第16、17章--控制方法最新.ppt

第五篇控制 第十六 七章控制方法 学习内容 第一节预算控制第二节生产控制第三节财务控制第四节程序控制第五节信息控制第六节标杆控制第七节平衡积分卡控制 第一节预算控制 预算既是一种计划的形式 也是一种控制的形式 预算的特点是用数字表示预期的结果 预算的种类 1 收支预算 2 实物预算 3 资本支出预算 4 现金预算 5 资产负债预算预算编制中容易出现的偏向 1 过于繁琐 2 本末倒置 3 编制依据不足 4 缺乏灵活性 预算的缺点 定量 参照上一期的标准 缺乏弹性 忽视原本目标 过多上报等 某公司一重点品种年度营销费用预算 资产负债表编制单位 日兴公司xxxx年12月31日单位 元 第二节生产控制 主要是跟投入活动有关的对供应商的控制和库存的控制 以及与产品有关的质量控制 1 对供应商的控制 建立双赢的合作伙伴关系2 库存控制 经济订购批量 JIT库存系统 3 质量控制 什么是6 质量管理方法6 管理法是一种统计评估法 核心是追求零缺陷生产 防范产品责任风险 降低成本 提高生产率和市场占有率 提高顾客满意度和忠诚度 6 管理既着眼于产品 服务质量 又关注过程的改进 是希腊文的一个字母 在统计学上用来表示标准偏差值 用以描述总体中的个体离均值的偏离程度 测量出的 表征着诸如单位缺陷 百万缺陷或错误的概率牲 值越大 缺陷或错误就越少 6 是一个目标 这个质量水平意味的是所有的过程和结果中 99 99966 是无缺陷的 也就是说 做100万件事情 其中只有3 4件是有缺陷的 这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界 6 管理关注过程 特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程 因为过程能力用 来度量后 越大 过程的波动越小 过程以最 低的成本损失 最短的时间周期 满足顾客要求的能力就越强 6 理论认为 大多数企业在3 4 间运转 也就是说每百万次操作失误在6210 66800之间 这些缺陷要求经营者以销售额在15 30 的资金进行事后的弥补或修正 而如果做到6 事后弥补的资金将降低到约为销售额的5 6个西格玛 3 4失误 百万机会 意味着卓越的管理 强大的竞争力和忠诚的客户5个西格玛 230失误 百万机会 优秀的管理 很强的竞争力和比较忠诚的客户4个西格玛 6 210失误 百万机会 意味着较好的管理和运营能力 满意的客户3个西格玛 66 800失误 百万机会 意味着平平常常的管理 缺乏竞争力2个西格玛 308 000失误 百万机会 意味着企业资源每天都有三分之一的浪费1个西格玛 690 000失误 百万机会 每天有三分之二的事情做错的企业无法生存 第三节财务控制 财务控制是对组织的全面控制 一 比率分析流行的财务比率包括 流动比率 速动比率 负债比率 盈利比率经营比率 库存周转率 固定资产周转率 销售收入与销售费用比率等 损益表 投资回报率 ROI 方法 经济价值增量 EVA 方法 二 经营审计控制 审计是对组织内部各种系统的效能和效率绩效评价 外部审计 一个组织对另一个组织的财务账目和财务报表进行的独立评价 内部审计 组织对自己进行的评价 由组织内部成员进行 对会计 财务及其他经营活动所做的定期和独立的评价 管理审计 评价组织的整个管理系统 包括对各项管理职能的评价 也包括对组织长期决策质量的评价 第四节程序控制 程序既是一种计划形式 也是一种控制形式 程序可以使组织成员按既定方式有效地完成任务 程序控制常因程序过多过细而失灵 程序控制失灵的原因 1 程序重复或矛盾 2 程序使用过滥 3 程序陈旧过时 4 程序管理不当 改进程序控制的准则 1 把程序减少到最低限度 2 程序设置要有计划 3 对程序进行分析 4 把程序看作系统 5 监督程序的运行 第五节信息控制 有效控制要求建立以现代信息技术为基础的信息系统 控制对信息的要求 1 及时 2 可靠 3 有效 管理信息系统 能够为经营决策者提供信息和有效支持的 基于计算机的系统 通常包括 1 报告系统 2 决策支持系统 3 经理信息系统 4 团队决策支持系统 控制系统的设计准则 1 反映受控对象的特点 2 切合管理者的情况及其个性 3 强调关键的例外情况 4 客观 5 灵活 6 切合组织的传统和习惯 第六节标杆控制 一 标杆控制的内涵 以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中领先企业或组织内某部门作为基准 将本企业的产品 服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价 比较 在此基础上制定 实施改进的策略和方法 并持续不断反复进行的一种管理方法 二 标杆控制的步骤 1 确定标杆控制的项目2 确定标杆控制的对象和对比点3 组成工作小组 确定工作计划4 资料收集和调查5 分析比较 找出差距 确定最佳纠偏做法6 明确改进方向 制定实施方案7 沟通与修正方案8 实施与监督9 总结经验10 进行再标杆循环 第七节平衡积分卡控制 一 平衡积分卡产生的背景二 平衡积分卡的构成及指标框架体系三 平衡积分卡的价值 信息时代的组织经营假设1 跨越职能 通过业务流程整合专业化的职能2 价值链一体化 客户订单到供应商订货的一体化系统3 客户需求多样化 低成本标准化向多样化产品和服务迈进4 全球化竞争 全球经营效率和竞争弹性 营销敏感性5 技术创新 持续改进工艺流程和产品性能很重要6 知识型工作者 凭借知识和信息 体现价值 平衡记分卡产生背景 平衡积分卡构成及核心思想 平衡积分卡自20世纪90年代产生以来 已经被广泛使用 并从最初被视为一个新的业绩衡量系统迅速转变为一个战略管理系统 能够将组织的使命和战略转化为组织成员的日常行动 平衡积分卡推出了一套具体的指标框架体系 包括四个部分 1 财务方面 2 客户方面 3 内部管理流程方面 4 学习与成长方面 之所以称之为平衡积分卡 正是因为以上指标代表了财务指标和非财务指标 长期指标和中短期指标 业务指标和市场指标 业务指标和市场指标的平衡 指标框架体系 1 财务业绩 盈利性 市场价值指标和其它指标一起 显示企业在满足所有者和股东方面表现如何 2 客户满意度 质量 服务和低成本的满意指标和其它指标一起 显示企业在满足客户方面表现如何 3 内部业务流程 衡量企业生产产品或提供服务的效果和效率表现如何 包括质量 反应时间 成本 推出新产品等 4 创新与学习 衡量企业发展利用人力资源 实现企业当前及未来战略目标的能力 包括成员满意度 可利用的信息系统等 以上四个方面存在着深层的内在联系 企业良好的财务利益将更多来源于客户的满意程度 而企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值 内部管理能力的提升则要以学习与成长为基础 所以平衡积分卡其核心思想是通过财务 客户 内部经营过程和学习与成长四个指标间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹 平衡积分卡 是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法 它可以提供给管理者更广泛 丰富的管理及决策信息 平衡积分卡的价值 连结战略与行动 可以弥合战略制定与战略实施