国外旅游企业战略联盟的现状及对我国的启示.doc

摘要战略联盟已经成为一种十分普遍的企业组织形式。在旅游行业，旅游企业之间组建战略联盟在国外已屡见不鲜，在我国也呈现出良好态势。文章从企业间战略联盟的形式、动机及稳定型几个方面分析了国外旅游企业战略联盟的现状，认为建立混业同盟是一大趋势，低成功率是国外旅游企业战略联盟的一大特征。文章最后对我国旅游企业组建战略联盟提出了两点启示，即在供应链管理思维下组建混业联盟和千方百计提高联盟的稳定性。 关键词旅游企业；战略联盟；稳定性 中图分类号F59 文献标识码A 文章编号10025006(2007)01007205 收稿日期20060908 作者简介贺小荣(1972)，男，湖南师范大学旅游学院讲师，中国人民大学2005级博士研究生，主要从事旅游企业管理研究；徐少阳(1977)，女，中国人民大学2005级博士研究生，主要从事旅游经济研究。 “战略联盟”这一概念最早是美国DEC公司总裁简霍普罗德和管理学家罗杰内格尔提出来的。旅游企业战略联盟是旅游企业之间为了某一个或几个共同的战略目标而组建的一种松散型组织。随着经济全球化脚步的加快和竞争的加剧，企业之间越来越诉求于建立战略联盟来增强自己的竞争力和抗风险能力，自20世纪80年代开始，战略联盟已成为欧美旅游发达国家旅游企业之间一种十分流行的企业组织形式。我国旅游企业之间，以及旅游企业与其他非旅游企业之间自20世纪90年代以来，尤其是“人世”以后，已先后出现了特许协议等多种联盟组织形式。本文试图对国内外关于旅游企业战略联盟的研究成果进行初步分析和总结，为我国旅游企业的经营和发展提供理论支持。 1旅游企业战略联盟理论研究进展 11 国外旅游企业战略联盟理论研究进展 哈佛商学院教授、著名战略管理学家迈克尔波特(Michael EPorter，1986)指出，联盟是指企业之间进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程度，“是介于一般市场交易关系和企业一体化之间的中间组织。在联盟的动机研究方面，陈明哲、腾斌圣和克林顿(Chen，Tseng&Clinton，1992)等指出联盟中旅游企业合作的主要动机在于获取多样化的促销渠道，赢得更大经济效益，降低成本，加强竞争优势，提高售价，巩固并加强其形象地位以及提高业绩等；帕拉哈拉德(Prahalad，1993)等指出，战略联盟成为旅游企业选择专业化生产模式并试图获取专有核心资源的决策结果而出现，当各联盟成员以其专有核心资源投入联盟时，可以创造出分工协作的经济性一规模扩大带来的生产可能性边界的扩张以及专有资源溢出所带来的成本节约，这两种效应都使得联盟成员能够共享到联盟带来的市场竞争力的提升；尼格尔(Nigel，1993)则提出旅游企业间的横向战略联盟的形成是出于学习知识、技术转移、信息交流、风险均摊、资源共享以及共同应对全球化竞争等多重目的；查尔德(Child，1998)等学者指出，战略联盟的组建有6个外部驱动力和4个内部驱动力，比如世界市场的不稳定性、技术的全球化、缩短的生命周期、获取规模经济等。在联盟的形式研究方面，有的学者将旅游接待企业联盟的类型分为合资与协议合作两种类型(Prakash&Michel，1994)；大卫(David，1994)认为旅游企业间的战略联盟有垂直的和水平的两种形式。在联盟的基础研究方面，罗伯特(Robert，1990)就曾指出，各方都有特定优势是联盟的基础；也有学者认为旅游企业间建立联盟关系的基础是专业的准备、正确的目标、发展的结构、积极有效的行动等(Marcjanna&Tim，1994)。在联盟的稳定性研究方面，有人认为，多作沟通、彼此信任、分工明确、互相配合是旅游企业维持长期稳定合作的重要因素(Rita，Diego&Dennis，1991)；也有学者提出，成员企业的互谅及其对合作共同体的积极贡献是旅游企业战略联盟是否稳定的关键所在(Youcheng&Daniel，1995)；波特和富勒(Porter&Fuller，1986)经过研究后得出结论，战略联盟涉及大量的协调成本，这些成本使得联盟只能是过渡性的，而不是稳定不变的组织形式；威斯尔等(Waser&Johns，1999)认为，因为联盟企业中经理层和员工之间因为文化背景的差异和对待管理的不同态度是导致联盟内部不和谐的重要原因。 12国内旅游企业战略联盟理论研究进展 国内旅游企业战略联盟理论研究起步较晚。郝索、王保伦(2000)等在对旅游企业集团化战略进行研究时，认为旅游企业集团是几个由资产纽带和契约关系联结在一起的经济联合组织，这一概念与旅游企业战略联盟的概念非常相似，可以视为国内关于旅游企业战略联盟概念的雏形；孙飞、张跃鹏(2000)主张旅游企业与网站结盟，进行战略性资产重组，可以实现双赢；杜江(2001)对跨国旅游企业的战略联盟问题进行了研究，认为它们具有信任关系比较牢固，联盟主要集中于航空公司、旅游饭店和旅行社等竞争激烈的领域，战略合作涉及合作营销、产品创新和联合进入等特征；丛晔(2002)从国际国内背景分析入手，认为建立战略联盟是我国旅游企业发展的大势所趋，联盟的理念是“高品质、低价格”；张伟(2003)从供应链和价值链的角度论述了旅行社组建战略联盟的必要性，认为以旅行社为中心组建战略联盟是可行的和比较牢固的；潘陈勇、郭斌(2003)认为，我国中小旅游企业可以在保存核心能力的基础上建立战略联盟；许秋红、李新春(2003)对我国旅游企业战略联盟的现状和存在的问题进行了研究；徐洋(2004)等以中外合资旅行社为例，对中国旅游企业集团组建战略联盟问题进行了博弈分析，认为在联盟中，中外双方都采取合作策略才能保持双赢，对等投资是合资企业避免机会主义，使联盟各方采取合作行为的最好投资方式；外商选择合作而不选择机会主义的前提是其在收益分配中能取得的比例足够大，反之就会采取投机行为，从而破坏联盟，同样，当合作已不能满足我方企业的战略需要时，我方企业出于战略考虑也可能会采取投机行为，从而使联盟失败；黎花(2004)以中资旅行社为例，对我国旅行社组建横向战略联盟问题进行了探讨，认为当前情况下，组建横向战略联盟是中资旅行社最适合的战略选择，有利于实现低成本和差异化，获取竞争优势；姚滢(2005)分析了企业战略联盟失败的原因，并对如何管理企业间的战略联盟提出了对策。此外，蔡继荣(2005)等学者从合作溢出的角度和协调失败的角度分别对可能导致企业战略联盟失败的机理进行了博弈分析。2国外旅游企业战略联盟的现状 21企业问战略联盟的动机 查尔德等(Child&Faulkner，1998)把旅游企业间战略联盟的动机分为外部动机和内部动机两种类型。国外旅游企业战略联盟的外部动机主要有：(1)世界市场的高度不稳定性，比如由美国航空公司和汉莎航空公司等24家航空公司结成的星空(Star)航空联盟，为了公司的发展它们在网络联结、采购和顾客关系上展开合作。(2)行业竞争导致的对投资日益增长的需求，比如万豪(Marriott)酒店集团为了扩大在英国的酒店连锁，同时节省投资，采取向英国连锁酒店Whitbread公司出售集团酒店特许经营权的方式建立联盟。内部动机主要有：(1)进入他国市场，获取竞争优势，如2004年3月16日，美国艾可亚公司与我国天津泰达旅游集团签订换股协议，通过股份置换的形式建立联盟，成功进入中国市场；2005年7月，法国雅高集团的豪华酒店品牌索菲特连续在苏州、厦门、西安、东莞等地落地，通过特许经营的形式组建战略联盟，占领中国市场。(2)获取规模经济、范围经济，如1965年初创于法国的欧洲原野屋与露营车(Eurocamp)旅游集团，其早期业务是在法国提供帐篷野营服务，后来把业务范围扩展到瑞士、德国、意大利等国，同时提供移动房屋，1995年与1400家英国酒店以品牌联盟的形式展开合作，把业务拓展到为游客提供酒店短期休息等多种类的相关业务服务。(3)获取来自其他公司的技术、营销经营能力等，比如“最佳西方”的完全联营模式和“世界小豪华酒店”的营销联营模式等。 22企业间战略联盟的形式 目前，国际旅游企业之间的后竞争联盟已比较频繁。早期，旅游企业之间较高程度的战略联盟主要存在于旅行社之间以及旅行社和酒店、航空公司之间，它们通过签订协议的形式，价格互惠，客源共享，组建同业战略联盟。美国的TIPC(Travel IndustryPartners Corp)旅游联盟，就是由两个核心成员组成，一家是Central Holidays，专长于意大利、欧洲和北美的滑雪游以及地中海游；另一家是Swain Tours，专长于新西兰和南太平洋地区旅游产品的开发，两家旅行社共同推出一系列精致的旅游线路。随着信息技术的发展，这种联盟得到不断发展和加强。如今，随着经济全球化脚步的加快，国际旅游企业之间组建战略联盟的眼光也放得更广更远，不但与同行业企业组成同业战略联盟，也与不同行业企业组成混业战略联盟。如旅游业与葡萄酒业联盟(David&Telfer，2001)，旅游业与历史文化遗产导向的经济体联盟(Hana&Ayala，2000)等。同时，有些旅游企业还摈弃前嫌，与昔日竞争对手组成竞争战略联盟，如假日集团与Bristol Hotels&Resorts，Boykin LodgingCo和Capstar Hotel Co等建立的战略联盟。 23企业间战略联盟的稳定性 20世纪80年代以来，战略联盟作为一种企业组织模式和企业经营模式备受西方旅游企业管理层的关注。但是，随着联盟的快速发展，战略联盟的高度不稳定性，即高失败率也随着凸显出来。调查表明，全球的战略联盟中有一半以上是失败的，有的学者详细地总结了战略联盟失败和成功的资料，结果显示联盟的不稳定率为3050(Das&Teng，1992)。布利克和恩斯特(Bleeke&Emst，1994)通过长期的跟踪调查也得出了相同的结论。他们(Bleeke&Emst，1991)研究发现，在跨国企业联盟中，约23的联盟在前两年时间里就陷入严重的管理或财务困境，导致了高失败率。 战略联盟被视为一种具有固有的不稳定性的组织形式，因为它涉及大额的协调成本、目标的重新调整和重建竞争对手等。在旅游业，战略联盟被认为是旅游企业在兼并和接管受阻的情况下才考虑采用的第2位的最佳选择，但在酒店业和航空业仍有许多的战略联盟例子，这些联盟关系有短期的，也有中长期的，但以短期的居多，稳定性较差。旅游企业之间的战略联盟也是以短期的居多，成功的少，失败率高，很不稳定。洲际酒店集团与SAS酒店1989年结成联盟，只维持了2年，1991年联盟解体；英国旅游经营公司My Travel与世界上最大的游船公司Carnival Cruise于1996年组建战略联盟，2001年联盟宣布解散，也只延续了5年时间。当然，也有一些比较稳定、比较成功的旅游企业战略联盟的例子，美国的希尔顿酒店公司与英国的希尔顿酒店国际在1997年通过谈判在广泛的领域达成了组成战略联盟的协议，至今联盟关系稳定而良好。随着竞争的加剧，旅游分销商与旅游酒店之间的战略联盟会因为利润空间的缩小而变得脆弱(Buhalis，1999)。建立旅游业与其他产业，如旅游业与农业、航空业、信息产业之间的跨产业的混业战略联盟正在成为国外旅游企业战略联盟发展的新方向，2004年，世界最大的在线旅游服务公司IAC注资6000万美元与e龙组建战略联盟；日本的Rakuten注资109亿美元与携程网合作等。 对于旅游企业战略联盟不稳定的原因，一般认为主要有：(1)联盟伙伴选择失误是导致联盟不稳定的主要原因，英国航空公司和美国航空公司之间联盟关系的解体，很大程度上就是因为美国航空公司没有能力提供英国航空公司所要求的美国航线网络。(2)战略联盟组织结构的不稳定性，因为战略联盟是介于企业和市场两种组织结构之间的半企业、半市场相结合的一种中间性组织形态。(3)企业文化的差异，洲际酒店与SAS酒店之间战略联盟的崩溃就是因为企业文化的差异所致，美国的SAS酒店集团富于创新精神，而洲际酒店的东家日本的房地产公司Saison则更多地喜欢采用传统方法处理问题，最终导致联盟只存在了短短两年变解体了。(4)时势的变化，有些战略联盟的组建是为了实现某一个市场目标，由于市场千变万化，该目标可能最终难以实现，那么，这时联盟也就会面临着分崩离析的危险。 3对我国旅游企业的启示 通过对国外旅游企业战略联盟现状的分析，我们可以得到以下的启发和警示。 31启示一：我国旅游企业应从供应链的角度尝试组建混业联盟 在我国旅游企业之间，组建战略联盟也渐成气候，旅游企业战略联盟的形式也日益多样化，主要形式有：(1)品牌联盟，指各旅游企业共同以某知名品牌冠名或其他形式结成联盟。2001年下半年，由“广之旅”发起、近百家出境游组团社联合推出了“名家之旅”旅游品牌，通过签订互为代理协议的方式，各旅行社开发的优秀出境游产品均以该品牌冠名，利益共享；2003年9月，中华五岳联盟策划成功，联合营销；2004年9月，岳阳楼、黄鹤楼、滕王阁、蓬莱阁、鹤雀楼、大观楼中国六大名楼“楼主”齐聚岳阳，正式结成战略同盟，共同营销等。(2)特许经营，指参与合作的各旅游企业通过商标特许等方式组成战略联盟。这种联盟形式多见于旅游酒店业之间，如湖南华天集团就通过特许的形式，经营着芙蓉华天、华天紫东阁等酒店企业。(3)经济联合体，指各旅游企业通过设立机构，起草章程，制定规章，组成行业组织，结成联盟。2004年7月29日，广东与贵州签订旅游合作协议，共同组织和指导两地旅游企业开展合作，推进两省无障碍旅游等。(4)战略伙伴关系，指各旅游企业之间因为高度的利益相关性或共同的竞争对手而结成联盟，共同应对。这种联盟关系主要存在于旅行社与酒店、航空公司之间，比如海南国旅与海南航空的联盟；广东南航旅游与“云南假日”签署为期5年的战略合作协议等。(5)渠道联盟，指旅游企业之间因为拓展销售渠道的需要而结成联盟。2004年8月10日，中青旅控股与胜腾TDS中国控股公司签订协议，以后者在对中青旅电子商务有限公司增资并购买部分股权的方式组建中青旅一胜腾旅游服务有限公司，共同提供电话查询热线、市场推广、酒店房间议价等专业服务。此外还有价格联盟，如长沙市旅行社之间的价格同盟等多种形式。 虽然我国旅游企业之间战略联盟的形式多样，但总的来说大都属于同业联盟，即旅行社、旅游饭店之间的联盟，这种同业联盟形式实际上不利于联盟企业对信息流、游客流和资金流的全面控制。美国、日本等旅游发达国家的旅游企业已开始把联盟的目光转向信息企业、航空企业等上游和下游企业，通过与这些企业建立战略联盟来整合旅游产业的供应链，从而提高企业运行效率，节省企业运行成本，增加企业利润空间。在全球化竞争日趋激烈的今天，供应链管理已成为很多企业整合资源，获取竞争优势的制胜法宝，为此，国外旅游企业为构建自己的产品供应链，纷纷与上下游企业组建战略联盟，甚至把触角伸向我国的旅游企业，携程、e龙与美、日旅游企业的联盟就是明证。我国的旅游企业应该与时俱进，在供应链管理思维下，以旅游景区为核心整合旅游资源，构建新型的旅游产品供应链模式，组建旅游混业联盟，这样才能立于不败之地。 32启示二：要千方百计增强战略联盟的稳定性 随着旅游业的发展，战略联盟也将成为我国旅游企业广泛采用的企业组织形式和经营策略。我国的一些大型旅游集团如上海锦江集团、北京首旅集团等，它们已经采取战略联盟等形式在欧洲、东南亚等地设立了分支机构。建立战略联盟的目的是为了实现某一个目标，在目标没实现之前，联盟双方都不希望联盟崩溃，因此，保持联盟的稳定是联盟双方共同的责任。对我国旅游企业而言，战略联盟这种组织形式出现的时间不长，成功率也相对较高，但从长远来看，我们还是应该吸取国外旅游企业战略联盟的高失败率的教训，从中得到一些关于增强战略联盟稳定性的启示： (1)慎重选择联盟伙伴 旅游企业之间的战略联盟不同于企业之间并购后所形成的一体化组织，旅游企业在选择联盟伙伴时应该特别慎重，一般而言，合适的联盟伙伴要具备3个条件：第一，它必须能够有助于企业实现其战略目标，如进入市场、分担新产品开发的风险、获得至关重要的政策支持等；第二，双方对联盟的意图一致；第三，联盟伙伴是长期的而不是机会主义者。这就要求选择有良好信誉的企业作为联盟对象，在进行广泛的市场调查和信息筛选分析的基础上确定适当的联盟对象，切不可盲目联盟。虽然由于各种客观原因战略联盟的稳定性大多不高，但在联盟初期联盟双方还是要在主观上致力于联盟的长期性和高稳定性，这是起码的道德底线。所以，旅游企业在考察联盟对象时，除了要仔细研究它的财务状况、资产状况外，还要详细了解联盟对象的商誉、口碑以及联盟动机，这样才能提高联盟的成功率和稳定性。 (2)建立联盟协调机制 相互信任是旅游企业之间组建战略联盟的重要基础，同时我们也看到，缺乏信任是联盟走向解体的重要原因，所以，