实施ERP的关键点.docx

成功实施ERP要做到的几个关注点成功实施ERP，要注意下几个方面：第一是IT规划，第二是流程梳理与优化，第三是基础数据，第四是切换上线与持续改进。首先，ERP的实施是很强调项目的管理的。在做IT战略规划的时候，延展咨询提出：要考虑从上到下的业务分析，以及从下到上的技术实现，表单、程序、规则以及我们的逻辑是否是动起来的状态。如何衡量管理目标是否达到了，是否有对应的绩效考核与跨部门之间的相互考核等等。其次，IT解决方案实施的过程并不是一个简单的软件安装调试和人员技能培训的过程。它实质上就是一个流程变革的过程。这可以从两个方面来理解，首先实现运营流程从手工处理转变为电子化处理的这一过程本身就是一个流程变革;其次在ERP项目实施的同时，对原有流程重组或优化，就更需要以变革管理的手段来推动项目实施。知识经济时代，唯一不变的是变化。流程因其具有较强的指向性和逻辑性而成了变化多端的企业管理与结构严谨的软件平台之间的桥梁。而且，ERP本身就是侧重在全面合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。因此，我们要成功实施ERP就必须关注到流程。第三个关注点是“基础数据”。数据很重要，涉及到很多个部门。我们要重点关注两类数据，一类是静态数据，一类是动态数据。我们把事务性的数据和与业务发生相关的数据称动态数据。而静态数据，是指确定属性的一些数据，比如物料，成本结构，BOM，权限、用户等。静态数据是所有信息系统的基础。静态数据收集的是一个编码或者编码规则。而这些编码不仅仅反映物理属性，更重要的是隐含在其中的管理属性。最后，ERP常常是用项目管理的方法来导入实施的，但项目实施的结束，并不应该是流程变革的终点，持续改善，不断优化，才能不断挖掘ERP对运营管理的促进效益。延展咨询强调，企业不能把信息化带来的流程优化工作变成一个常态的被动作业，不是提一个需求解决一个，而是每一年都做一个整体的规划。另外，还有一个重要的点就是培训。几乎每一个实施厂商都有自己的方法论。包括前期的准备工作，理念准备，知识准备，人员准备。实施准备，选型、目标设定等。很多企业以为ERP的培训就仅仅是操作培训。实则，培训是要建立培训制度。对于整个实施的过程来说ERP的实施培训这一个环节是必不可少也是至关重要的，培训的内容包括规章制度的宣导、ERP 理念的宣导一直到ERP操作的指导培训，可以说培训贯穿ERP实施的整个过程什么时间什么人物应该参加哪类培训等等。尤其理念类的培训需要反复、持续，更需要培训制度来予以保障。最后，企业还需要建立健全的ERP岗位责任制，ERP上线后的运营管理事务能持续有效的进行。ERP中的协调问题我们团队一直在关注中国中小企业的ERP软件，我们发现，企业在实施ERP软件中遇到的协调问题，和供应链之间的采购协调问题同出一辙。供应链管理是基于供应链中的法人组织协同，协同的动力是每个法人的利益最大化。当供应链的利润一定时，供应链中的企业一次博弈结果的纳氏均衡可能会是“囚徒困境”。企业内部的管理博弈方是部门，部门的利益最大化可能是企业的利益最小化。企业在实施ERP过程中遇到协同阻力时，老板可以通过行政命令等手段，在牺牲部门利益的同时保证企业的整体利益。而供应链中的整体利益是靠市场机制运行后的结果，这里协调成本会增大，采购协调模型中的不可控变量就会增加。仔细想一想，如果把整个供应链看成一个企业，每个链中的企业又何尝不像我们企业中的部门，供应链中的电子商务又岂不像我们企业内使用的ERP系统。现在企业内部的ERP系统会颠覆企业的管理逻辑，电子商务将会颠覆我们供应链中每个企业间的商业逻辑。企业内部信息用ERP软件整合之后，外部整合就会和内部整合集成起来，未来的电子商务软件和企业内部ERP软件一定会集成起来。现在有很多电子商务企业，也有很多传统企业在利用电子商务手段做传统业务。比如，阿里巴巴是电子商务企业，中国化工网是利用电子商务手段做传统业务的信息服务企业。在未来的某一天，很可能就不会存在没有电子商务的企业，就像未来不会存在不使用ERP软件的企业一样。电子商务不仅仅是一种商务手段，它一定会改变我们很多商业规则和逻辑，就像手机已经不仅仅是个通讯工具，它已经改变了我们人和人之间交流的方式。一位学者说过这样一句话：人是动态的，技术也是动态的，两种活的东西放到一起，谁在改变谁?也许，谁都没改变谁，但每一样动态的东西都在影响着另一个动的东西，平衡的结果是人在技术进步的同时变得越来越“懒”，越来越“懒”的人会找到让人变得更“懒”的技术，恰恰是这种“马太”效应助就了IT行业的“摩尔定律”。后危机时代 企业应该如何深化应用ERP？ (1)经历近两年的时间，金融危机逐步进入一个缓和的阶段，虽然国内的危机已经得到了大部分的提高，但目前还没有完全的渡过，现在的阶段处于一个缓和的阶段，还存在危机与恢复的阶段。对于企业来讲，信息化同样也是如此，企业的信息化在经历了几十年发展以后，现阶段信息技术在企业应用中逐渐得到普及。后ERP时代的信息化现状与挑战受大环境的影响，当下许多企业在金融危机时订单减少，开工不足，同时造成信息化建设停止投资，只是简单维持原有系统。当危机正在恢复的时，企业对于信息化的投资及重视更加注重起来，在过去几十年中，大部分的企业信息化都是以财务或者ERP为基础，作为信息化的开始 ，经历了几十年最初的概念认知到现在ERP已经进入一个普及的阶段，虽然，现阶段还有部分的企业应用ERP并不是很理想，同时也没有达到预期的效果，但从整个发展的形式来看， ERP已经成为企业信息化的一个代言词。从现状来看，国内ERP的掘起，标志着企业信息化水平上升到一个新的台阶。然后，在ERP的普及应用过程当中， 早在几年前应用的ERP，已经不能在满足企业的需求，旁大的数据量已经无法形成企业有效的信息，(我们知道信息和数据并不能相等)，企业拥有的大量数据无法得到有效的利用，甚至会出现一些无用的数据。对于现代化的企业来讲，随着竞争的加剧以及快速的市场变化，企业必须要有现代化的管理手段来提升企业的竞争力， 而信息化显然尤为重要。如何把企业的数据变为有效的信息，虽然，需要CEO或者CIO进一步加大对于信息系统的关注。在信息化建设中， ERP是企业信息化的基础， 如何在已有的ERP系统整合、挖掘系统的最大价，同时，如何深化应用ERP已经成为CIO下一步关注的焦点。 来看一下企业深化应用ERP所面临的问题：第一、无论是ERP，还是其它信息系统，安全性需要深化病毒一直是困扰企业安全的一个主要因素，作为CIO,在部署ERP时，安全的问题已经受到关注，但随着互联网的发展以及技术的成熟，在ERP深化时，安全领域将受到挑战。在安全设计体系。另一方面，ERP的数据安全更多的时候是人为因素产生错误，在设计系统时，没有严谨的结构体系，只求最简单化的操作，导致了成品ERP系统本身存在安全上的缺陷，造成未来的应用产生损失。第二、 深化应用需要精通业务的CIO对于ERP系统本身来讲，熟悉并且了解莫过于CIO自身，但对于深化应用ERP来讲，需要CIO精通企业的业务，涉及到企业的方方面面，包括企业的人力、物流、营销等等一系列的知识，同时，还要懂得管理，才能把深化的业务做好。 但目前，国内关于这类的CIO非常缺少，这些问题将直接困扰着企业ERP的深化应用。 （2）理论加实践 普及深化ERP应用业界有观点称，ERP的深化应用更多侧重于理论，而真正的实际的案例并不是很多，显然这样的观点值得商榷。据一份关于 ERP普及的调查资料显示，ERP在的深化应用已经开始进行，但还没有完全开始做，现在处于一个初期阶段，如早期的ERP普及一样，深化ERP需要一段时间 或者深化应用的基础成熟了，深化应用才能得到普及。国内著名的某ERP专家曾经指出，ERP的深化应用并非只有理论。我们知道，深化ERP应用如果企业已经把安全和精通业务的CIO的条件所满足，那么，笔者认为，作为CIO只需要在深化应用ERP时只需要注意几下方面：1、明确业务需求只有了解了企业的业务需求以后，才能考虑是否进行ERP的深化应用,如果企业没有深化的需求，只是传统的ERP就可以满足，那么对于CIO来讲也没有必要去深化应用，因为现有的系统已经满足了企业的需求，大可不必画蛇填足。当然，另外一个角度来看，未来随着信息化的发展，深化已经成为必然。2、借助工具深化ERP应用早期的基础系统如ERP、PLM、PDM等已经很成熟，我们可以形象比喻为信息化的“积木”，在这些“积木”之上系统，需要我们做到对信息化的“深层次应用”。现代的企业大部分的信息化工作已经具备上BI(的条件，底层的数据开始流动起来，如何更好地服务宏观决策层，这是BI需要解决的问题。业界某实战专家认为，BI需要一般实现三个层次的作用。第一、是搭建BI平台，让所有数据汇总，并且是精准可靠的数据。第二、要挖掘数据的价值，根据不同管理层的需要定制BI模板。这个模板内的BI信息也是即时和动态的。第三、要将一层层的BI数据汇总，让最高领导层决策使用。通过BI等现代工具的使用进一步来深化ERP的应用。总结，虽然，ERP系统给企业带来的效益已经证明企业对ERP的投入是值得的，但是，很多企业却没有有效的应用ERP 系统，无法获得潜在的收益。不仅仅是制造环境的复杂，而且，人们对制造管理的认知、基础数据的管理、流程的改变、ERP软件功能的进化和项目管理也是影响深入应用的重要因素。但未来，深化ERP必然是形成一个高效、实用、信息充分共享的一体化的信息平台，涵盖基础数据管理、产品研发、企业管理、设备活动、生产制造等方面信息化的内容，必将帮助企业大未来的竞争中打赢信息化保卫战。什么是ERP?ERP是Enterprise Resource Planning (企业资源计划)简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。ERP是针对物质资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件。2010年CIO实施ERP的战略思考 春节刚过，红火的心似乎还很难以收回来，但企业业务还得继续发展，作为信息主管，CIO 迫须自己回到信息化的工作岗位上，开展企业信息化工作说到信息化，ERP一词是企业CIO永恒的话题，现阶段的，ERP,从开始的探索学步到以后的渐有成效阶段以及现在的成熟发展阶段。据不完全统计，我国目前大部分企业购买或使用了这种先进的管理软件。在众多的ERP厂商的推广下和众多企业积极实践和应用，ERP在企业的应用得到了普及推广。然而，现阶段的ERP应用，在企业CIO眼中遇到了很多令人头疼的问题。ERP应用发展现状传统的ERP 建设已经不存在的技术上的难度， 作为CIO 或者是IT经理，有能力可用技术手段解决系统中的任何问题，技术在企业的发展中不存在问题，但现阶段的的ERP普及 并不是在于技术的发展，先进的技术是一方面， 另一方面， 笔者认为， 更多的是对于企业业务的理解和熟悉。 ERP是帮助企业提高管理、提高企业生产计划的基础工具，作为CIO 一方面要帮助企业做好企业企业资源计划安排， 必须要运到ERP ，尤其是在制造型企业应用的较为多一些。据一份2009年ITPUB调查ERP的调查资料显示，ERP普及率达已经达到50.7%，可见ERP 在企业的应用中逐步得到认可。同时， 笔者认为，国内ERP的应用，对于ERP对于大中型企业来说，企业领导对现代管理理念较熟，企业管理制度和企业运行的管理机制较为健全，基础设施完备，人员培训较为充分，所以大中型企业在实施ERP项目时遇到的阻力较小，而且容易克服。相对中小型企业来说，企业在实施ERP项目时遇到的阻力会很大，从而极有可能使得 ERP项目收不到预想的效果，而且还有可能使得项目半途而废。这样中小型企业不但不能从实施ERP项目中获得收益，反而会使ERP项目成为企业的包袱、无底洞。然而，在与企业CIO接触的过程中，我们经常会遇到一些企业在经过一段时间的ERP实践应用后，随着认识的深化及业务的的需求，企业开始对 ERP系统提出了更高更深入的要求，企业不仅仅在满足于是在ERP本身带来的效益的，因此，企业要求要在原有的ERP系统上挖掘更大的价值，但令CIO困惑的是并不知该如何入手.作为CIO来讲， 现阶段的CIO上了ERP的开始第一步，据笔者接触的CIO了解到 ， ERP的实施仅仅只是信息化开始第一步，因信息化是“没完没了”的工作，只要业务存在，那么信息化必须需要去做，同时，因市场的变化单一的ERP模式已经不能满足企业业务的需求。换言之，CIO在帮助企业做好ERP以后，还需要进行对于现有信息系统更加有价值的挖掘。在ERP基础上如何把ERP扩大化，怎么扩，已经划入2010年CIO在实施信息化的战略思考。我们知道，国内ERP应用历经二三十年的艰难历程，时至今日，无论从企业快速发展对ERP的迫切需求和人们对ERP认识的逐步深入，还是从大中型企业ERP应用水平的不断提升和ERP应用中存在的深层次问题来看，企业ERP应用都已经到了深化应用的阶段。那么对于CIO来讲深化应用ERP的目标与方法是什么?已经有很多企业应用了ERP系统CIOR所关心从核心的一直到ERP扩展CIO要着重做些什么?深化应用ERP对于CIO来讲又有什么样的作用?next著名ERP专家 中国机械工业企业管理协会常务理事金达仁介认为，深化应用ERP是企业ERP应用和信息化进程中的转折点，也是每个企业都要面对和思考的实际问题。深化应用ERP，战略理念要先行，核心是全面推动企业管理创新和实现企业跨越式发展。因此，无论什么类型企业，现阶段ERP应用水平如何，深化应用ERP的目标与内涵都是一致的。”深化应用ERP CIO应遵循的策略深化应用ERP已经是企业信息化进程的关键点，现在，ERP确实面临了很多挑战。在深度应用时，需要深入分析客户的需求和行业特征。金达仁指出， 深化应用ERP的方法有以下几个方面：一是增强企业主体意识。20多年来，我始终认为企业是应用ERP的主体。在我看来“意识是看不见摸不着的，但意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的进程和效果。”因此，企业主体意识不增强，且不能真正落到实处，再好的战略、理论、方法、技术、软件和网络平台都将无济于事，深化应用ERP也将无从谈起。二是重在应用研究。由于我国目前尚无原创、集成的现代企业管理理论和方法，因此我们在学习和研究ERP原理和方法的同时，更多的是要研究和创建适合国情的ERP应用理念、应用方法和应用体系。毕竟理论要通过应用才能转化为现实生产力。三是着力推动BMR。这是因为大量的研究与实践表明“流程从属模式，模式从属战略”，它们之间也是一种协同的供应链关系。此外，一些已经实行BPR的企业随着认识和应用的深化，也普遍感到BPR绩效不尽理想，尽管原因很多，但没有与BMR实行紧密融合则是问题的主要原因。四是加快ERP应用集成。目前，我国大多数企业ERP应用仍停留在子系统应用或单项应用阶段，尚未集成，而应用集成又是深化应用ERP的基础和标志。五是树立诚信经商意识。软件厂商及其代理商们不要炒作概念，夸大IT的作用和软件的功能，使客户眼花缭乱，不知所措;同时还要与客户密切配合，把目前业界经常看到听到的“ERP成功上线、ERP应用最佳实践”赋予具体内涵，有利于ERP应用绩效评价和持续改进。六是赢在落到实处。应该说时至今日，在我国ERP应用领域已经有很多国内外先进、成熟的思想和方法，足可以让我们学习和应用。因此，我们更多的是要认真思考“赢在落到实处”这个基本理念，尽快地将这些思想和方法用来解决各种实际问题，使其迅速发挥应有的作用。任何信息化应用，最终还是要落脚到购买和实施各类软、硬件系统，企业CIO不可能所有的都自己开发。IT技术的发展日新月异，但是，对于CIO而言，重要的是要清晰地把企业的的需求，同时实现信息系统的集成化，以便根据企业的需求进行配置、扩展、集成。C/S结构Web化，破除ERP分布模式瓶颈2009年，经济危机笼罩下的中国管理软件行业，与往年相比静默了许多。不久前，SAP中国研究院总裁芮祥麟批评国产软件技术还停留在10年前客户端(Clien/Server)架构水平，引发业界一场大论战。那么中国管理软件技术是否真的已经落后?C/S应用仍有优势那么中国管理软件技术是否已经落后?C/S结构程序与B/S(Web)结构程序之争已经存在很久了,其实就连SAP的R3产品也仍然在采用混合体系。这个争论背后的问题是：我们的应用环境已经从局域网发展到广域网上来，用户和应用之间的距离越来越远，这才是用户为什么迫切希望能够把现在C/S平台升级到B/S平台的原因。但是如果单从应用的角度来讲，也许对用户而言并没有什么先进与落后之分，在web技术还不十分成熟的时候，C/S结构程序的技术特点也还有一些优势。国内ERP的问题也并非单凭软件结构升级就能够彻底解决的，其核心问题仍然在于管理实践经验的积累，软件平台的升级最终是为了更好地满足管理思想和管理流程的实现。中国ERP的最大挑战当前，中国ERP最大的挑战在于：基于广域网实现应用交付。随着世界经济一体化的发展，企业组织正在出现全球化和本地化趋势。据统计，50%以上的企业员工分布在总部之外办公。据IDC数据显示，仅美国就有多达600万个分支办事处，分布式企业已经成为了基本组织形态。企业的这种转变正带动了互联网应用形态的改变。Forrester研究公司发现企业的分布式模式带动了企业应用模式的转变。首先，企业组织的分布式特征日益明显。企业必须为越来越多的分支机构、服务外包伙伴以及不在总部办公的员工提供支持。其次，用户的移动性越来越强。随着办公地点日趋分散，用户移动办公的情况也日渐普遍。除此，应用变得越来越复杂。IT设施必须具备对分散各地的办公地点与移动用户各项应用程序的支持。next随着中国企业级应用软件基础架构的升级(软件架构由C/S到B/S)和服务器虚拟化技术的推动(撤消分支机构的服务器在总部进行整合)，应用集中部署和大数据中心建设正进入一个新阶段。企业中的应用系统越来越多，也越来越复杂，由此带来的企业总部与分支机构之间的网络流量在迅速增加，用户对带宽的需求和对网络的性能要求也相对越来越高。C/S结构Web化传统的应用软件基于局域网的理想环境下设计开发的。要么假定带宽相对无限，客户端和服务器之间以相当高的速率交换数据，没有网络延迟;要么设想网络不会堵塞，局域网内均是百兆甚至万兆以上的带宽，没有发生拥塞。在这种理想环境下，应用的性能瓶颈主要由应用服务器硬件配置(包括CPU 处理能力、内存容量等)造成。但是，当C/S结构应用程序在广域网上进行大规模部署时，发现现有的广域网环境根本无法支持应用的正常运行(广域网与局域网最大的不同并非带宽，而是固有的物理属性：延迟和丢包)，远程接入的访问速度太慢，而专线的带宽成本又相当高，一味增加带宽也无法从根本上解决问题。另一方面，随着虚拟化技术的快速发展和推广,通过第三方产品如Citrix的XenApp或者国内极通科技的Ewebs应用虚拟化解决方案都能够直接实现C/S结构程序Web化，而不需对原有程序进行任何修改。这一方案对于改善客户端架构软件在广域网上的性能具有明显的效果。极通做为国内应用虚拟化厂商的领导者，已经帮助国内超过2万家的企业实现了管理软件的广域网应用。但相对于国内数量庞大的企业，这样的规模还有很大的潜力。相对于国外产品Citrix，国内极通的Ewebs本土化的使用方式更符合中国人使用习惯，在现有国内网络环境不是很好的情况下，更是需要像极通这样的产品来作为ERP的强大推手。ERP是晨曦初现还是夕阳落山 (1)如果我问大家一个问题：衣服是否已经过时了?大家会觉得我在搞笑，或者以为我是相声演员。原因很简单：衣服怎么会过时?如果衣服也都过时了，那么是不是以后大家都不要穿衣服啦?!ERP是什么?时间往回倒退5年，很多人恐怕都还不知道。那个时候，国内少数比较成熟的商品化财务软件公司，由于市场渐趋饱和，眼看就快变成美丽的夕阳，所以急需要转型，需要开辟一块新的田地，就不约而同地瞄上了ERP，并不遗余力地用“ERP”以及其它n多个英文字母的组合概念轰炸整个业界。那之前，我比较熟悉的概念还只是MRP/MRPII。一些刚刚由财务软件转向做ERP的软件公司的ERP产品一度曾以“没有BOM的ERP”而在业界被传为佳话。可是那些有经验的企业家，甚至只要了解一点点ERP/MRP常识的人都知道，缺少BOM的“ERP”就不能叫做ERP(最多算是一个财务 进销存)。因此，那些年仅靠卖ERP概念而缺少真正ERP产品的公司，象江湖上没有真工夫，只会打把势卖艺的人一样，看上去有不少人捧场却没有人买帐，或者买帐的人寥寥。今天，他们打算重新在ERP领域重整旗鼓，再占江湖。但是，如果仍旧继续摇那面他们觉得曾经给自己带来霉运(实在是他们给ERP带来晦气，不好意思，关系搞倒了)的“ERP”大旗，感觉实在有点象是自己打自己的嘴巴。因此又抛出了ERP已经过时的谬论和烟雾，企图迷惑众人，然后晕晕呼再聚拢到他们的杏黄旗下。ERP是个什么概念，许多商家给出了各自不同版本的解释和定义，然后再经过一番论证证明了自己的定义是最权威最正统的(并且还做了延伸和扩展，大大丰富了ERP的内容)。那些解释和定义几乎一个也没有能够让我记得住。依稀只记得这三个字面上的意思就是：企业资源计划。每一家还在正常运作的企业，都离不开管理，管理的内容就包括了对其所有可运用的资源进行有效的组织和计划。如果哪天有人告诉一个企业家：你的企业以后都不需要再做什么计划了，那些什么计划都过时了。估计企业家只会将“做计划过时了”这个故事当个笑话，不会太认真。问题是，说这句话的是业界大老级的风云人物，或许会有不少的企业家不敢怀疑大老的思想和理论，反过来开始怀疑起自己。那就是武林的灾难了。什么是企业资源?企业资源不外乎就是企业的人，财(资金)，物(原材料，产品，厂房设备等)，后来人们将信息也看做是一类企业资源，这之后企业资源的概念就被进一步推广开来。人们还可以将客户看做是企业资源(只是因为忠诚度的问题，这类资源的可控性不如企业内部资源那么高，解决的办法是运用CRM管理，