某大学MBA战略管理讲义(ppt 226页).ppt

战略管理第一讲概论南开大学国际企业管理系王迎军wyingjun 本讲主要内容 一 战略管理的学科驱动力二 战略管理面对的挑战三 战略的含义四 战略的内容五 战略决策的特征 一 战略管理的学科驱动力 战略管理理论发展的驱动力量来自企业 和其他组织 对成功的追求 因此 首先要认清企业是什么性质的组织 企业是通过创造价值获取收益的组织 什么是价值 价值是产品的一种综合属性 产品所具有的 能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能 决定着产品价值的大小 在市场经济中 创造价值的过程又是一个竞争的过程 战略竞争力与可持续竞争优势 当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时 企业就构建起了战略竞争力 StrategicCompetitiveness 可持续竞争优势 SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage 是近年来企业界和理论界共同关注的问题 是指企业在实施价值创造战略时 其他企业无法模仿或复制同样的战略 企业的超额收益 战略的成功 可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量 超额收益表现为两个方面 即近期收益和远期收益 也就是我们经常说的收益性和成长性 超额收益是个相对概念 是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分 一些后进企业正在快速追赶领先企业 其成长业绩也可以被看作是超额收益 企业超额收益的相对性 A企业 B企业 B行业 A行业 A行业 A企业 B企业 B行业 超额收益的几项构成 企业在行业内处在领先地位 比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势 由创造价值的方式决定企业所在的行业是或高收益的行业 由创造价值的方向决定企业把握住了市场机会 逐步赶上领先企业 由创造价值的时机决定随机 或投机 因素所致 注意 战略管理不研究如何投机 如果一件事情人人都能做 就不要想从中获取超额收益 学科特点 战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科 其思想渊源却很悠久战略管理是成功导向十分鲜明的学科 以探求成功的原因作为学习和研究的目标战略管理主要的研究对象是企业 其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论 但中层往往是应用者 学科特点 续 探索性 企业对成功的执着追求 促就了新学说不断涌现 实践性 实践是理论的来源 也是理论的应用对象 启发性 战略管理理论不能 也不可能为企业提供唯一正确的抉择 它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化 丰富并在一定程度上检核自己的战略思路 没有放之四海而皆准的成功战略 但战略规划的确可以提高组织的绩效 M Oster 二 战略管理面对的挑战 1900年25个美国的顶级企业中 只有两个还有竞争力 近年来 有数十万美国企业破产或濒临破产 经济全球化和快节奏的技术进步正在改变着企业的竞技场 变革的速度加快 幅度加大 传统的产业边界正在变的模糊 如 计算机产业 信息通讯产业 从技术进步视角看企业新竞技场 全球经济正在变化 竞争优势的传统来源不能确保未来的成功 新的关键因素包括 灵活性 创新 整合 速度 人 产品 服务乃至一些想法都能够自由地穿越各种地理的边界 新的机遇出现在全球化的多重市场上 市场和产业的国际化程度不断提高 从全球化视角看企业新竞技场 超强竞争 达维尼的归纳 美国学者达维尼教授 D aveni 把当代竞争的特点归纳为 产品生命周期缩短 技术更新速度加快 密集 快速的竞争行动 使企业无法长期维持其已有的优势 竞争互动导致产品价格不断下降 质量不断提升 而企业的利润空间则越来越狭窄 传统的竞争与现代竞争的比较 来自持久竞争优势的收益 时间 启动 发挥优势 对手反击 来自一系列行动的收益 时间 发挥优势 启动 对手反击 企业已经建立起第二种优势 传统的竞争 超强竞争 10年 3年 竞争的多层次特征 产品 市场层面的竞争 创造价值活动层面的竞争 资源与能力层面的竞争 战略意图层面的竞争 竞争是一种多层次的对抗 上一层的对抗以下一层为基础 战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中 变革成本大 而表层对抗有更大的灵动性 学习中应注意的事项 成功的企业未必把握住了成功的要领 一次成功可以为多次失败提供伪装 失败的企业也有成功的经验可资借鉴 错误的理论有时也能为自己找到 实证 的支持 但错误的理论无法对成功给出系统的说明 战略管理的各种学说中都含有一些基本概念 认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础 注意收集一些企业的翔实的资料 并运用经济学 管理学的理论观点对这些资料进行系统分析 三 战略的含义 与战略关系最密切的一个词是变革 战略是创造性地破坏 为什么 环境的变化 改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求 使企业不可能简单地沿循旧路获取成功 组织与环境的关系 组织与其外部环境总是处在相对变化的状态 两种极端的情况是 外部环境变化而组织没有改变 组织变化而外部环境没有改变 无论在哪种情况下 都有可能使组织与环境不相适应 对企业而言 表现为市场地位下滑 收益减少 甚至陷入财务危机 案例 J C PENNEY的故事 1902年 27岁的J C PENNEY在Kemmerer开设了一家小商店 1915年春天发展成为在西部13个州有83商店的商号 1981年已拥有552家百货商店 1130家主营纺织品的商店和361家药房 目前是美国第四大百货公司 有关该公司的情况 可查阅以下网址 该公司发展的几个阶段 创业阶段 黄金准则商店快速扩张阶段 二十年代中期以前连锁经营阶段 二 三十年代建立赊销体制阶段 五十年代后期发展自有品牌阶段 八十年代 对企业战略的几种解释 伊丹敬之 战略的本质在于适应 M Oster 战略是企业有方向的进化程序 波特 公司为之活动的终点 实质是将一个公司与其环境建立联系 解培才 企业在竞争环境中 为实现长期生存与发展而进行的整体性谋划 注意 早期对战略的解释中 并无创造价值的词语 但价值是所有战略隐含的主线 四 战略决策的内容 战略决策 其实质是通过重新安排企业的结构性驱动因素 与外部环境建立起适应关系 结构性驱动因素是指影响企业效益的结构性变量 如规模 对这些变量的调整同时会引起结构的变化 也会引起较高的变革成本 与结构性驱动因素相对应的是运营性驱动因素 如工作纪律 它们是日常管理的对象 学者们对结构性变量的不同认识 构成了他们所倡导的学说的一个特色 明茨伯格归纳的5P s 明茨伯格归纳了战略的五种含义 合在一起就构成了战略的基本内容 Perspective 企业使命和远景目标 Position 产品 市场关系 即经营领域 Ploy 竞争优势的构建方向 Pattern 竞争优势的构建方式 Plan 实现目标的具体任务 Ansoff的战略构成说 安索夫认为 战略包括一组可度量的目标和以下四项内容 经营领域 产品 市场关系 成长向量竞争优势协同作用 安索夫提出的成长向量 市场渗透扩大占有率 市场开发新区域 新顾客 多角化新市场 新产品 产品开发更新 系列化 现有产品 新产品 现有市场 新市场 伊丹敬之的战略构成 1 战略构成产品 市场群业务范围群经营资源群2 过度扩展战略战略要具有张力 Stretch 制造资源差距有助于加快资源积累 司徒达贤的策略六构面说 我国台湾学者司徒达贤强调战略中要研究的六个结构性变量是 产品线广度与特色目标市场区隔方式与选择垂直整合程度之取决相对规模与规模经济地理涵盖范围竞争优势能力 独占力 时机 信息应用财力 综效 关系 企业战略所涉及的决策内容 ThePatternofActionsThatDefineStrategy ActionstoImproveShortTermProfits Diversification ResponsestoChangingConditions FreshOffensivetoGainMarketEdge ProductLine Quality orService GeographicCoverage ForwardorBackwardIntegration HowKeyFunctionsAreManaged PursuingNewOpportunities DefensiveMoves 五 战略决策的特征 战略就是要创造出一个独特而有价值的位置 而且这个位置 有一套与众不同的活动 竞争战略讲究的是与众不同 刻意选择一套不同的活动 提供一套独特的价值 战略决定了企业活动的组成 configurationofactivities 及如何组合各个活动 coordinationofactivities 这一部分内容主要取自波特的 战略是什么 一文以及与记者的谈话 运营效率与战略 提高企业绩效有两种方式 提高企业经营效率和战略竞争 独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的 高绩效不能只靠经营效率取得 战略能把高绩效与低绩效区分开 提高企业经营效率只能形成短期优势 是零和博弈 独特的战略更难模仿 成本领先水平高 高综合质量水平低 生产率边界 为什么战略是一种取舍 按照波特的解释 落在生产率边界内的企业表面上有许多选择 但实际是要提高效率 而落在生产率边界上的企业实际上只有两种选择 竞争优势的涵义 企业的竞争优势 主要有两种 一是低成本 二是产品的差异性 企业可以根据自己的产业特色 公司体质 选择成本竞争 或特色竞争 不论竞争战略如何 不断创新 持续提高生产力 是企业维持竞争优势的唯一途径 竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值 或者在提供相同效益时采取相对的低价格 或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余 营运效益的涵义 营运效益是指说你和竞争者做同样的事情 但是你设法做的比他好 营运效益的代名词是 优良操作 bestpractice 也就是你比竞争对手更会营运 改善营运效益的方法有很多 主要是运用更新设备 信息 减少成本上的浪费 组织重整等方式去达到最佳营运效益 包括企业流程再造 BusinessProcessReengineering 标竿学习 Bench marketing 学习型组织 LearningOrganization 等概念都是在改善营运效益 但如果只关注提高效益 就可能导致竞争趋同 竞争趋同 竞争趋同 CompetitiveConvergence 是亚洲企业竞争的本质 其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉 辛苦地踩着转轮 但完全没有前进 没有获利 很多主管认为这就是战略 错了 战略指的是做不同的事 选择不同的结果 竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争 最后大家提供的产品都没什么差别 消费者被迫从价格上做选择 因为没有其它区别 最后通盘皆输 战略竞争发展出别具特色的产品 使你和其它产品有所区别 创造出独特的价值 改进效率不是竞争战略 质量和创新是现代企业管理的两大主题 提高质量是企业运营效益的重要表现 而竞争战略更关注创新 营运效益和战略竞争最大的不同在于 如果指重视运营效益 就像大家都在跑同一个比赛 赢家只有一个 但如果开发新的战略 就有不同的比赛 产生不同的赢家 运营效益并非长久之计 企业可能可以在短期内维持优势 但是当不具备这项优势时 企业就落后了 战略定位的重要性 经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争快速弹性的反应标杆瞄准以达到最佳业绩大量资源外取以达成效率培育核心能力曾一度作为战略核心的定位观念 Positioning 被认为过于静态而被抛弃 那些信念和做法是很危险的导致相互破坏性的竞争在很多产业中 所谓的超级竞争只是自残 并不是竞争的必然结果 运营有效性 必要但不充分 运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲 都很重要 但它们不一样 组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动 而不是几个或一些 运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动 但比他们更好地完成 它包含但不局限于效率 战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动公司在运营有效性方面的差别是一般化的 公司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心 它们能够同时达到低的成本和高的质量 组织改进它的运营有效性 它就移向生产率边界 运营有效性 必要但不充分 当新技术和管理方法被开发出来 并且新的投入可以利用时 生产率边界将不断地向外移动 组织通过TQM Benchmarking等改变完成活动的方式用来提高效率 提高顾客满意 达成最佳业绩 希望能够跟上生产率边界的移动 资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的 日本企业经营模式 广泛的产品特征和类型精益生产 全面质量管理 TQM 持续改进 continuousimprovement 适时制造 JIT justintime 视雇员为资产终身雇佣制高质量和低成本发达的公司间网络面向高增长行业的内部多角化投资与政府密切的工作关系 日本企业经营模式 续 日本企业的竞争为运营有效性的竞争 推动了生产率边界 随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位 经营效率竞争导致了竞争趋同 认为是缺乏战略的竞争 世界半导体公司按销售收入的评级 排名1988199219981998年市场份额1NEC英特尔英特尔16 42东芝NECNEC6 03日立摩托罗拉摩托罗拉5 04摩托罗拉东芝东芝4 45德州仪器日立德州仪器4 36富士通德州仪器三星3 47英特尔富士通日立3 48三菱三菱飞利浦3 39松下飞利浦ST微电子3 110飞利浦松下富士通2 8 日本半导体厂商的战略 细分市场NEC东芝日立富士通三菱英特尔德州仪器摩托罗拉飞利浦二极管 晶体管 整流器 闸流晶体 光声设备 变阻器 CCDs 集成电路 微处理器 门阵 存储设备 太阳能电池 显示设备 一点结论 日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条流程线的产品 服务于所有类型的顾客 还采用同样的垂直综合模式 相对而言 美国的厂家更加清楚什么是不应该做的 日本的经营改进实力仍然很重要 可要是没有战略 日本式竞争方法是很不完善的 而且用这种方法竞争将会非常危险 设限 limit 如果你想要抓住所有的顾客 提供所有的服务 那你根本没有战略可言 制定战略就是要限制你想要做的事情 唯有当你知道你的限制之后 你才能清楚将你的企业在产业中定位 借着设限 你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司 且知道你要做什么 这就是战略 你只满足顾客的某一种需求 或只服务某一群顾客 有人认为 成长就必须放宽限制 实际正相反设限之后 你选择了战略 并且依此设计活动 设限恰恰有利于成长 战略定位需要权衡取舍 权衡取舍源于三个原因公司形象或声誉的不一致性 更为重要的 权衡取舍源于活动本身 不同的定位 以及它们定制的活动 需要不同的产品安排 不同的设备 不同的雇员行为 不同的技能和不同的管理体系 最后 权衡取舍源于对内部协调和控制的限制 战略建立在独特的活动上 竞争性战略就是要做到与众不同 它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念战略的本质在于行动 选择与众不同的方式 实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动 否则 战略就只能停留在营销口号的层面上 根本经不起竞争的考验 Ikea家具零售商的战略定位 目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人在传统的家具零售价值链中 顾客得到了最大的尊重 但也所付出的成本也高 与之相反 Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品 具体活动包括 用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息居室模块设计备有标准组装配件 包装等仓库店内婴儿看护延时服务 Ikea公司活动体系图 战略定位的类型 基于变化的战略定位 Variety basedpositioning 提供一个亚系列的产品或服务 JiffyLube国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修理或保修服务 战略定位为范围广泛的顾客提供产品或服务 但这种产品或服务只能满足顾客的部分需求 基于需求的战略定位 needs basedpositioning 即为特定顾客群的大部分或全部需求提供产品或服务 Ikea公司就是这种定位的典型例子 需求差异并不能转变成有意义的定位 除非满足需求的最佳经营活动也是有差异的基于接近方式的战略定位 Access basedpositioning 即接近顾客群的方式不同 接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它 如Carmike电影公司只在人口20万以下的小城镇经营电影院的例子 战略建立在独特的活动上 定位并不仅仅是挖掘一个利基 Niche 无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活动 现在来回答什么是战略的问题战略是创造包含一系列不同活动的 独特的 有价值的定位 如果只有一种理想定位 那就没有制定战略的必要 战略定位的本质是选择与竞争者不同的活动 如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品 满足所有的需求 并能接近所有的顾客 那么公司就可以在其中游刃有余 这时经营有效性将会决定公司的绩效 参考数目和文献 波特 竞争战略 竞争优势 伊丹敬之 新的经营战略 普蕾赫莱德 哈默 竞争大未来 电子版讲义 王迎军 柳茂平等编Hitt Ireland Hoskisson STRATEGICMANAGEMENT其他各种版本的战略管理教材和案例要充分利用网上资源 如麦肯锡公司的网站 台湾的一些网站等 战略管理第二讲战略管理的过程南开大学国际企业管理系王迎军 上一讲的要点 战略管理的学科特点竞争的层次性企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素组织的外部环境与内部结构的关系明茨伯格关于战略的5P s的观点Ansoff的战略构成观Porter对生产率边界和战略是取舍的解释思考题 建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持续性 相对于谁和为什么 本讲主要内容 一 战略作为思考未来的工具二 战略管理的过程补充材料 平衡记分卡补充材料 战略管理者 世界上的每个人 每个公司 每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择 要么重思未来 要么被迫重思未来 重思未来是个永无止境的过程 明天永远是一个活动着的靶子 这意味着 当我们完成了对未来的重思之后 还需要从头再来 罗文 吉布森 一 战略作为思考未来的工具 重思未来的方法 制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化 公开新的设想 抛弃不切实际的老设想 当人们思考这些问题时 多会采取新的行动 以完成本组织的目的 或避免面临窘境 这样 组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤 朝着共同的意向逐步前进 隐含的战略与明确的战略 每个企业都有自己的目标和行动模式 也可以说 每个企业都有自己的战略 隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来 也被称为浮现战略 明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略 但要注意 当具体行动与文字表述相偏离时 行动中隐含的才是真正的战略内容 为提高战略的成功率 越来越多的企业着手制定明确的战略 成功战略的特点 透现出超前的战略意识富有创新的内容往往围绕一组关键概念展开具有挑战性战略具有一定的稳定性 为什么战略要有一定的稳定性 对结构性驱动因素的调整需要付出代价 而结构性驱动因素本身具有惯性 许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程 战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从 思想混乱 一些战略举措要的实现需要较长时间 这一过程本身又是对既定战略的学习过程 对战略内容进行适时的局部的调整 不仅与战略的稳定性并不矛盾 而且有助于维护稳定性 二 战略管理的过程模型 战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动 一组工作 战略管理是一个连续循环的过程 战略管理的目的是提高战略的成功率 战略管理的过程 模型之一 环境分析 设定目标 生成战略 战略实施 战略控制 学院派对战略管理过程有多种描述 有的把环境分析放在前面 有的把设定目标放在前面 有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤 战略管理过程 模型之二 TheFiveTasksofStrategicManagement Task1Task2Task3Task4Task5 DevelopStrategicVisionandMission SettingObjectives CraftingStrategytoachieveObjectives Implementing ExecutingStrategy Evaluatingandcorrecting Recycleasneeded Reviseasneeded Reviseasneeded Improve Change Improve Change FIVETASKSOFSTRATEGICMANAGEMENT 1 DefiningBusiness statingamission formingastrategicvision2 Settingmeasurableobjective3 Craftingastrategytoachieveobjectives4 Implementing executingstrategy5 Evaluatingperformance reviewingnewdevelopment initiatingcorrectiveadjustment 战略管理步骤之一 环境分析 这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分 环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势 并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分 即找出问题 环境分析的关键词 SWOT SWOT与其说是一种分析工具 还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式 注意 环境分析还会产生其他许多有用的结果 环境分析的内容及与战略的关系 外部内部 过去现在未来 组织沿革中蕴涵的惯性力量 未解决的重大问题 组织具有的优势和劣势 环境变化中隐含的支配性力量 产业的重大议题 竞争对手的行为特征 环境变化的趋势 企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素 企业的战略意图 战略目标以及为实现目标所需采取的行动 战略管理步骤之二 设定目标 企业的目标是一个有层次的体系 愿景与使命 战略意图 长期发展目标 阶段性发展目标 近期目标和部门的工作目标 企业的愿景与使命 公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考 一般而言 公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述 说明公司的 身份 或本征 WHOweare 明确各项活动的意义 WHATwedo 指明公司的长期发展方向 WHEREweareheaded 制定公司愿景时需要思考的一些问题 我们现在从事哪些领域的经营活动 我们希望进入哪些领域 我们的顾客将来会有那些需求 利益相关者对我们有哪些期盼 谁将成为我们未来的竞争对手 供应商或合作伙伴 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击 企业未来环境的 情景 大致是什么形态 对战略愿景的共识 当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时 企业容易形成共同的行为准则 有助于减少日常决策中的冲突 有助于日常工作的持续改进 描述企业使命的例子 OtisElevatorKeyMarket ToprovideanycustomerContribution ameansofmovingpeopleandthingsup downandsidewaysovershortdistancesDistinction withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld 描述企业使命的例子 McDonald sKeyMarket ToofferthefastfoodcustomerContribution foodpreparedinthesamehigh qualitymannerworld wide tastyandreasonablypriced Distinction deliveredinaconsistent low keydecorandfriendlyatmosphere 设定发展目标 企业的发展目标是设定的 而不是计算出来的 目标应该反映出企业的愿景和使命 目标应该具有挑战性 制造出战略张力或资源差距 目标具有可测性 以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核 目标应可行 但是在积极意义下的可行 BSC的目标体系 综合记分卡 BALANCEDSCORECARD 方法最近十分流行 这种方法建议设定四个方面的目标 财务方面 顾客方面 内部过程方面 学习与创新方面 在战略策划中 要回答的问题包括 如何满足顾客的需求如何实现成长如何回应环境变化的挑战如何进行资源配置以把握机遇如何设定公司内的活动如何完成财务目标和战略目标战略决策就是对一组决策变量 结构性因素 作出选择 战略管理步骤之三 战略策划 顾客 产品 市场 技术 单一事业 重点事业 同心多样化 无关多样化 内部化成长 战略联盟 外部化成长 企业集团 模式 类型 方向 企业成长的三个维度 战略案例 McDONALD s 战略和财务目标持续的成长对客户提供特别的关怀保持有效率和高质量的生产提供高的价值有效的市场营销 在全球范围创办McDonald品牌 McDonald战略的要素 每年增加700 900个餐厅用新的菜品 低价格 超值套餐提高顾客的来访数量精心选择特许经营的合作方从方便顾客的角度来选择餐厅地点集中在有限的生产线 保持一贯的质量努力提高储存管理效率广泛的广告和使用Mc字样雇佣礼貌的员工 报酬公平 提供好的培训 战略实施不是按图施工的过程 它对管理者有着特定的要求 主要有 要进行充分的准备 要具有实施战略的领导能力战略管理理论中讲的战略实施 主要是指战略付诸行动以前的各种准备 战略管理步骤之四 战略实施 组织动员 组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工 常用的手段包括 宣传口号 象征性行动 典型任务的示范 结构调整 在战略付诸行动以前 应该对组织进行必要的调整 确保新的活动 新的职能消除组织惯性的不良影响 制定内部政策 内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针 内部政策是战略方案的展开 也可以说是战略方案的制度化表现 管理重心 每个组织在一定时期内都有自己的管理重心 企业应该对管理重心进行不断的调整 高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现 战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容 对外部环境的监测 如果发现未曾预料的变化 而这种变化又会对企业产生重大影响 企业有可能要重新审定自己的战略 对内部环境的监测需要一组指标 例如BSC方法 战略管理步骤之五 战略控制 补充材料 综合计分卡 出色的战略实在一组和谐 连贯的行动中完成的 而企业高层领导面对的一个困难 恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动 有人称 失败企业中70 的企业不是由于没有能力制定战略 而是由于不能有效地实施战略战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层 高层领导认为他已经选定了明确的目标 而下属却不知所措 许多人认为 Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit 也就是说 战略管理系统需要一组可测度的指标作为支持性工具 美国学者R Kaplan和D Norton在1992年提出BalancedScorecard方法 就是这样一种工具 这种方法一经问世 就引起了强烈的反响 BSC的基本结构 BSC从财务 顾客 企业内部活动和学习与创新四个方面来综合评价企业的战略绩效 BSC是一种成功的格式 但不是一种定式 BSC是探索事物内部联系的一组视角 而不是单纯反映事物外形的一组镜面 平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度 作为战略衡量与管理体系的架构 RobertS KaplanDavidP Norton 平衡计分卡提供转换战略的架构 财务为了财务成功我们对股东应如何表现 学习与成长为了达到愿景我们维持改变和改进能力 顾客为了达到愿景我们对顾客应如何表现 内部过程为了满足顾客和股东那些流程必须表现卓越 愿景战略 澄清与诠释愿景及战略 规划与设定指标 沟通与衔接 战略回馈与学习 平衡計分卡 策略是所有管理流程的准绳共同愿景是策略学习的基础 设定与超前指标辨明策略行动方案以策略来决定投资方向年度预算与长期计划连结 上下一致校准目标策略相关教育与公开讨论是授权员工的基础薪资制度与策略联结 以回馈系统策测试策略所依据的假设以团队来解决问题策略发展是延续不断的流程 战略实施管理体系 BSC作为战略管理系统 BSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标的分析系统 用以评价企业的经营活动是否朝向既定的战略目标演进 人们发现 以BSC为基础构建战略管理的系统时 可以帮助决策者更好地形成战略共识 把战略展开为经营计划和个人工作计划 强化战略的学习能力 对战略的 学习 需要以一个系统为基础 这个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随意改变决策 也能帮助他们更好地总结经验 对缺乏战略管理基础的企业来说 从简单的系统开始战略学习的进程 不失为一种合理的选择 或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因 BSC管理系统的建立 1 转化愿景 将战略转化为经营术语 建立战略地图 2 沟通与整合 将整个组织与战略相连结 使战略与每个人每天的工作相结合 3 事业规划 使战略成为持续性过程 规划与预算 4 回馈与学习 修订战略 改进工作 转化愿景的重点工作 组织愿景或使命 形成战略假设 运用战略图形成战略议题 识别价值与绩效驱动因素 形成目标与指标 示例 服务型组织的计分卡 客户视角 学习与成长视角 财务视角 内部经营视角 响应速度服务准确率服务网络建设程度客户联系部门的知识水平与服务态度 人力利用程度服务成本 员工发展情况 参加实践 培训的机会 内部知识与技术积累员工士气 访谈 流动率 缺席率 工作流程的准确性与及时性行政管理人员占到的比率 评估体系的五个认识要点 是一种战略性的沟通渠道在组织上下传达了这样的信息 什么对于我们才是真正重要的 映射出公司的战略使命 定位 目标等等 这才是我们认为重要的东西 组织内部的相互支持 达成共时 积极参与是十分重要的 评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同 这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与 评估体系的五个认识要点 通过评估体系 可以加强必要的监控与约束 管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 而不是依赖主观臆断或道听途说来管理 评估体系的五个认识要点 评估体系把目标 个人 活动联系起来 员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标 如果员工表现达到了评估标准 他会得到肯定或奖励 激励他保持下去并做得更好 评估体系的五个认识要点 从少数几个评估标准开始 逐步发展完善 并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的 通过运行后数据采集 可以了解到评估标准的灵活度和有效性 评估体系的五个认识要点 有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具 最初的推动 持续改进 跟踪记录工作表现 激励与回报 纠错与改进 预测与防范 价值 高 低 时间 需要进一步的研究的问题 BSC的出现推动了对战略管理系统的进一步探索 BSC与信息系统结合成为引人注目的动向 1998年 ORACLE公司收购了一家专门从事BSC咨询的公司 BSC与战略管理其他学说的结合 如动态能力 战略柔性 超强竞争等 也是非常值得探讨的问题 BSC在战略规划 人员绩效评估等方面的应用也是学位论文很好的选题 如何把BSC与业绩提升计划联系起来 补充材料 战略管理者 NeedtoperformtasksnevergoesawaybecausechangesoccurregularlyBoundariesamongtasksareblurryDoingthe5tasksisnotisolatedfromothermanagerialactivitiesTimerequiredtodotaskscornsinlumps spurtsPushingtogetbeststrategy supportiveperformancefromeachemployee perfectingcurrentstrategy improvingstrategyexecution 谁承担着战略管理的任务 ChiefExecutiveOfficer OtherSeniorCorporatelevelExecutivesManagersofSubsidiaryBusinessUnitsFunctionalAreaManagersWithinaSubsidiaryBusinessUnitManagersofMajoroperatingDepartments GeographicUnits 战略计划编制者的角色 COLLECTINFORMATIONneededbystrategymanagersConductBACKGROUNDANALYESasneededEstablish administeranANNUALSTRATEGYREVIEWCYCLECOORDINATEreview approvalprocessofstrategicplansASSISTallmanagerstofocusonstrategicissuesWARNINGPlannersshouldNOTmakestrategicdecisionordostrategicthinkingforlinemanagers 为什么计划编制不等于战略决策 Plannersknowlessaboutsituation placingtheminweakerpositionthanlinemanagerstodeviseworkableactionplanSeparatesresponsibility accountabilityforforstrategy makingfromimplementingAMAJORFLAW Allowsmanagerstotossdecisionstoplanners avoiddoingownstrategicthinkingImplementershaveno buyin tostrategy STRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLE Strategy makingisNOTapropertaskforstrategicplanners STRATEGICROLESOFABOARDOFDIRECTORS SeethatfivestrategicmanagementtasksareperformedadequatelyReviewimportantstrategicmove officiallyapprovestrategicplansEnsurestrategicproposalsareadequatelyanalyzed superiortoalternativesEvaluatecaliberoftopmanagement sstrategy making implementingskills STRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLE Aboardofdirector sroleinthestrategicmanagementprocessistocriticallyappraiseandultimatelyapprovestrategicactionplan butRARELY ifever toparticipatedirectlyinthedetailsofstrategymaking 战略管理第三讲一般环境分析与产业环境分析南开大学国际企业管理系王迎军 上一讲的要点 成功战略的特点战略管理的过程模型组织沿革所形成的惯性对战略的影响描述企业使命的典型方式战略实施阶段要完成的主要工作平衡计分卡的基本结构与作用思考题 如果在战略分析阶段引入平衡计分卡 如何与其他环境分析相结合 本讲主要内容 一 一般外部环境的构成与分析方法二 产业环境分析的基本框架三 潜在进入者与进入障碍分析四 识别替代威胁五 买方与卖方的争价力六 影响产业内部竞争的因素 一 外部环境的构成与分析方法 企业的外部环境可以分为两个层面 即一般外部环境和产业竞争环境 所谓一般环境 是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素 企业与生产同样产品的竞争对手交互作用 而且它们又同时面对着一组相同的外部因素 这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境 企业的外部环境构成 ComponentsoftheGeneralEnvironment 环境的不确定性与可知性 对外部环境的未来变化做出正确的预见 是战略能够获得成功的前提 但不确定性又是外部环境的基本特征 不确定 不可知H Courtney等人在 不确定性之下的战略 一文中指出 在低估不确定性情况下产生的战略 既不能让企业防御不确定带来的风险 也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇 还会使管理层迁怒于战略规划过程 而用经验直觉取代战略分析 四个层次的不确定性 第一层次 未来足够明确残留的不确定性不会影响到战略的正确性 180计划第二层次 多种未来例如 政策变化的可能走势 预测加入WTO第三层次 在一定范围内的未来例如 对市场增长的估计 是否存在转折点 不要做与战略关系不大的预测 第四层次 地地道道的不确定性多种不确定性因素综合在一起 通常是一种过渡状态 PEST分析 一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题 即 政策与法律方面 如环境保护 社会保障 反不正当竞争法以及国家的产业政策 经济方面 如增长率 政府收支 外贸收支及汇率 利率 通货膨胀率等 社会方面 如人口 就业观念 消费观念等 技术方面 重大技术成果的影响 医药工业PEST分析 政策与法律环境 我国正在建立医 院 药 房 分离制度和非处方药 OTC 的管理制度 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度 我国加入WTO以后 中成药产品的出口前景将发生变化 医药工业PEST分析 经济环境 城乡居民收入持续上升 居民的保健意识不断提高 我国的资本市场不断发育 成长 企业的融资渠道和融资方式趋向多样化 医药工业PEST分析 社会环境 国民教育水平逐步提高 越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品 人口结构呈现老龄化 老年人的保健和治疗问题受到重视 医药工业PEST分析 技术环境 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品 一般环境的分析步骤 1 扫描 Scanning 在一定范围内发现变化2 监测 Monitoring 观察变化3 预测 Forecasting 预测未来变化4 评估 Assessing 未来变化的影响 脚本法的简单介绍 1950年代 由Kahn学者提出情境描述 ScenarioWriting 的观念 而史丹福研究 StandfordResearchInstitute SRI 自1970年代开始从事未来学的趼究 并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统 壳牌 Shell 石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织 OPEC 未来的可能动向 并为壳牌 Shell 石油模拟了各种危机的因应对策 以避免了石油危机所带给该企业的重大冲击 情境分析法早被知名企业广为运用 依据学者调查 在1977年时 美国一千大企业中 有22 使用情境预测分析法 而在1981年 其使用率由22 骤升至50 脚本法的基本步骤 1 确认决策焦点 decisionfocus 意即确定所要进行的决策内容项目 以凝聚情境发展焦点 所谓决策焦点 是指为达成企业使命与经营视野下所必须做的决策 2 确定关键决策因素 keydecisionfactor KDF 即认定所有会影响决策的各项关键因素 意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素 3 分析外在驱动力量 externalforces drives 即认定重要的外在驱动力量 包括 政治 经济 社会等各层面 以决定閞键决策因素的未来状态 脚本法的基本步骤 续 4 选择不确定轴面 uncertainaxis 将高冲击水平 高不确定的驱力群组中 归类选出二至四个相关构面 称之为不确定轴面 亦称为情境主轴面 作为情境内容的主体架构 进而发展出情境逻辑 scenariologics 5 选择并增修情境内容 选定二至四个情境 并针对各个情境进行各细节的描绘 并对情境本身赋予血肉 6 分析决策涵义 回到决策主体 分析情境内容 以认定其在管理决策上的涵义 意即回到策略规划和决策方面考量之 二 产业环境分析的基本框架 波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具 这种方法不仅被用在战略分析 而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中 波特的五种竞争力量模型 替代产品 供应商 买方 产业内部的竞争 潜在进入者 产业的范围 产业分析是针对一定的产业而言 许多人都觉得需要事先划定产业范围 如玩具自行车 是属于玩具产业 还是自行车产业 波特强调 识别五种力量更重要 如果我们能够认清五方面的压力 玩具自行车不也可以被看作是一个产业么 五力分析的应用 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据 分析不是要简单地描述五个方面 而是希望藉此澄清 它们对企业成本和收益结构的影响 对市场地位 特别是谈判地位 的影响 以及企业面对各方面挑战可以采取的对策 一些措施如顾客策略 供应策略是竞争战略的重要构成 三 潜在进入者与进入障碍分析 进入障碍 产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素1 规模经济 EconomicofScale 随着经营规模的扩大 单位产品成本下降的产业特性 产业的最低有效规模越高 进入障碍越大 单位产品成本 规模 最低有效规模 关于规模经济的说明 每个经营环节都存在着规模经济 但程度不同 在不同的产业领域中 规模经济往往突出的表现在某些不同环节上 假设洗涤剂业广告 红线 和生产 黄线 两个环节的规模经济曲线如下图 如果大部分企业生产规模小于1万吨 生产的规模经济就十分突出 反之广告就更突出一些 单位产品成本 规模 年产1万吨 规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节 进入障碍的构成因素 续 2 差异化程度差异化程度越高 进入障碍越大 差异化 差别化 产品与服务对顾客需求的独特针对性 差异化的内容 例如 独特质量与性能 品牌 形象 服务 产品组合 等 例如 碳酸饮料市场获利丰厚 但许多企业止步不前 原因 3 转换成本转换成本一般顾客或买方的转换成本 概念 指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用 供应商对顾客越重要 顾客的转换成本越高 进入障碍的构成因素 续 转换成本包括以下方面重新培训自己的员工所需的成本 新的辅助设备的成本 检验考核新购产品所需的时间 风险和成本 需要销售者提供技术上的帮助 新销售的产品需要买方重新设计产品 或改变使用者的角色 建立新关系 断绝旧关系的心理代价 等 转换成本是一种十分有效的竞争武器 强化企业与顾客的联系阅读材料 子目录 管理论文創造價值才是最佳的企業競爭策略 短文 进入障碍的构成因素 续 4 技术障碍专利技术 专有技术 know how技术 学习曲线 学习曲线即随着时间的推移 单位产品成本下降的产业特性 学习曲线的作用 使最早进入某个领域的企业享有特殊的 与规模无关成本优势 单位产品成本 累计产量 进入障碍的构成因素 续 5 对销售渠道的控制企业独自建立的分销渠道 良好的合作关系和声誉 品牌等 例如汽车的专销商体制 6 政策与法律国家政策对某些产业进行保护 如金融业 思考 进入障碍的形成机制合 未必双赢 竞 未必双败 四 识别替代威胁 替代 能够满