建设工程项目管理课程(PPT 96页).ppt

建设工程项目管理 ConstructionProjectManagement 主要内容 第一部分 1 1项目及其特征 1 项目的概念关于 什么是项目 目前国际上还未形成一个统一的 权威的认识 以下介绍几种有代表性的观点 美国项目管理协会 项目是按照明确的起点和目标可以进行监督的任务 世界银行有关著作的观点 项目是一次性的投资方案或执行方案 项目是一个系统的有机整体 项目是一种规范化的 系统化的管理方法 项目有明确的起点和终点 项目有明确的目标 美国专家约翰宾 项目是要在一定的时间 在预先规定的范围内 达到预定质量水平的一种一次性任务 美国 管理手册 作者观点 项目是有明确的目标 时间规划和预算约束的复杂活动 其特征包括 为达到一定目标 有明确的时间和预算约束的复杂活动 且这种活动需要多方面的相互协作才能实现 是一项独特的 不完全重复以前的活动 有明确的寿命周期 包括 构想 评价 设计 开发或建造 应用和后评价 项目 项目可大可小 装修房子 举行生日晚会 家庭旅游 文艺演出晚会 新产品的市场调研 拟招聘一位营销经理 创办一家企业等等 建造一座大楼 一座工厂或一座水库 新企业 新产品 新工程的开发 进行一个组织的规划 规划实施一项活动 进行一次旅行 解决某个研究课题 开发一套软件 另外 项目是指一个过程 而不是指过程终结后所形成的成果 例如某个住宅小区的建设过程是一个项目 而建设完成后的住宅楼及其配套设施是这个项目完成后形成的产品 属于项目产品 综上所述 可认为 项目就是在既定的资源 即限定时间 限定费用和限定质量标准 和要求等约束下完成的一次性任务和管理对象 2 项目特征从项目管理的角度出发 项目作为一个专门术语 它具有如下几个基本特征 有明确的目标任何项目都具有特定的目标 不存在没有目标的项目 项目所定目标的实现就意味着项目的终结 项目的目标可以分为约束性目标和成果性目标 约束性目标就是工期 质量 成本和职业健康安全与环境 而成果性目标通常就是产品应该达到的功能要求 例如新建一栋教学楼可以容纳的学生人数 一栋图书馆可以容纳的阅览人数等 项目管理中研究的目标主要指前者 有一定的约束条件任何项目都是在一定的限制条件下进行的 包括资源条件的约束 人力 财力和物力等 和人为的约束 例如 新建一栋写字楼 承包商会有自己的投资限制 时间限制 即工期 以及施工机械和工种 工人数量等等的限制 是一次性的任务由于目标 环境 条件 组织和过程等方面的特殊性 不存在两个完全相同的项目 即项目不可能重复 即使是两栋结构类型和外观完全一样的房子 仍然存在地质条件 建材品牌 投资额 时间 施工组织等方面的差异 具有寿命周期任何项目都有其明确的起点时间和终点时间 它是在一段有限的时间内存在的 项目的一次性决定了每一个项目均有生命周期 包括 产生 发展和结束的时间 而且在不同阶段都具有特定的任务 程序和工作内容 系统性和整体性按照系统论的观点 一个项目就是一个系统 一个项目系统是由人 技术 资源 时间 空间和信息等多种要素组合到一起 为实现一个特定的系统目标而形成的一个有机整体 另外 从项目的目标群方面来看 项目的三大基本目标 工期 质量 成本之间就是相辅相成的关系 成功的项目管理不能过分关注其中的某个目标而忽略其他目标 比如只追求工期目标 可能就要牺牲质量和成本作为代价 反之亦然 实施过程中不确定因素多这是由项目的一次性决定的 一次性决定了世界上不可能有两个完全相同的项目 例如 地理位置不同 项目参与方不同 气候 社会环境和经济环境不同 有些可能是前所未见的 所以很多因素都充满了不确定性 这些使得项目的实施过程存在很大的风险 1 2项目管理及其特征 1 项目管理的概念项目管理就是以项目为对象的系统管理方法 通过临时性的 专门的柔性组织 对项目进行高效率的计划 组织 指挥 控制与协调等系统管理活动 以实现项目管理过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化 项目管理的特征如下 目标明确 项目管理的目标就是要高效率地实现业主规定的项目目标 以项目经理为核心的管理 项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人 即项目负责人 他有权独立进行计划 资源分配 指挥和控制 实施动态管理 项目管理的目的是保证项目目标是实现 在项目实施不同阶段 具有不同的管理对象和管理内容 对应要采用不同的管理方法 综合运用各种管理理论和管理方法 项目 特别是大型项目是涉及多学科 多领域的系统工程 要实现项目的目标 必须综合运用现代化的管理理论和方法 如网络与信息技术 价值工程 目标管理等 1 3工程项目及特征 1 工程项目的概念工程项目是最为常见 最典型的项目类型 它属于投资项目中最重要的一类 是一种既有投资行为又有建设行为的项目活动 这里的 工程 不是一般广义的工作或劳动 而是指最终成果 是一个 实体 的工作或劳动 因此 工程项目是指通过特定工作劳动创造某种 工程实体 的过程 工程实体一般指建筑物或构筑物 建筑物是满足人们生产 生活需要的场所 即房屋 构筑物是不具有建筑面积特征 不能在其上活动 生活的道路 桥梁 隧道 水坝 线路等土木产出物 一 工程项目 2 工程项目的基本特征 在一定的约束条件下 以形成固定资产为特定目标 约束条件主要包括时间约束 即建设工期目标 资源约束 即资金 设备 材料等投入目标 功能性约束 即一个工程项目都有预期的生产能力 技术和质量水平或使用效益目标 工程项目的建设需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程 即一个项目从提出建设设想 方案拟定 评估决策 勘察设计 施工到竣工投产是一个有序的全过程 这个过程也就是项目的寿命周期 工程项目的建设周期长 投资大 一项工程项目的建设少则需要几百万 多则需要数亿元的资金投入 工程项目建设活动具有特殊性 表现为资金的一次性投入 建设地点的固定性 设计施工任务的一次性 机械设备及生产力的流动性 不确定因素多 风险大 具有投资限额标准 只有达到一定的限额标准才作为工程项目 不满限额标准的称为零星固定资产购置 3 工程项目分类 工程项目种类繁多 为适应科学管理的需要 可从不同角度进行分类 建筑工程项目公路工程项目 水电工程项目 建设部将其按专业划分为33种类型 建设项目设计项目施工项目 工程咨询项目国家预算内拨款国内贷款利用外资自筹及其它BOT 按管理者不同划分 按投资来源分 新建项目扩建项目改建项目恢复项目迁建项目单项工程单位工程分部工程分项工程还可以按照经济类型分 按建设规模等等划分 按建设性质分 按结构层次分 1 工程项目管理的概念工程项目管理是以工程项目为对象 在既定的约束条件下 为最优地实现工程项目目标 根据工程项目的内在规律 对从项目的全过程进行的计划 组织 协调和控制 以确保该工程项目按有关性要求完成 通常也简称为项目管理 2 工程项目管理的特征 一次性管理 工程项目具有一次性特征 因而以项目为管理对象的项目管理同样具有一次性的特点 全过程的综合性管理 工程项目全过程各个阶段既有明显的界限 又有互相的衔接 不可间断 这就决定了项目管理应该是项目生命周期全过程的管理 1 4工程项目管理及特征 约束性强的管理 工程项目管理的一次性特征 明显的目标和时间限制 既定的功能要求 质量标准以及预算额度 决定了其约束条件的约束强度比其他管理要更高 工程项目管理的重点在于工程项目管理者必须在一定的时间内 在善于应用这些条件而又不能超越这些条件的情况下 完成其既定任务 达到预期目标 随机性和风险性 高风险性是工程项目建设的基本特征 主要包括社会环境 水文地质条件 建设资金融资 管理 工程技术相关政策方面的风险等 这些风险中有些是不可预见的 特别是水文地质风险以及受社会政治和经济影响的某些风险 是随机变化的和难以控制的 第二部分 1 项目管理的发展历史 项目管理有悠久的实践历史 古代长城 埃及金字塔 古罗马的供水渠 项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代的项目与项目管理开始于大型国防工业 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会 IPMA 成立于1960年 美国项目管理学会 PMI 成立于1969年 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念 项目管理更加面向市场和竞争 注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理 2 1项目管理的过去 现在和将来 2 国际项目管理发展的三个趋势 全球化 主要表现在国际间的项目合作日益增多 国际化的专业活动日益频繁 项目管理专业信息的国际共享 多元化 行业领域及项目类型的多样性 导致了各种各样的项目管理方法 从而促进了项目管理的多元化发展 专业化 突出表现在PMBOK的不断发展和完善 学历教育和非学历教育竞相发展 项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现 PMBOK是ProjectManagementBodyOfKnowledge的缩写 即项目管理知识体系 是美国项目管理协会 PMI 对项目管理所需的知识 技能和工具进行的概括性描述 美国项目管理学会的PMI资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可 首先是项目管理本身的重要性和实用性决定的 其次很大程度上是得益于该项认证体系本身的科学性 项目管理的能力和水平将构成知识经济时代个人和组织的核心竞争力 为了适应科学技术和经营环境的急剧变化 降低经营风险及满足个性化要求 企业的创新和改革活动仅用常规的运行管理是难以应付的 必须组成专门的项目班子 采用现代的项目管理方法 美国著名学者D Cleland断言 在应对全球化的市场变化中 战略管理和项目管理将起到关键作用 美国项目管理协会执行总裁VirgilCarter先生指出 随着全球经济的一体化以及科学技术的日新月异 项目管理作为一次性创造活动的管理模式 已成为适应新经济时代最具生命力的管理工具之一 安全事故项目管理松散成事故主因 2008年11月17日凌晨 湘西自治州建筑安装有限责任公司承建 长沙星伟建设工程监理有限公司监理的永顺县信用联社综合楼项目 在进行屋顶混凝土施工时 因模板支撑系统失稳 导致发生部分坍塌 造成7人死亡 4人受伤 2009年11月15日在建的贵州贵定县海螺盘江水泥厂厂房突然倒塌 正在作业的6名工人被埋压在厚重的钢筋水泥废墟里 事故造成1人死亡 5人受伤 2011年12月20日 山西省襄汾县星原钢铁公司水泥厂建设工地发生脚手架坍塌事故 施工方为赶工期 在水泥立柱没有凝固的情况下即开始了横梁浇铸 导致支护横梁的脚手架坍塌 事故共造成2人死亡 5人受伤 几起重大建筑安全事故令人深思 恶性事故为何一再发生 在严峻的安全生产形势面前 施工现场的安全状况为什么仍然这样令人担忧 2 2已有的案例 重要的项目管理理念 项目的质量是被设计进去的而非检查进去的 一是为了提高内部管理水平的需要 项目具有临时性 独特性等特征 具体表现在 由人来完成 需要按计划执行并受到控制 因此 在不断的优化过程中 可以提高企业内部的管理水平 二是适应环境变化的需要 今天企业面临着迅速变化的市场环境 需要根据外界的变化不断的对自身进行调整 重新组织企业资源 工作流程等 加强风险管理 变革管理已经成为企业适应变化而生存的基本出路 包括建设 设计 施工 监理 供应商等 项目管理方式已被实践证明能够适应变化的市场 能够实现重组资源 迅速变革的需要是一种行之有效的管理方法 2 3为什么要进行项目管理 三是信息 经验 教训积累的需要 项目信息与经验教训是非常宝贵的财富 一个项目完成 除了实现预定的目标外 还应包括从该项目获得的经验教训和项目信息档案 以积累相关知识 备未来项目所用 经验教训 如果没有一套科学的项目管理方法体系并对经验教训信息进行不断地总结 我们将很难实现企业范围的纠正和预防措施的建立 也不可能实现教育员工的目的 不得不屡次面对财富的流失和居高不下的项目成本 信息档案 项目已经存在上千年 仅就近几十年来看 各行各业的项目信息沉淀又如何呢 由于缺乏信息的积累 造成了大量项目管理方面的重复性工作和屡次出现的错误无形中又提高了项目开发成本 四是管理创新的要求 因为项目管理的方法是动态管理 动态的组织形式更为开放和灵活 任务与职位并不严格界定 允许人们因地制宜 适时调整 沟通交流 它包括了更多的信息 建议和解决问题 而不是充斥了命令和决议 因此 更加适合于创新 五是企业内部信息交流的需要 当今社会是信息的社会 信息共享是前提 企业的项目管理应该适应这种形式的需要 正如前面所讲项目有上千年的历史 而项目管理则是近百年的事 世界上几百年的历史和上百个国家的管理经验提示我们 凡是项目就要进行项目管理 是动态管理 不是静态管理 2 4项目管理的作用 项目管理是一种增值服务的工作 其核心任务是为工程的建设和使用增值 建设增值是指进行建筑工程项目管理能够确保工程建设安全 提高工程质量 有利于进行进度控制等 使用增值是指进行建筑工程项目管理之后 使得建筑产品在运行过程中能够确保使用安全 有利于环境保护 有利于能源节约等等 具体如图所示 在工程实践中 人们往往重视通过管理为工程建设增值 而忽视通过管理为工程使用增值 但是 使用增值也是非常重要的 例如 有些办公楼在设计时为节约投资 减少了必要的电梯的数量 这样就导致该办公楼在使用时等待电梯的时间太长 从而降低了其使用的价值 第三部分 3 1建设项目周期及建设重点 1 项目建设周期建设项目周期是指一个建设项目从构想 开发 建设 直到竣工投产的全过程 一般来说 项目周期必须经过项目设想 项目初选 项目准备和拟定 项目评估和审批 项目实施和监督 项目投产经营 项目评价总结等工作阶段 这些工作阶段大致分为三个阶段 即决策阶段 实施阶段和使用阶段 具体的工作内容如项目周期示意图表示 时间 2 各阶段的建设重点 决策阶段建设项目的决策阶段是项目的孕育阶段 对建设项目的整个生命周期 甚至对整个上层系统有决定性的影响 因此 决策阶段是整个项目建设的关键阶段 本阶段主要包括项目构想 项目预选 选定 项目的准备和项目评估与决策四个工作阶段 这四个阶段的工作是投资前期的主要工作 它决定项目是否可行 是项目的重要时期 在这一时期 重中之重是进行建设项目可行性研究工作 实施阶段建设项目经审批并批准后 即开始进入项目建设实施阶段 这是项目决策的实施 建成投产发挥投资效益的关键环节 从项目实施到竣工投产为止 主要是建立项目执行管理机构 落实项目监理单位 进行项目的设计招标和施工招标 签订各类合同 成立项目的现场管理机构 制定项目的执行计划 将项目按预定的计划和目标建成并交付使用 项目实施的全过程中必须对项目从成本 时间和质量上进行严密的监督和有效的控制 以保证施工单位严格执行项目的规格 标准和时间进度的安排 使用阶段项目建成后 就进入项目的投产运营阶段 也就是项目发挥作用 服务于社会的时期 一般经过上述项目建设程序建成投入使用的项目 均能达到预定的经济目标和时间目标 并获得良好的经济效益 但是 不管是成功的或失败的项目 都应该进行事后的总结和评价 即项目后评价与总结 根据项目的有关资料进行分析 检查和验证项目可行性报告中所作出的预测和判断是否正确 项目成功的经验有哪些 失败的教训有哪些 同时整理出总结 评价的资料 3 2项目的全过程动态管理 PDCA 动态循环过程 制定目标 计划 责任落实 成果评价 过程管理 逐级授权落实目标责任主体的责权利 目的通过目标策划转换为具体目标 追踪检察监督目标的执行过程 把目标执行结果与计划目标进行对比 调整 P D C A 3 3项目的全员参与管理 工程项目在实施过程中 涉及到很多参与方 随着项目的进行 有的参与方完成任务退出项目 有的参与方因新任务的开始而参与进来 而作为项目投资主体的业主 从始至终参与项目 业主是建设项目的拥有者和项目建设过程的总集成者 总组织者 其项目管理工作千头万绪且责任重大 业主方的项目管理 ownerProjectManagement 通常是指业主或受业主委托代表业主利益的咨询方 在整个工程项目生命周期或项目生命周期的某一个阶段 为实现业主的预期目标 运用所有者的权利组织或委托相关单位或组织所进行的策划 组织 计划 控制 协调工作 1 业主方的项目管理 施工方是承担建筑工程项目施工任务的单位的总称谓 它可能是施工总承包方 施工总承包管理方 分包施工方 建筑工程项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方 当施工方担任的角色不同 其项目管理的任务和工作重点也会有差异 3 施工方的项目管理 1 施工总承包方的项目管理施工总承包方 GC GeneralContractor 对所承包的建筑工程项目承担施工任务的执行和组织的总的责任 它的主要管理任务如下 负责整个建筑工程的施工安全 施工总进度 施工质量控制和施工的组织等 控制施工成本 这是施工总承包方内部的管理任务 施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者 它除了完成自己承担的施工任务外 还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工 业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同 也可能与施工总承包方签约 不论采用哪种合同模式 施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工 这也是国际惯例 并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件 负责施工资源的供应组织 代表施工方与业主方 设计方 工程监理等外部单位进行必要的联系和协调等 2 施工总承包管理方的项目管理施工总承包管理方 MC ManagingContractor 对所承包的建筑工程承担施工任务组织的总责任 其主要特征如下 一般情况下 施工总承包管理方不承担施工任务 它主要进行施工的总体管理和协调 如果施工总承包管理方通过投标 在平等条件下竞标 获得一部分施工任务 则也可以参与施工 一般情况下 施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同 这些合同都由业主直接签订 但若施工总承包管理方应业主的要求 协助业主参与施工的招标和发包工作 其参与的工作深度由业主方决定 业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作 不论是业主方选定的分包方 或是经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方 施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任 施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任 即负责整个建筑工程的施工安全控制 施工总进度控制 施工质量控制和施工的组织等 因此 由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可 否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的责任 负责组织和指挥分包施工单位的施工 并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件 与业主方 设计方 工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等 设计方的建筑工程项目管理是指从设计方角度出发 由设计方具体规划实施的工程项目管理 主要任务是在时间和资源一定的条件下 通过科学的计划 控制和组织 完成合同规定的设计任务 按时拿出合格的设计产品 基本职能包括计划 控制 组织 指挥 协调和激励六大方面 这六大职能完成的好坏直接决定了设计方能否按时 保量 高质地完成规定的设计任务 是设计方工程项目管理的核心内容 与业主方建筑工程项目管理 施工方建筑工程项目管理等相比 设计方的建筑工程项目管理更能体现设计在工程建设中的主导作用 在满足工艺 技术要求和设计原则的前提下 不断优化设计方案 保证设计质量 力求节省投资 降低工程造价 另外设计方在完成本职工作的前提下 还可以充分利用自身的技术优势 介入到工程材料采购和施工等工作中去 3 设计方项目管理 注 由于设计工作在工程建设中起着主导作用 对于节约投资 保证质量和建成投产或交付使用后的效益都起着关键作用 因此设计方建筑工程项目管理就显得非常重要和必要 设计方建筑工程项目管理的实施效果直接影响到建筑工程项目的投资目标 进度目标和质量目标 乃至项目建成后的设施运行增值和社会效益 我国还是一个发展中国家 通过提高建筑设计水平进而提高投资效益的潜力还大可挖掘 而设计方建筑工程项目管理正可以通过管理水平的提升进而使固定资产投资的效益得到提高 因此意义非常重大 第四部分 建设单位 投资者 业主 甲方等称谓 项目管理 监理单位项目管理 施工单位 承包商 乙方 项目管理 设计单位项目管理 供应商建设项目管理等 不同的单位管理的重点不同 但总的来看都是 四控 三管 一协调 1 四控 即投资控制 进度控制 质量控制 安全控制 2 三管 信息管理 合同管理 风险管理 3 一协调 组织协调 4 1项目管理的 四控 工程项目成本管理与控制是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求 在工程项目实施过程中 对项目成本进行有效的组织 实施 控制 跟踪 分析和考核等的管理活动 以强化经营管理 完善成本管理制度 提高成本核算水平 降低工程成本 是实现目标利润 创造良好经济效益的过程 建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心 在施工阶段搞好成本控制 达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节 我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善 管理水平低等诸多问题 造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面 加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力 增强企业竞争力的必然选择 1 成本管理与控制 1 没有形成一套完善的责 权 利相结合的成本管理体制 任何管理活动 都应建立责 权 利相结合的管理体制才能取得成效 成本管理也不例外 成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力 在成本管理及项目效益方面对施工企业局 处 长 总经理或董事长 负责 其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任 权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励 现行的施工项目成本管理体制 没有很好地将责 权 利三者结合起来 有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管 没有形成完善的成本管理体系 工程项目成本管理与控制中存在的主要问题 2 忽视工程项目 质量成本 的管理和控制 质量成本 是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用 以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失 质量成本 分为内部故障成本 如返工 停工等引起的费用 外部故障成本 如保修 索赔等引起的费用 质量预防费用和质量检验费用等 类 保证质量会引起成本的变化 但不能因此把质量与成本对立起来 长期以来 我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系 习惯于强调工程质量 而对工程成本关心不够 造成工程质量虽然有了较大提高 但增加了提高工程质量所付出的质量成本 使经济效益不理想 企业资本积累不足 项目经理部却存在片面追求经济效益 而忽视质量 虽然就单项工程而言 利润指数可能很高 但是因质量上不去 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本 既增加了成本支出 又对企业信誉造成很坏的影响 3 忽视工程项目 工期成本 的管理和控制 工期成本 是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用 工期目标是工程项目管理三大主要目标之一 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件 工程项目都有其特定的工期要求 保证工期往往会引起成本的变化 我国施工企业对工期成本的重视也不够 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求 但对工期与成本的关系很少进行深入研究 有时会盲目地赶工期要进度 造成工程成本的额外增加 4 项目管理人员经济观念不强目前 我国的施工项目经理部普遍存在一种现象 即在项目内部 搞技术的只负责技术和质量 搞工程的只负责施工生产和工程进度 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作 这样表面上看来职责清晰 分工明确 但项目的成本管理是靠大家来管理 去控制的 项目效益是靠大家来创造的 如果搞技术的为了保证工程质量 选用可行却不经济的方案施工 必然会保证了质量但增大了成本 如果搞材料的只从产品质量角度出发 采购高强优质高价材料 即使是材料使用没有一点浪费 成本还是降不下来 1 项目成本最低化原则施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本 达到可能实现最低的目标成本的要求 目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节 但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化 决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准 2 项目全面成本控制原则 全面成本管理是全企业 全员和全过程的管理 亦称 三全管理 三全 一个也不能少 才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下 工程项目成本管理与控制的原则 3 项目动态控制原则施工项目是一次性的 成本控制应强调项目的中间控制 在动工 中落实 施工准备阶段是构想和预计 而竣工阶段则已基本定局 4 项目目标管理原则目标管理的内容应包括 目标的设定和分解 目标的责任到位和执行 检查目标的执行结果 评价目标和修正目标 以此形成目标管理的计划 实施 检查 处理循环 即 循环 5 责 权 利相结合的原则项目工程成本目标明确 奖惩分配明确 使降低成本与职工切身利益直接挂钩 可以极大地调动职工的积极性 增强降低成本的意识 使成本控制人人从自我做起 从而达到提高企业经济效益的目标 项目成本管理与控制的有效途径 1 建立规范的 统一的 标准的责权利相结合的成本管理模式 责权利相结合的成本管理模式 应在民主集中制的原则和规范化 统一化 标准化的原则指导下得以建立 施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体 施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部 因此 需要对每个部门 每个人的工作职责和范围进行明确的界定 赋予相应的权利 使其充分有效地履行职责 需要有一定的物质奖励去刺激 彻底打破 干好干坏一个样 干多干少一个样 的局面 要在层层抓落实逐级负责的基础上 形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系 以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策 2 从质量成本管理上要效益对施工企业而言 产品质量并非是越高越好 超过了合理水平 属于质量过剩或浪费 无论是质量不高或过剩 都会造成质量成本的增加 都需要通过质量成本管理加以调整 因此 应正确处理质量成本中几个方面的相互关系 即质量损失 内 外部故障损失 预防费用和检验费用间的相互关系 应采用科学合理 先进适用的技术措施 在确保施工质量达到设计要求水平的前提下 尽可能降低工程成本 项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象 导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面 3 从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系 是施工项目成本管理工作中的一个重要课题 工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说 并不是工期越短越好 而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本 把工期成本控制在最低点 工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系 使工期成本的总和达到最低值 工期成本表现在两个方面 一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用 另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本 亦可称其为工期损失 由于内外部环境条件及合同条件的制约 保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务 因此 必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系 在确保工期达到合同要求的前提下 尽可能降低工期成本 切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度 造成增大项目成本 导致项目亏损 4 树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度 树立全员经济意识 首先要统一思想认识 从项目管理人员到普通施工人员 都要进行经济教育 灌输经济意识 把 一切为了效益 的意识深深地印在每个职工的脑海里 对施工作业队除组织大规模的教育外 还要大力进行宣传 诸如 节约光荣 浪费可耻 建名牌工程 创最佳效益 等 使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置 再就是组织培训 提高专业人员的素质 这是实现成本目标的重要保证 5 完善成本管理办法大多数企业的项目经理部成本管理办法都不完善 只有简单的规章制度 至于由谁做 何时做 做到什么程度都没有提及 只是一些空洞的理论性东西 许多规章制度实际运作起来要么难度大 要么无法执行 成为无效用的摆设 对实际的成本管理与控制起不到太大作用 不同的工程项目都有其自身的特点 要根据工程项目自身的特点 制定有针对性的项目成本管理办法 如项目质量成本管理办法 工期成本管理办法 项目招投标管理办法 合同评审管理办法 材料使用控制办法等 这些管理办法应是责任到人的 切实可行的 具有较强操作性的办法 使项目的成本控制有法可依 有章可循 有据可查 6 完善合同文本 避免法律损失施工项目的各种经济活动 都是以合同或协议的形式出现 如果合同条款不严谨 容易让对方钻空子 造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立 产生不必要的损失 所以必须细致周密的订立严谨的合同条款 首先 要有相对固定的经济合同管理人员 并且精通经济合同法规有关知识 必要时应持证上岗 其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心 三是要制定相应固定的合同标准格式 施工项目合同基本上有以下几类 委托加工合同 购货合同 分包合同 劳务合同 技术服务合同 租赁合同 其它协议等 各种合同条款在形成之前应由工程 技术 合同 财务 成本等业务部门参与定稿 使各项条款的内涵清楚 严谨不漏 工程项目成本管理可以促进改善经营管理 提高企业管理水平 合理补偿施工耗费 保证企业再生产的顺利进行 促进企业加强经济核算 不断挖掘潜力 降低成本 提高经济效益 此外 它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义 2 进度管理与控制 建筑施工进度控制与成本管理和质量管理一样 是建筑施工统筹管理的重要组成部分 施工的进度控制是中心环节 成本管理是关键 质量管理是根本 施工的进度控制在整个目标控制体系中处于协调和带动其他工作的主导地位 在建筑施工统筹管理中具有举足轻重的作用 它是保证按时完成施工任务 合理安排资源供应的重要措施 1 建筑施工进度控制的措施 建筑施工进度控制采取的主要措施有组织措施 技术措施 合同措施 经济措施和信息管理措施等 组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员 具体任务和工作责任 建立进度控制的组织系统 按照施工项目的规模 组成和进行顺序 进行项目分解 确定其进度目标 建立控制目标体系 确定进度控制工作制度 技术措施主要是指采取加快施工进度的技术方法 合同措施是指对分包单位签订施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调 经济措施是指实现进度计划的资金保证措施 信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较 2 建筑施工项目进度控制方法 横道图法是指将在项目施工中检查实际进度收集的信息 经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线处 进行直观比较的方法 通过上述记录与比较 为进度控制者提供了实际施工进度与计划进度之间的偏差 为采取调整措施提供了明确的任务 这是人们施工中进行进度控制经常使用的一种最简单 熟悉的方法 工程网络计划技术 工程网络图概念将工程任务的整个建造过程分解成若干项工作 以规定的网络符号表达各项工作之间相互制约 相互依赖的关系 从左至右排列起来 绘制成一个网状图形 称为工程网络图 工程网络计划技术是以网络图表达计划中各项工作间相互依赖 相互制约的逻辑关系 利用网络图进行相关计算 分析它的规律 找出主要矛盾所在 进而寻求最优计划方案的计划管理方法 工程网络计划编制程序用网络图表达计划中各项工作间的逻辑关系 进行网络图各项时间参数的计算确定计划中的关键工作和关键线路及工期 对网络计划初始方案进行检查 调整 找出最优的 可行的计划方案并将其付诸实施 在计划执行过程中 对其进行有效地监督和控制 以获得最大的经济效益 从网络图中起点节点开始 沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点 最后到达终点节点的通路称为线路 如图所示 工作A B C组成的通路就是该网络图中的一条线路 网络图某条线所有工作持续时间的总和 它代表完成该线路上各项工作所需的计划工期 如图中 完成工作A需3天 完成工作B需8天 完成工作C需4天 那么工作A B C组成的线路 其线路时间等于 3 8 4 15 天 双代号网络图 质量是一个全面的概念 不仅仅反映在产品和服务的理化特性上 还反映在一些产品和服务在市场经济条件下为满足顾客需要的特性上 3 质量管理与控制 1 影响工程质量的因素影响工程质量的因素主要有 人 Man 材料 Material 机械 Machine 方法 Method 和环境 Environment 等五个方面 4M1E 2 施工质量控制的目标施工质量控制的总体目标是贯彻执行建筑工程质量法规和强制性标准 正确配置施工生产要素和采用科学管理的方法 实现工程项目预期的使用功能和质量标准 这是建筑项目参与各方的共同责任 3 施工质量控制的过程施工质量控制的过程 包括施工准备质量控制 施工过程质量控制和施工验收质量控制 施工质量控制过程既有施工承包方的质量控制职能 也有业主方 设计方 监理方 供应方及政府的工程质量监督部门的控制职能 他们具有各自不同的地位 责任和作用 4 安全管理与控制 建筑工程项目安全控制就是通过对生产过程中涉及到的计划 组织 监控 调节和改进等一系列致力于满足建筑工程项目安全生产所进行的管理活动 安全控制的目的是为了安全生产 因此安全控制的方针也应符合安全生产的方针 即 安全第一 预防为主 1 建筑工程项目施工不安全因素分析 危险源的定义危险源是可能导致人身伤害或职业病 财产损失 工作环境破坏或这些情况组合的危险因素和有害因素 危险因素强调突发性和瞬间作用的因素 有害因素强调在一定时期内的慢性损害和累计作用 危险源是安全控制的主要对象 所以 有人把安全控制也称为危险控制或安全危险控制 两类危险源在实际生活和生产过程中的危险源是以多种多样的形式存在 危险源导致事故可归结为能量的意外释放或有害物质的泄漏 根据危险源在事故发生发展中的作用把危险源分为两大类 即第一类危险源和第二类危险源 第一类危险源 可能发生意外释放的能量的载体或危险物质称作第一类危险源 Eg 电 粉尘 起重机械等 第二类危险源 造成约束 限制能量措施失效或破坏的各种不安全因素称作第二类危险源 包括 物的不安全状态 人的不安全行为和管理缺陷 Eg 触电 吸入粉尘 起重伤害等 3 建筑工程项目安全控制要点 第一类危险源控制的要点 尽可能消除系统中的危险源 使用安全品 如果是不可能消除的有重大风险的危险源 应采取降低风险的措施 如使用相对安全的替代品 限制或隔离能量或危险物质 在系统中设置薄弱环节 使能量或危险物质按人们的意图释放 在各种措施还不能绝对保证安全的情况下 作为最终手段 还应考虑使用个人防护用品 第二类危险源控制的要点 增加系统安全系数 提高可靠性 设置安全监控系统 在条件允许时 应使工作适合于人 如考虑降低人的精神压力和体能消耗 应尽可能利用技术进步来改善安全措施 引入诸如机械安全防护装置的维护计划的要求 将技术管理与程序控制结合起来 4 2项目管理的 三管 1 信息管理 信息管理是指在项目的各个阶段 对所产生的 面向项目管理业务的信息收集 传递 加工 存储 维护和使用等信息规划和组织工作的总称 信息管理的目的就是要通过有效的信息规划和组织 使项目管理人员能及时 准确地获得进行项目规划 项目控制和管理决策所需的信息 项目信息管理的主要内容 1 信息的收集 2 信息的传递 3 信息的加工 4 信息的储存 5 信息的维护和与使用 应用项目管理软件的益处 精确性 经济性 使用简便 处理复杂问题的能力 可维护性和可更改性 保持记录 速度 假设分析等 选择项目管理软件的标准 容量 文件编制和联机帮助功能 操作简易性 可利用的功能 与其他系统的兼容能力 安装要求 报表功能 安全性能 经销商的支持 应用项目管理软件的注意事件 沉溺于软件程序中 安全错觉 信息超载 学习曲线 过度依赖于软件 2 合同管理 合同确定工程项目的价格 成本 工期和质量 功能 等目标 规定着合同双方责权利关系 建筑工程项目的实施和管理全部工作都可以纳入合同管理的范围 合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面 它作为其它工作的指南 对整个项目的实施起总控制和总保证作用 1 合同管理的目标 保证项目三大目标 工期 价款 质量 的实现 使整个工程在预定的的成本 预定的工期范围内完成 达到预定的质量和功能要求 成功的合同管理在工程结束时双方满意 合同争议少 各方面相互协调 2 合同管理的意义有效控制合同过程 包括合同基本信息 资金到位情况 执行进度 合同变更以及合同附件文档等 避免不必要的损失 对合同的分类管理 从而达到对项目进度 成本 质量 决策的合理控制 针对合同资金的信息进行统计和汇总 使用多种图表及灵活方式形象表现合同资金的计划以及到位情况 提供合同相关的多种报表 方便制作各种所需要的报表 快速良好的查询功能 提升企业信息化管理水平和层次 提供全面的权限管理功能 设置不同的身份限制 更好地满足不同身份用户的需要 对合同的管理维护提供了很好的保障 3 合同管理的具体工作内容 制定一个完整的合同管理制度 制度的内容包括 合同管理的目的 合同管理的职责 合同存档的程序和要求 合同发放的范围 合同查阅的要求 合同保密的要求 合同履行过程的检查等 成立合同管理机构 明确管理人员的职责 由专人负责对合同的管理 负责对已签订的合同进行编号 登记 归类 并存档 对按规定发放的合同要做好造册登记 明确合同所涉及到的部门的工作职责 做好合同管理的保密工作 对合同的查阅 借阅 复印等都必须办理相关的的手续方可进行 按规定将合同发到的部门要做好合同的管理工作 对合同要做到妥善地保管和保密 建立合同管理定期检查制度 合同管理小组定期地对合同的履行情况进行检查 将检查情况写成书面总结材料 总结合同履行的进度 资金的收支情况 合同履行过程中所存在的问题等等 对所出现的问题要及时分析并提出解决问题的措施 并将总结报告上报到相关的部门和人员 收集汇总影响到本合同所有的相关资料 如天气情况 开工情况 人员情况 通水通电 材料到位等情况 相关的会议纪要 延期开工 复工 增量工程 质量记录 检验报告等相关的报告或文件 做好工程日志 详细地记录工程的进展情况 碰到工程索赔等情况 要及时组织索赔工作 及时分析合同履行的风险 3 风险管理 风险管理是指项目管理组织对可能遇到的风险进行规划 识别 估计 评价 应对 监控的过程 是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称 如果你不主动地击败风险 他们就会主动地击败你 风险 最低报价中标机制存在较大的道德风险 业主方管理方式选择 背后也总存在着风险 合同类型选择北后也存在着风险 事实上不同类型合同一般的风险分配如下 1 什么是工程项目风险管理 工程项目风险管理是项目管理班子通过对风险的识别 分析评估 应对和监控 以最小代价 在最大程度上实现项目目标的科学和艺术 要素 项目风险管理的主体是其管理班子 风险管理核心是对风险识别 评估分析 应对和监控 风险管理的目标是用最小代价实现项目目标 2 工程项目风险管理特点 项目风险管理是与项目进度管理类似的管理 不 它不属于目标管理 它是一种为更有效地进行目标所采用管理方法 是一种管理方法 风险管理是项目管理的重要组成部分 它是项目在规范化 标准化管理的基础上的一种更高层次的项目管理 项目风险管理会增加工程项目成本 风险管理会发生风险成本 项目风险管理可独立进行和需要专门组织机构 不一定 项目风险管理渗透于各管理层次 要求每人有较高的风险意识 各管理层次 管理岗位人员均能应用风险管理工具 但一般应设一定的专业人员 并形成风险管理体系 工程项目风险管理主要在施工阶段 不 项目决策和设计阶段有时风险更大 工程项目管理贯穿于工程的