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可口可乐供应链研究瞿业海 李虎 保文武 彭哲兰州理工大学，机电工程学院，工业工程系2013年11月19日目录可口可乐供应链研究0内容摘要2前言3第一章 供应链管理概述4第一节 供应链管理的基本概念4第二节 供应链发展历史6一、管理模式的发展6二、供应链管理模式的产生与发展6三、信息技术的发展7第二章 中国饮料业发展的现状及供应链管理特点8第一节 中国饮料业发展现状分析8一、中国饮料行业发展历史8二、中国饮料行业发展现状8三、中国饮料行业发展趋势8第二节 饮料业供应链管理特点10一、饮料产品特点10二、近年来我国饮料业的变化10第三章 中国可口可乐供应链策略及物流13第一节 可口可乐供应链策略13一、特许合同方式的管理供应链策略13二、控股经营方式的供应链管理策略14三、持股方式的供应链管理策略15第二节 可口可乐供应链物流体系16一、供应链物流的概念16二、供应链物流的模式16三、供应链物流的竞争优势17四、供应链物流模式的匹配17第四章 可口可乐供应链管理几个重要转变22一、功能管理向过程管理转变22二、利润管理向赢利性管理转变23三、从产品管理向顾客管理转变23四、交易管理向关系管理转变24第五章 可口可乐管理启示24参考文献28内容摘要可口可乐是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。经过百年风雨，可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩，雄居碳酸饮料行业之首。一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司，能在饮料经营方面如此引人注目，究其原因，成功的供应链管理模式是其能够保持并扩大市场占有率的有力工具 。关键字：可口可乐、供应链管理、特许合同方式、BASIS系统前言可口可乐公司自二十世纪八十年代进入中国大陆后，发展迅速，从1985年的3家装瓶厂扩大到23家装瓶厂，并且目前还在进一步增长。当可口可乐公司刚进入中国时，国内的饮料业还处在刚起步的阶段，因此，当时竞争不激烈，但时至今日，国内饮料业呈现群雄争霸的局面。 作为世界知名的成功企业，可口可乐成功的关键之一就在于其供应链管理。本文以中国可口可乐公司的供应链模式及可口可乐供应链上的关键环节装瓶厂的供应链运作模式作为研究对象，主要从供应链管理角度探讨可口可乐供应链上游、下游的各个成员分工及运作方式，包括原材料供应、信息系统、合作方法及管理制度等；同时，深入分析供应链关键成员装瓶厂的供应链管理模式。此外，供鉴国内外供应链研究方面的理论对可口可乐供应链上成员之间的合作障碍进行分析，并提出建议。本论文研究的结构如下： 第一章通过介绍供应链管理的概念及发展历史，对供应链管理进行描述，对全文的研究起一个铺垫作用。 第二章介绍饮料业产品方面的一些特点，得出饮料业供应链管理的特点。 第三章首先分析可口可乐供应链上主要成员及它们之间的相互关系，其次分析装瓶厂的供应链管理模式。 第四章分析可口可乐供应链上存在的障碍，同时从理论上进行革新研究。 第五章总结一些可供国内饮料业借鉴的方面，如规模性与灵活性相结合、信息系统的应用、资产高密度化和集中与核心业务。第一章 供应链管理概述第一节 供应链管理的基本概念供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、供应、制造、物流管理、回流五大基本内容马士华，供应链管理，华中科技大学出版社，2010年1月第一版。 计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。 供应：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。 制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。 物流管理：是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。 回流：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。 供应链管理系统主要涉及的要素如下图1.1所示：供应链管理关键要素响应速度效率图1.1供应链管理领域主要要素一个公司采用供应链管理的最终目的有三个马士华，供应链管理，华中科技大学出版社，2010年1月第一版。：1.提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）；2.降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）；3.企业整体流程品质最优化 (错误成本去除, 异常事件消除)。供应链管理具有以下三项特征：1供应链在价值链的重要性优化企业内的物流链并拓展至企业外部伙伴；2在需求波动的时候取得产品供应和服务提供的灵活性；3提高价值链阶段的透明度。供应链管理具有以下五项功能：1.提高产品品质和降低产品成本；2.共同分摊资讯成本；3.加速创新产品与发展新产品；4.提高企业竞争优势；5.借由资讯科技协助建立供应炼管理系统,可获得报表资讯格式标准化与订货验货作业效率化,消除不必要的仓储作业,仓储储存空间能更有效利用,供应交货作业及时反应顾客需求。现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。科特勒表示：“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。第二节 供应链发展历史一、管理模式的发展随着社会生产力的提高，人们很早就注意到了外部环境变化对管理模式的影响问题，从技术和组织的角度采取了许多措施，提出了许多实现适应竞争环境变化的有效方法。例如，已经在企业中得到较为广泛应用的产品设计CAD/CAM、柔性制造系统、计算机集成制造系统（CIMS）、MRP/ERP、JIT、精细生产等等，都可以认为是为了提高企业对用户需求的有效响应而采取的措施。归纳起来，管理模式的变化可分为两大阶段：（一）基于单个企业的管理模式。单个企业的管理模式是指管理模式的设计以某一企业的资源利用为核心，资源的概念局限于本企业。比较典型的管理模式有：成组技术、柔性制造系统、减少零件变化、计算机集成制造系统。（二）扩展企业的管理模式。由于全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度已赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的基础，美国工业界提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的“敏捷制造（AM）”的概念。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的“你死我活”的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。 二、供应链管理模式的产生与发展鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从二十世纪八十年代后期开始，首先是在美国一些企业、其后是国际上很多企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓住自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿了所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应关系，当把所有相邻企业依此连接起来便形成了供应链，这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益，于是便产生了供应链管理这一新的经营与运作模式。三、信息技术的发展供应链主要涉及五个领域：需求管理（Demand Management）、计划（Planning）、物流管理（Logistics Management）、供应（Sourcing）、回流（Return）。其基本思想是用系统的方法来管理始于原材料供应商、经由工厂和仓库、止于最终顾客需求的核心活动上。因此供应链应是集成化的，必须以各种信息技术为基础。自20世纪80年代以来，POS机、EDI（电子数据交换）、RFID、数据库、条码技术、Internet等技术的发展为供应链提供了技术基础，可以说供应链管理是随信息技术发展起来的，在此基础上E-供应链管理的概念应运而生。第二章 中国饮料业发展的现状及供应链管理特点第一节 中国饮料业发展现状分析一、中国饮料行业发展历史51报告在线研究中心，中国饮料行业呈现品种多样化发展，从上世纪90年代起，二十多年中，中国饮料业经历了碳酸饮料、瓶装水、茶饮料、果汁饮料、功能饮料、植物饮料、蛋白饮料、混搭饮料等八次发展浪潮。饮料行业在竞争中发展，促使越来越多的新品类诞生，然而每一类别新品的诞生、推广和畅销，它都并没有取代原有的类别，而是和原有类别一起满足着消费者越来越多的多样化需求。二、中国饮料行业发展现状中国饮料行业普遍存在门槛不高，竞争激烈，甚至是恶性竞争。品牌和渠道很重要，只有自身品牌成长发展才能真正在行业中立足。一些知名的饮料品牌，可口可乐传承了118年，至今其仍是世界饮料业的巨头，王老吉在中国的畅销并不能阻止可口可乐的继续辉煌。不同的细分市场需求孕育着不同品类饮料的生长和发展。三、中国饮料行业发展趋势2012年饮料市场，在遵循饮料行业特质的基础上，诞生了更多满足细分市场需求的产品。从总体来看，中国的饮料业将会呈现以下七大趋势 51在线报告（）：1.部分品牌企业会将更多精力和资源投入原有产品的推广和品牌树立上。饮料业是公认的“贵族行业”，竞争惨烈，新产品推广成功成本高，失败成本更高。2.部分老牌品牌企业会在原有产品基础上通过包装和诉求的调整实现产品的升级换代。3.在原有品类饮料的基础上交叉混搭形成新的饮料品种。娃哈哈的营养快线是混搭饮料的成功案例，果汁喝牛奶的搭配迎合了时下的健康理念，依托于娃哈哈强大的渠道力，营养快线迅速占领市场，成为国内单一产品的前三名。4.饮料业中会有更多的小众原料品类诞生。5.在茶饮料的市场中会产生新的地域性品类产品。中国茶文化博大精深，产品种类繁多，地域特色鲜明，在中国广袤的土地上生长着数以百计的不同种类茶叶。6.市场上会有越来越多的植物蛋白饮料品种诞生。7.功能饮料领域，今天继娃哈哈的启力系列上市后，也陆续有部分企业跟进，但限于消费者健康理念的提升和产品同质化的加重，前景不甚乐观。固然也会有企业不断跟进，但发展势头不会太乐观。20112015年中国软饮料行业投资分析及前景预测报告饮料科技网（/news/d181515.html）。显示：20062010年，我国软饮料产量年平均增长率达到20.6%，分别为4219.7万吨、5110.1万吨、6415.1万吨、8086.2万吨及9983.7万吨。同时，5年来软饮料行业年销售收入也保持较快的增长态势，其中，碳酸饮料、瓶装饮用水、果菜汁及果菜汁饮料、含乳饮料和植物蛋白饮料、固体饮料、茶饮料及其他软饮料的销售收入复合增长率分别为13.76%、21.24%、25.90%、35.25%、18.10%、30.28%。虽然经过三十年的发展，中国本土诞生的饮料行业已经诞生众多饮料品牌，并都有各自比较稳定的产品消费群。但是中国消费者对饮料产品的品牌忠诚度较低，只是注重口味的新鲜感和多元化。这造成中国饮料市场呈现不同层次，不同需求的特点。结果就是中国本土饮料企业发展规模普遍比较小，并诞生众多区域性的饮料品牌，而在全国市场上占据较大优势的巨型饮料企业迟迟难以诞生，从而无法在中国本土及海外市场和美国饮料巨头可口可乐和百事可乐匹敌。各大企业纷纷在华扩大产能，我国饮料行业的产能过剩问题已经出现，市场上供过于求的局面已经形成。各大企业的扩产计划将不断加剧中国饮料市场的竞争态势，从而推动我国饮料行业的兼并重组，当然另外一方面是导致中国各大饮料企业的利润率降低。市场竞争将不断刺激各大企业加强市场研发和创新，从而提高饮料行业的集中度。但是我国本土饮料企业在商业模式和国际化经验方面与跨国饮料巨头还有差距。要想继续在中国市场站稳脚跟，那么中国企业就必须开发适应不同消费需求的健康饮品，打造各具特色的饮料品种。第二节 饮料业供应链管理特点一、饮料产品特点饮料产品属于食品，即有食品的一般特征，又具有自己的特点，主要有:1.有一定的保质期限一般来讲，饮料的保质期在6个月到18个月之间，但饮料这种产品也是越新鲜越好，特别是一些微生物敏感产品，如牛奶、果汁，还有一般的塑料瓶装的碳酸饮料(因为塑料瓶会使碳酸饮料的二氧化碳缓慢泄漏，造成口感差别)，并随时代进步，消费者越来越聪明，在购买饮料时也是会挑新鲜的来购买，因此，那一家企业的饮料在货架上越新鲜，它的竞争力越强。2.包装经常变化饮料一般来讲内容物和配料不会产生较大的变化，但面临越来越激烈的竞争，非常多的企业通过印刷促销包装或变换包装来吸引消费者，如在包装上印刷明星、促销资料等信息。这就使饮料企业要注意控制库存，以便及时推出新包装产品，取得竞争优势。3.饮用的即时性饮料这种商品和其它商品存在一定区别，它的消费有即时性，即消费者需要时(口渴或想起饮料味道时)会饮用，过了这个时间就不一定会再喝，因此，在适当的时间和适当的地点不缺货对饮料业来说是非常重要的，例如，旅游旺季的景点上的消费，炎热夏季的路口，会引起人们消费冰冻饮料的欲望，过了这个时间，人们一般不会再有购买饮料的需要。4.重量与价值饮料产品的内容物80%以上是水，属于重量大、价值小的商品，它的运送成本较高，运输距离越短，成本越低，因此，将生产厂建在靠近消费地区的地点就变得很重要。二、近年来我国饮料业的变化近日中国饮料工业协会通过对北京、上海、广东三地饮料消费市场调查，表明国内饮料市场发生剧烈变化，正呈现出多层次、多品类、多特性、容量大、变化快、品牌竞争激烈的格局。其变化主要有:1.80年代初期饮料主要通过经销商进销售，许多经销商就是依靠批发这些产品发展壮大起来的，这时由于供不应求，市场是“推进型”市场，饮料行业发展相对缓慢，很多变化都仅仅只是包装上的改变，而消费者的口味改变很小，企业一般是按自己的生产能力和仓储条件组织生产，一般都保持较大的库存。这时，饮料市场上碳酸饮料占有主导地位。但到了近几年，这情况发生巨大变化，供应商变得强大起来，非碳酸饮料(水、茶、果汁等)崛起，越来越多企业加入饮料业，竞争变得异常激烈，品牌忠诚度开始下降，消费者变得越来越聪明，口味要求多元化，开始不断变换产品，这就给饮料企业提出了很高的要求，它们不但要根据消费者的需求来设计产品，而且需要以最低的价格、最短时间内送到消费者手，这时就形成了“牵拉型”市场。2.不同的特定市场又有特定的品类需求，如儿童市场、学生市场对含乳饮料有较大需求，年轻人大多较喜欢碳酸饮料。3.饮料消费方式变化显著，以前是以少量、零星、随机为主的购买形式，现在则逐渐呈现出经常购买为主、批量购买增多、超市购买集中、休闲消费扩大等新特点。4.饮料的特性和价格成为决定购买饮料的内在因素，解渴、口感、有营养是消费者决定购买饮料的三大特性因素，其中价格成为决定消费者购买饮料的重要因素。5.消费者对饮料品牌的认知度逐渐提升，国际国内一些饮料品牌成为市场名牌，饮料市场上大多数消费者消费饮料注重品牌，并愿意常尝试新品牌，稳定和提高了一些饮料品牌的熟悉度、忠诚度和偏爱度。6.广告成为饮料市场拓展、饮料品牌成名的重要的关键性因素，直白、幽默、趣味性和时尚、亲和力是饮料广告吸引消费者的主要因素，电视广告在饮料广告中最具影响力。从饮料产品的上述特点可见，饮料业的供应链管理对产品竞争力显得非常重要。一个组织较好的饮料供应链必须具有以下特点:1.因为饮料产品具有重量大、价值相对较低，价格是消费者选择饮料的内在因素之一，从生产地到消费地的运费有可能构成产品成本的一大部分，因此要构建一个良好的物流网络，使生产地和消费地较近，这样产品成本中的运输成本降低，提高了产品的竞争力。而且在目前饮料业竞争剧烈，产品同质性较强的情况下，通过缩短运输距离降低产品成本显得尤为重要。目前，可口可乐及百事可乐在全国各地(除少数偏远地区外)均设有加工厂，在少数饮料销量较大的地区还同时设有超过一家的加工厂(如广东省);康师傅、统一的茶则采用OEM方式找靠近消费地的生产厂代加工，如统一在福建省找同茂食品公司替其加工冰红茶、“鲜橙多”果汁等产品。因为饮料产品的保质期限短的因素以及包装的经常更换，所以要求严格控制生产量，增加预测精确度和准确度，按市场需要生产，缩短产品的循环时间，保持较小库存，以便及时更换包装。饮料市场经过二十多年的发展，已经从供不应求的“推进型”市场演变成为竞争激烈的“牵拉型”市场，己经不是“只要生产就能卖出去或只要便宜就能卖出去”了，因此，必须了解顾客需求，按照顾客需求来生产，然而，不同季节、不同地区、竞争对手的促销活动等都会使顾客需求发生变化，这就需要精确掌握供应链各节点的需求情况以及整个供应链的库存情况，否则就有可能出现积压的情况，导致饮料货龄增长，影响销售。要提供最新鲜的产品给顾客，就要求饮料行业在供应链的构建时要注意拆除企业间的信息壁垒，加强供应链信息系统的建设，提高企业的供应链方面预测、计划等方面的能力。由于饮料饮用的即时性和产品同质性，如果出现偶然的消费高峰时，必须有足够的产品及时满足消费者的需求，否则，消费者会购买竞争对手的产品或者过一段时间则不再有需求高峰。因此，要满足饮料消费的即时性，首先要保证生产要柔性，当饮料需求量变然变化时(如天气突然变暖引起某种饮料销量突然长)，可及时生产出产品；其次，要根据过去的经验，增加预测精确，如气温上升会增加饮料的需求、一些传统地方性节日(如闽南地区的农历七月十五)会增加需求，企业这时可适当增加库存以对付消费高峰。第三章 中国可口可乐供应链策略及物流第一节 可口可乐供应链策略可口可乐是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控(如图3.1)，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。图3.1 可口可乐供应链关系可口可乐通过以下三种供应链策略实现供应链管理：一、特许合同方式的管理供应链策略直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，专注于广告宣传，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者。可口可乐与瓶装厂分工图：图3.1 可口可乐与瓶装厂分工图由上图可看出，装瓶厂在“推”的方面，即从装瓶厂到分销商这供应链上的环节起主要作用，包括销售和分销、应收帐款管理、送货管理、冷饮计划、关键客户帐务管理等方面。而可口可乐公司在“拉”的方面，即从零售商到消费者这一供应链环节起主要作用，包括消费者研究、品牌管理、广告和促销等方面起主要作用。而从分销商到零售商这一供应链环节由可口可乐公司和装瓶厂共同进行管理，包括零售商管理、价格及包装计划、产品摆设标准、渠道管理等方面。他们在供应链上的合作关系也可从图3.1中更形象地反映出来:图3.1 可口可乐与瓶装厂的分工二、控股经营方式的供应链管理策略随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。面对不利竞争，可口可乐所采取的策略是向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可乐的市场竞争地位。但装瓶商认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。由于装瓶商有长期合同作后盾，并控制着可乐的营销网络，又锁定了可乐的进货成本，因此，对任何改变现状的举措，要么否决，要么怀疑而不积极配合。就这样，可乐的战略意图受到了重挫，供应链的管理面临严峻挑战。为了改变这种被动的局面，可口可乐利用其开发的新品种，高糖玉米浓缩液上市契机，同装瓶商展开了艰难的谈判。一方面，如果新品种能够顺利替代原有浓缩液，就可以为可乐节约20%的生产成本，但可乐不是独享其成，而是与装瓶商分享获利的机会，条件是装瓶商同意修改合同条款，并在部分条款上作出让步，这样在调整供应链管理方面，可口可乐就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可乐通过特许权回购，购买控股的方式和提供中介和融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。而那些不愿意接受可乐所提条件的装瓶商，因得不到可乐在融资和管理资源方面的支持，随着市场竞争的加剧而江河日下。但是，对装瓶商绝对控股的策略，又使得可口可乐提高了公司的资本密集程度，扩大了公司的资产规模，增加了公司的经营风险。这样，改变公司的资本结构，并能控制供应链管理的谋略，又摆在了公司面前。三、持股方式的供应链管理策略公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的链节，将导致股东收益的下降。改善公司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须作出的决择。在供应链管理上，可口可乐可谓游刃有余。为了对付众多曾经为可乐开拓市场建立过功勋的小型装瓶商，公司在采用特许权回购的收购战略之后，面临的是如何将“烫手的山芋”转手出去。在经过精心策划和充分准备之后，可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供应链的战略调控，这只是可乐剥离绝对控股权的第一步战略计划。在成立装瓶商控股公司后，可乐根据资本市场发展情况，审时度势，抓住有利时机，让装瓶商控股公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权。通过这一系列策略选择，最终实现公司资本结构的改善，资本密集程度的下降。有了国内供应链管理的成功经验，并成为国内饮料市场的领导者之后，可口可乐修正了它的战略目标，成为全球知名的跨国公司。早在二次世界大战期间，可口可乐就伴随着美军漂洋过海，在欧洲登陆。国际饮料市场的巨大潜力吸引着可口可乐，在这些陌生而又新鲜的市场上，可口可乐有着悠久的历史，只是公司的销售渠道不畅，没有较完善的经营网点而迟迟不能进攻到位。销售渠道和网点的建设需要大量资金，国际营销环境又不同于国内营销环境，可口可乐意识到，可乐只有融入当地文化和环境中，与当地文化打成一片，才能减少经营风险。穿旧鞋走新路，是再好不过的进攻策略了。于是，可乐又使出了在国内惯用的招数，与国外大型骨干装瓶商密切合作，由可乐控制广告宣传和浓缩液的生产，由装瓶商为其所在地区或国家提供可乐饮料。随着时间的推移，在全球饮料市场上，可口可乐公司以计划周密，控股或持股收购装瓶商的模式，再现了在国内市场上供应链管理那惊人相似的一幕。第二节 可口可乐供应链物流体系一、供应链物流的概念供应链物流是为了顺利实现与经济活动有关的物流，协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动，进行综合性管理的战略机能。供应链物流是以物流活动为核心，协调供应领域的生产和进货计划、销售领域的客户服务和订货处理业务，以及财务领域的库存控制等活动。二、供应链物流的模式根据协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动的机能的差异性，可以把生产企业供应链物流归纳成三种模式：批量物流、订单物流和准时物流。 批量物流的协调基础是客户需求的预测，生产企业的一切经济活动都是基于对客户需求预测而产生的。在预测前提下，生产企业的经济活动都是批量运营的，批量采购、批量生产和批量销售，这也必然伴随着批量物流。 订单物流的协调基础是客户的订单，生产企业的经济活动是基于客户订单而产生的。在订单前提下，生产企业的经济活动都是围绕订单展开的，根据订单进行销售、生产和采购，而物流也是根据客户订单产生的经济活动而形成。订单物流主要表现为两种模式，一是以最终消费者的订单为前提的最终消费者的订单驱动模式，如戴尔模式；二是以渠道顾客的订单为前提的渠道顾客订单驱动模式，如海尔模式。海尔式物流最大的特点是“一流三网”的物流体系。“一流”是订单流，海尔通过客户的订单进行采购、制造等活动，海尔的客户主要是海尔专卖店和营销点，所以海尔是渠道顾客订单驱动的供应链物流模式。 准时物流是订单物流的一种特殊形式，是建立在准时制管理理念基础上的现代物流方式。准时物流能够达到在精确测定生产线各工艺环节效率的前提下，按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费，如基于均衡生产和看板管理的丰田模式。 三、供应链物流的竞争优势森尼尔乔普瑞、彼得梅因德尔认为供应链的特点是在反应能力和盈利能力之间进行权衡。每一种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，从而降低盈利水平。因此供应链有两种类型的竞争优势：一是反应优势，二是成本优势。影响供应链反应能力和盈利能力的因素包括库存、运输、设施和信息，从这些影响因素来看，森尼尔乔普瑞等所指的供应链，更倾向于指供应链物流。所以，我们认为生产企业供应链物流也应具有两种类型的竞争优势：反应优势和成本优势。四、供应链物流模式的匹配不同的生产企业供应链模式具有不同的竞争优势特征。而每一种模式的成功，都是跟企业和产品的特征相匹配，以充分发挥其优势特征，避免其劣势特征。通常供应链模式应该匹配于以下的企业和产品的特征。批量物流应该发挥其批量成本和投资成本低，供货需求反应能力强的优势，避免需求变化反应能力弱，过剩成本高的劣势。所以批量物流对于市场需求波动小，预测正确度高，市场需求量大，顾客希望能够即刻获得的产品比较合适。生产企业为了提高预测的准确性，可以同零售商合作，从零售商那里获得最终消费者的需求信息，而不是以直接渠道客户的需求信息作为预测的依据。 戴尔式物流应该发挥其需求变化反应能力强的优势，避免市场供货需求反应能力弱的劣势。所以戴尔式物流对于市场的需求波动比较大，顾客购买频率低，并且顾客愿意延迟获得的产品比较适合。戴尔式物流需要企业能够对众多零散的最终顾客的购买信息进行及时准确处理的信息系统，所以对企业的信息系统要求很高。 海尔式物流应该发挥供货需求反应能力强的优势，并且依托渠道顾客的订单来实现成本优势。所以海尔式物流对于需求量大，顾客希望能够即刻获得的产品比较适合。海尔式物流模式的匹配范围比较广，如果生产企业能够跟渠道顾客进行合作，就能够使供应链模式运作达到有效。 丰田式物流应该发挥需求变化反应能力、供货需求反应能力强及过剩成本低的优势。所以丰田式物流对于需求波动大，顾客希望能够即刻获得的产品比较适合。这种模式适合于短渠道分销，特别是采用一级渠道分销的产品。丰田式物流对企业的运作系统和管理能力提出很高的要求。供应链物流的完善管理能够给企业减少不小的物流成本，由于饮料属于快速消费品，可口可乐根据市场特点，在采用批量物流的基础上，通过建立物流信息系统，减弱批量物流所带来的对最终消费者的需求变化的反应能力较弱的特点，使物流系统能够迅速及时的反应市场信息。具体表现在以下四方面：（一）营销和物流的矛盾是企业必须面对的问题 可口可乐公司针对销售终端把控极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时间察觉，这主要归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作伙伴，把中间商一层一层地剥离掉，推行直销。虽然销售网络中，仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采取肢解措施将批发商控制到很小的规模上，所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提高了其市场感应能力。 营销和物流总是矛盾的，如果在销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发商销售，这样做，可口可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场，可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。为此，可口可乐推行了GKP（金钥匙伙伴）计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP，再由GKP完成对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐公司手中。而且超市的数量，以及名单在公司内部也是限级别掌握的，一些副总裁级的员工甚至不清楚合作商的大体数字。 上个世纪八九十年代，可口可乐刚刚进入中国之时，在宣传报道中，不少领域在探索可口可乐神秘配方的高深，其意图在于引导消费者产生对可乐的消费兴趣，但在可口可乐公司内部，其实早已经把对市场的感应能力定格为核心竞争力。这在全球不同地区的可乐大战，可口可乐胜多负少中，得到了印证，只不过更多的广告人将大众的目光吸引到漂亮的营销创意之上，使多数人没有意识到可口可乐胜利的主要原因。 （二）把困难转化为核心竞争能力，是可口可乐的成功之处 饮料业的天然特性制约着自办物流，甚至物流成为一些饮料厂急于甩掉的包袱。这是因为可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中，销售分散。生产集中考虑到规模效应，制造成本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，导致物流成本加大。 此外在产品特点上，饮料物流成本非常大，货品体积庞大，单位货值较小。以一辆8吨的运输卡车为例，拉一车可乐可能只有8000多元的货值，与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。 而且饮料运输损耗更为严重，快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中对货龄（从生产日期到目前的时间）要求已经发展到近于苛刻的地步。一般的大型超市，如果你的货龄超过1周就不会要了，超过1个月货龄的雪碧会成为滞销品。可口可乐与大的超市销售商有一个约定，超过一定时间的货可以免费更换，这也造成了很大的损失。2001年，可口可乐一家中国灌装厂因为产品货龄超期，一次就销毁了价值80多万元的饮料。外部要求苛刻，内部同样严格，目前可乐使用PET瓶（塑料瓶），根据PET材料的特性，会跑气，里面二氧化碳压力随保存时间增加会逐渐降低，货龄越长品质越低，口感越差。为了保证质量，质检人员会到市场进行抽检，抽检到不合格的，会对灌装厂提出警告。但是真正做到货龄不过1周，难度相当大。 如此等等一系列因素，造成做水的不愿意运水。但这些同时也为一些做水的提供了千载难逢的好机会，例如可口可乐。当它解决了全行业的包袱，并且将包袱转变为核心竞争力后，它的行业地位还有谁能撼动呢？ （三）压缩物流成本的办法就是采用技术手段 将物流树立为公司市场竞争力，并非天才空想之举，而是在商务运作中，一步步总结而来。每瓶可乐的成本构成主要有三块：生产成本、销售广告成本和物流成本。三块中，对于嘉里集团这样的合作伙伴，生产成本最高；销售广告成本与中可共同承担，是第二大成本；物流运输成本是第三大成本所在，不容忽视。根据可口可乐原高层员工估算，物流成本约能占到一瓶可乐成本的2030，如果按照推算，目前每瓶2.25升可乐利润在几毛钱，而销售价格接近6元，粗算物流成本超过1元，成本之高，相当惊人。 学会控制成本，首先是找好压缩成本的空间，第一大成本是可口可乐公司的主要利润来源（可口可乐向合作伙伴销售的浓缩液利润），对于嘉里集团这样的大合作伙伴，从机器生产设备、检测设备等等，全部从可口可乐制定的全球厂商处订购，价格相当昂贵。而且可口可乐对灌装厂生产工艺流程要求非常严格，品质控制超乎普通品牌饮料的要求。灌装厂很难在生产环节做“节流”文章，同时随着饮料市场的发展，饮料业在生产环节开始推行柔性化生产，一方面适合市场竞争要求，而另一方面却会在一定程度上，破坏规模化生产带来的成本效益。生产成本的趋势会改变以前追求管理控制稳定的方式，市场要求的敏捷物流，使得单次生产批量越来越小，规模效应优势越来越小，生产成本只能在管理环节去控制。 随着可口可乐生产柔性的增加，生产成本反而会上升，但是最终灌装厂采取了一些新的管理方式抵消了这种成本上升。具体作法是，批量小，人员相应减少；生产规模效应下降，提高生产管理系统的柔性来牵制成本上升。原来每条生产线配置一班工人，没有生产，人员只能闲置，现在三条线配置两班工人，大大提高员工的有效工作率。此外在第一线生产流程中，还采取了大量的生产管理技巧。在生产中无法节省，在营销费用上，就更加艰难，而且趋势增高更为严重，因为竞争越来越激烈，导致可口可乐的促销活动越来越频繁，而且售价又不可能提升，相当于隐性降价。 在此情况下物流成为唯一可以降低的成本，但相比前两者不能不花的钱，物流的紧缩更为艰难，因为要降低物流费用，更要牢靠地控制好销售群体。此时，灌装厂开始寻求信息系统管理物流。 （四）实际问题的解决流程 以嘉里集团山东可口可乐灌装厂为例，2000年开始进行物流管理调整，建立相应信息系统，建设效果极佳。但是这种佳境不仅仅在于提高了诸多运营指标，减低了诸多成本，更为重要的是通过物流规划，审视出原先管理中的诸多问题。 原来没有推行物流管理这样一套体系之前，仓储部管仓库，运输部管车辆运输，采购部只管原材料物料采购，生产部只管生产计划，几大部门都是相互独立的，而且各自部门经理都是平级，没有一个在中间进行协调，包括销售部和市场部各做各的。彼此的交流沟通不足，内部信息流不通畅，弊病不断暴露。 在饮料行业，淡、旺季差异明显，夏季销量非常大，但是冬天的销量就非常小，有这样的情况，往往导致在需求旺季供不应求，损失订单。市场部、销售部与生产部彼此不沟通，因为生产能力是有限的，厂里4条生产线全部打开也只能供应7天货源，如果此时，市场部和销售部要突击销售高峰，再来一个促销政策，涌来大量订单就不一定是好事了，由于生产跟不上，只能丢单，而且所有的可乐客户在下单之前也有自己的商机计划，因可口可乐断货，极大影响客户的赢利计划。此外，除了生产周期，配送能力是否能够跟上，同样会导致市场丢失。几乎对所有的企业都一样，市场、销售、生产、物流配送等等，都需要立体整合在一起，而对于可口可乐表现得更明显。 在没有系统透明化公司各项能力时，发生过夏季订货订不到，而销售淡季又向客户压货，造成客户满意度极低的事件，这等于不用百事进攻而自乱阵角。 市场销售计划要与生产能力相匹配，整个公司供应链要协调在一起。市场有这样的需求，生产和物流都要跟随市场而变化，制订敏捷的应变措施。但是在嘉里做物流之前，每一个部门都是独立运作的，每一个部门只考虑自己的问题，彼此沟通很少，采购部订了一大批包装物，一下子换了，整个就全换了，这样的事件经常发生。 面对暴露出的问题，嘉里集团在各个灌装厂首先推行了一个“物流会议”制度，仓储、运输、采购、生产、销售，这几个部门的领导每周开一次会，在会上解决各种各样的问题。从组织结构上建立了物流部门，把仓储、运输、综合计划几个部门合并为一个部门，来制订整个营运计划，由物流部门统管，解决了信息沟通的问题。 接着逐步入手完善内部管理信息系统。在可口可乐全球所有灌装厂全部使用一套统一的BASIS系统，BASIS是专门为可口可乐公司订制的，但是各个合作伙伴使用后，可以根据自身需求去不断开发，增加功能。可口可乐在推行BASIS之前，充分考虑到不同国家地区的特殊市场环境，对于可口可乐众多的罐装厂，首先财务管理不一致，人力资源管理也不一致，物流的地区差异性更强，因而BASIS主要是一套以销售为中心的信息系统。 2000年，嘉里集团开始建设物流系统，物流在原有的BASIS之上，增加了存货管理（后扩展为仓储管理），此外加入了运输和配送系统，里面还包括了一些细节管理，如冷饮设备的管理、冷饮设备配件的管理等等。 通过整个物流信息系统的建立，嘉里下属可乐灌装厂存贷规模明显减少；存货覆盖天数、存货周转率大幅度提高；营运周期大幅度降低；市场上的平均货龄大大缩短；运输过程中，车辆的空载率也大幅度降低。 而表现在公司的日常生产业务上，变化更大。在新的预测系统中，会将BASIS中所有销量的历史数据取出，分析、制订需求与营运计划。预测系统可以非常详细地关注大量历史数据，包括区域、时间、SKU（可口可乐产品品种单位）、销量、其他竞争对手活动造成的影响等等，此外在得出结果后，相关人员还会以当年温度的因素进行调整，基本做到准确预测市场销售。通过预测的销量数再推算出库存计划，在所有的营业所（灌装厂在本省设立的销售部，山东全省有五到六个营业所覆盖全省）每一天什么样的SKU应该有多少。按照所有的库存计划，去制订配送计划，最后确定生产计划。为什么最后才是生产计划？因为可口可乐实行的是以销定产，核心在于充分挖掘销售潜力和物流配送系统，生产间断进行，保证物流全速顺畅运转。 针对销售合作伙伴的直销系统的建立，使得可口可乐公司不同于其他中小型饮料企业过度受到大渠道分销商制约，同时大大提高市场感应能力。随着国内饮料业逐渐向寡头时代靠拢，出现国内饮料企业染指直销的可能也并不是没有。第四章 可口可乐供应链管理几个重要转变一、功能管理向过程管理转变传统的管理把供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分开来，独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突，供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡 朱道立、龚国华、罗齐:物流和供应链管理，复旦大学出版社，2001年4月。在可口可乐产品的供应链中每个供应链上的节点企业如可口可乐公司、装瓶厂及下游的仓储式超市等单位的内部业务已开始流程化，部分企业如可口可乐公司浓缩液厂、沃尔玛公司基本上已流程化，装瓶厂方面最近开始这方面的努力，己取得初步成效，己将许多跨部门的事情流程化，如处理消费者投诉、不合格产品处理、顾客服务等方面。但这条供应链中每个节点之间的业务流程化程度较低，他们之间的业务处理通常通过“窗口”来联系，即每种业务通过双方各挑一个人进行相互沟通，这个人再将对方的情况向本方相关部门反映，然后再将本方的处理结果向对方“窗口”反馈，这种方式使很多事情处理费时、费力，而且效果不佳，增加供应链方面的成本。因此，可口可乐产品供应链目前应当完善内部业务流程，发展外部供应链上游、下游的业务流程，在这过程中装瓶厂应发挥主导作用。例如，可口可乐装瓶厂和其供应商之间的购销过程处理比较稳定的状态，特别是一些数量较大的货物，如易拉罐，可就货物定购、货物到厂时间、印刷稿及质量合格证书之间的传递、质量和数量问题投诉处理形成流程，方便管理，提高反应速度，减少失误，最终降低成本。二、利润管理向赢利性管理转变传统的管理将利润作为企业管理的重点，但现代管理认为利润管理还是很粗放，因为利润是一个绝对指标，并且有可比性，应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而赢利性就是一个相对指标。所以，应强调赢利性管理。这种赢利性建立在“双赢”基础上，只有供应链各方均具有较好的赢利性，企业自身的赢利性才有可能得到保证。目前，可乐公司系统许多装瓶厂往往很少考虑到这一点，例如为了提高自身的利润水平，利用自己在供应链上强有力的地位和某些原材料的供过于求不断压低价格，导致了原材料供应商利润少，以致于减少了投入，产品质量水平下降，最终自身利益受到损害。另外，可口可乐供应链上糖供应商和装瓶厂之间也出现同类现象，糖供应商利用国家限制进口和原料甘庶受灾减产导致白砂糖供不应求，哄抬价格，使糖价从约2000元/吨升至4000元/吨，大大增加了装瓶厂的成本，使装瓶厂考虑引进果糖生产饮料，这样最终受重大损失的是糖供应商。三、从产品管理向顾客管理转变随着市场的激烈竞争，现已从过去的卖方市场变为买方市场，市场也变成了“牵拉型”，是顾客(而不是产品)主导企业的生产、销售活动，因此顾客是核心，是主要的市场驱动力。而供应链上非常重要的一环就是顾客。在买方市场上，供应链的中心是由生产者向消费者倾斜，顾客管理就成为供应链管理的重要内容 朱道立、龚国华、罗齐:物流和供应链管理，复旦大学出版社，2001年4月。目前，可口可乐公司的产品推广模式主要是将其他地方成功的产品向当地推广，或当地其他产品旺销之后再推出类似产品，这样做往往导致了产品滞销。因为中国人的消费习惯和国外不同，国内南方和北方也不一样，例如，中