控制的难度较大，要求管理者具有全面的管理能力。(4)按顾客划分部门有许多组织按照自己所服务的顾客来划分部门。这种方法是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。按照顾客划分部门的目的是为了更好的迎合特定顾客群体的要求。采用这种方法有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度，并有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。不足之处主要是，按照顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难，管理者必须要熟悉特定顾客的情况，否则在有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分。(5)按照技术或设备划分部门制造业企业中设立的焊接车间、压力加工车间、电镀车间，医院的放射科、CT室等，就是按照技术或设备组织业务活动的。这种方法有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和材料供应。不足之处是容易强调局部利益而忽视整体目标。(6)按照时间划分根据时间来组织业务活动是最古老的划分部门的方法之一，多见于组织的底层。在许多组织中，由于经济的、技术的或其他一些原因，正常的工作日不能满足要求，而必须采用轮班的做法。例如，炼钢炉、医院的集中监护室、消防队等，均采用这种方法来进行组织。采用这种方法有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。缺点在于夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难。(7)按照人数划分单纯地按照人数来安排业务活动是一种最原始、最简单的划分部门的方法。当最终成果只是取决于总人数时，或者说每个人的贡献都是单纯无差别的简单劳动时，采用这种方法是有效的。长松咨询观点：企业组织系统是指能够给企业带来长期利润，提高管理成熟度，适应企业扩张与规避企业风险，并能激活各级人才的管理系统。长松组织系统工具包数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！点击咨询企业为何要学习2012-05-25 15:05:27作者：阅读次数：10次从企业动力的角度来看，企业是一个目标导向系统，一个企业通过资源整合所产生的动力P必须大于或等于实现企业目标所消耗的动力Q，即PQ，企业才能实现其目标，不断地发展壮大。企业产生的动力取决于企业吸纳的资源和对资源的整合能力。正如前文指出的，物质资源和智力资源是企业资源的两种形态，知识和信息时代，智力资源对企业实现目标的贡献更大。企业通过各种渠道和方式，获得与自身有关的信息，力争“信息完全”。企业不断进行技术更新和技术创新，提高员工的素质和竞争力，改进企业管理的方法和理念企业的这些活动都是企业的学习行为，有效的学习行为增大了企业动力，使企业更好地适应环境，推动了企业目标的实现和繁荣发展。企业学习也是时代的需要。二十世纪末到新世纪初，人类进入知识和信息时代。知识在社会生活中的作用日益重要。以知识为主的无形资产和有形资产高度结合，深刻地改造了传统的社会生产方式。知识和信息时代呈现出“知识爆炸”状态，电子技术、网络技术、生物技术、新能源、新材料等技术突飞猛进，知识存量越来越大，专业性越来越强，新知识又不断涌现。人类掌握知识的手段只能是不断地学习，从知识发展的角度看，学习知识成为困难的事情。但是，现代信息传播技术和教育的普及，给我们提高学习能力创造了条件。企业特别是企业的经营是以知识和信息为基础的。在一个全球性的市场上，竞争者很多，市场变化难测，企业只有不断地学习新知识和新技术才能适应变化的市场，不断变革其产品和服务以满足人们的需要。企业学习是企业创新的需要。企业的变革就是要不断地创新，使其产品和服务引领市场潮流。创新是企业发展的第一要素。创新的基础便是扎实地学习，学习基础的理论和知识，学习先进的技术和操作方法，学习别人优秀的管理理念和方法这样才能发展和创造新的生产技术和经营方法。决策是企业的核心工作，高质量的决策保证了企业能正确地面对未来。企业中的决策者不断地学习，丰富了自己的知识，掌握了充足的信息，提高了理论分析能力，这样，决策者能够敏锐的感受到环境的变化，并使企业积极地应对变化。所以，学习使企业提高了决策能力，为决策过程提供了更多的备选方案，避免了盲目和妄自尊大带来的风险。当我们决定怎么做时，我们也知道别人在怎样做。人力资源是企业中最重要的资源，学习是企业开发人力资源的有效途径。在工作中不断地学习，员工个体不断地进步并成熟起来，员工能自主地关注企业的发展，能熟练地掌握自己业务的技术和方法，并且不断地进行革新。企业要引导和帮助员工学习，定期对员工进行技术和管理培训，提供必要的学习设施和学习条件。管理人员的学习加强了企业内部不同职能部门之间的沟通联络和信息交流，增加了新知识和新思维，管理者会从一个更广阔的视野来检查自身的工作，推进管理合理化和管理创新。企业学习能力最终表现为企业成员的学习能力。企业成员学习能力的提高使他们拥有自我管理能力，减少了管理协调和监督的成本。因此，企业的发展和员工的发展息息相关。培养企业的学习能力要以企业的最终发展为目标，企业并不是单纯的学校，不是以获取和创造知识为目的。建立学习型的企业是企业提高盈利能力和产品竞争能力的手段。“学以致用”，企业持久的竞争力和获利的增长是学习型企业的归宿。长松咨询观点：为了提升企业的绩效和竞争力，建立学习型企业已成为时代发展的趋势。长松组织系统工具包数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！点击咨询什么是组织机构2012-05-25 14:26:59作者：长松咨询阅读次数：13次组织机构：愿景、梦想-解决位置问题(战略布局、组织机构图)组织机构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。体现了企业的战略与方向，对企业的整体规划与战略布局。组织机构不仅要满足企业现阶段的发展需求，还要能体现公司的长远战略发展。不仅实现管理的清晰，还要能吸引优秀的人才，捆绑优秀的人才。既能给到企业所有人愿景和梦想的激励，还能满足快速扩大市场的需要。而组织机构图并不是简简单单岗位的划分，有背后科学的原理技术和操作方法。而现在大多数公司的组织机构图是不清晰的，有点甚至都没有，老板一个人说了算，容易造成管理上的混乱。更别说让组织机构图起到应该起的作用了。战区图的划分步骤2012-04-29 14:39:22作者：长松咨询阅读次数：26次战区图的划分有六个步骤：第一步，提拔干部;只有具备充分的干部，企业才能大肆扩张，开新战区、开新分子公司。有些企业不敢提拔干部，总觉得员工素质太差，我们必须要明白一点：人都是从不行到行的，要允许别人有犯错的机会，如果不尝试就永远不会有成功的机会，所以要大胆的培养干部、提拔干部。第二步，划战区图;就是划出各大战区图，标识出企业未来的发展路线。第三步，建立第二战区;划出战区图和建立战区是两个概念，战区图是未来的规划，建立战区则是一步步来。第四步，第一战区、第二战区PK;一定要在企业内部推行PK机制，只有不断PK、不断竞争的企业才会永远充满活力。第五步，新战区新规则;企业随着发展，一定会存在老战区、新战区，特别是在推出新产品、新机制时，这时候可以推行新战区新规则。第六步，重新制定规则和制度。当新规则在新战区实施证明成功后，员工都看到了成功的示例和榜样，就可以重新制定规则和制度。长松咨询观点：做好长松咨询观点：成功的企业都有独特的企业战略，长松组织系统工具包在战略的高度看别人走过的路，打造 适合您企业自身的发展方案，共同解决企业战略性 难题。点击咨询组织导向的分类2012-04-25 11:06:56作者：长松咨询阅读次数：17次在科学的组织系统架构图中，组织导向有三类，分别为：营销导向，技术导向，生产导向。什么是营销导向营销导向是以市场需求为依据，生产适销对路的产品获取利润为目的。通俗的说，以销定产，营销在企业内部占主导作用。什么是技术导向技术导向指企业业务范围限定为经营以现有设备或技术为基础生产出的产品。通俗的说，技术导向的企业竞争力主要在技术研发或产品自身技术含量，以现有技术为依托改革原有产品或开发新产品，再考虑如何满足顾客需求，满足顾客何种需求。技术导向的企业往往将技术研发、技术升级摆在重要位置。什么是生产导向生产导向指企业将注意力主要集中在生产管理上，尤其是增加产量和降低成本上，通过大量生产和压缩成本以形成规模经济。体现在市场上的表现就是，生产什么销售什么。长松咨询观点：成功的企业都有独特的企业战略，长松组织系统工具包在战略的高度看别人走过的路，打造 适合您企业自身的发展方案，共同解决企业战略性 难题。点击咨询企业战区图的划分方法2012-04-28 11:4