巅峰影响力--执行力型领导的五种技术.docx

第二、三讲首先请各位领导找到一个你喜欢的数字，我把它称作幸运数字，有吧，一位两位都可以，你喜欢什么数字就放进去，其实我也不太相信什么幸运不幸运，你喜欢的就好了，比如你最喜欢的号码是什么放进去，实在找不着就把手机的最后两位号码放进去就好了。 接下来，我快速完成了。把你的幸运数字乘以2。再把您得到的相乘的结果，加上5。第三步，把得到的结果乘50，下一步不一样了，加上你的年龄，今年周岁多大就写多大。最后一步，加上1011。来看看做好了没有，确定你是做的对的，因为都是加减乘除，如果没有问题的话，把您得到的结果跟同桌的伙伴交换一下，您的给他，他的给您。三个人也可以换。数字给他就可以了，最终的数字。换好了以后，说给我一个数字干什么呢？你把拿到别人的数字，减掉1261，你看看会得到多少。得到几位数？三位，不管是三位还是四位，有没有发现，后面的两位数字，刚好是对方的年龄？而前面的数字刚好是他的幸运数字，就是你的第一个数字。都对了吗？ 好了，现在你们都对了吧，三位数字代表的意思都对了是吧，通过这个小活动给大家做一个小的破冰，最重要的想通过这个游戏，跟我们今天的主题做一个结合。 首先，为什么把我们的数字乘以2，意味着什么呢？领导者总是要比下属付出更多的努力。在座的都是做领导的，我们身上肩负着比下属更大的责任，我们常到晚走，甚至周末还在工作，开会，加班，或者听课，等等，说明领导者比下属付出的努力更多，所以，乘2是代表对他苦劳的肯定，加倍的努力。 当我们付出加倍努力的同时，我们也会获得增值的汇报，我们常常说，得和失常常在一条水平线上，当我们有所付出的时候，才会有所收获，这个收获哪来体现？加上5，我们可以理解为增值的回报。 我们经常，一份耕耘，一份收获，前提是方向正确。乘以50代表什么呢？我们说领导者对于我们的绩效增长，仅仅是加上5的增长是不满意的，我们期待的是更高的绩效增长，在我给不同企业做培训的过程当中，这些都是非常规的速度往前增长，国美电器，没有多长时间做到几百个亿了；大连万达也是一样，若干年的时间发展到七八十个亿；前不久我在江西做一个培训，汇仁肾宝那个汇仁，乌鸡白凤丸也是一样，没有多少年时间快速膨胀到几十亿，这些企业都是非常规的速度往前增长，我们做老板的也是这样的期待，今天这么大，明天可能要做这么大。所以，仅仅是加上5的绩效增长，还是不够的，我们期待的是更高的绩效增长，这种更高绩效增长，大概就是我们所说的乘50的倍数增长。领导者怎么才能获得乘50的倍数增长呢？当然靠你个体的努力是不够的，你加倍努力再放大到三倍，八个小时工作干到二十四个小时已经顶头了，你也只能获得三倍效果的增长，怎么获得乘50效果的增长？这个就要回答我们作为领导的本质，领导者凭借什么才能获得快速增长？这要说到领导者本身。 我们把领导者大体可以区分为三类。第一类领导者称为用自己。什么叫用自己？别人不会做的，我替你做，这样的领导者叫用自己，别人解决不了的问题我替他解决，别人谈判不下来的单子，我替他谈判。这是我们说的三类领导，或者更准确地说谈不上是领导，我们顶多称之为明星式的人物，或者个人英雄式的人物。我们说的三类领导者叫用自己，真正的领导者如果我们做一个定义的话，其实不是用自己，而是用人才。三国当中有两个很核心的角色，大家都很熟悉，一个是刘备，一个是诸葛亮。各位你们说，这两个人谁更适合做领导？刘备还是诸葛亮？刘备更适合做领导，为什么呢？什么原因？还是在于用人。所以我们常常会说，刘备这个人究竟有什么特长，也谈不出什么特长，也有人说，刘备除了会哭，什么也不会了，但是哭本身也是感情用人的一种方式，所以有人告诉我们说，刘备本来的特长并不强，要说打仗，打不过五虎上将，但是有一点，他懂得桃园三结义；要论谋略不如他的军事诸葛亮，但是有一点，他懂得三顾茅庐；所以真正的领导者不在于用自己，而在于用人才。刘邦也说过类似的，做什么不如箫何，做什么不如韩信，但是他可以成就霸业。所以，如果你把领导的本质搞清楚，领导即用人，领导是透过他人来完成工作的艺术，大量的人员从基层走到中层，从中层走到高层，还是把自己扮演成某个领域的权威或者专家，这其实我们是放到技术领域当中去思考。所以，真正领导者，并不是一个技术大师，而是一个管理大师，领导大师。所以说，你的责任是在统帅整个的队伍，所以从这个意义上讲，真正的领导不是用自己，而是用人才。但是用人才，我们最多描述为二类领导，既然是二类领导，还剩下一类的领导，一类的领导，不仅仅是用人才，用团队，用整个的组织。刘备不可能靠五虎上将和诸葛亮就可以打天下，一个优秀的领导者必然是要组合各种互补知识和技能的人，组合在一起，才能完成这些事情，这就是我们所说的一类的领导用团队，用组织，甚至更优秀的领导者，会站在更高端看问题，不仅仅是把这个组织给用好，还要懂得在自己的组织之外寻求其他的资源，这就是强强联盟，是一种合作，抱团打天下的概念。 我在大连万达的时候，他们的董事长王健宁（音）告诉我，现在跟沃尔玛在搞合作，合作什么？地产。大连万达做地产的。怎么合作？大连万达的房子建到哪里，沃尔玛就跟随到哪里，他们之间是一个强强联盟。把地产的一层和二层交给沃尔玛去经营。各位想想，在这片小区当中，如果说一层和二层交给沃尔玛经营，给整个小区会添色不少，有沃尔玛这样的品牌在，给人们的生活、购物提供了便利性。所有沃尔玛这样的品牌在，房子一平米升值两三百应该是不成问题的事。前一段时间我到南宁做培训的时候，刚好看到沃尔玛进南宁了，他们告诉我，结果一打听这个房子谁建的？还真是万达建的，这是强强联盟的典型例子。所以，从这个地方来说，要获得乘50的倍数增长，不能简单地靠个体的努力，我以前在麦当劳的时候，上司跟我说过一句话，work hand，不如work smart（音），就是努力的工作，不如技巧地工作、聪明地工作。中国人有类似的话，叫苦干不如巧干，领导者关键的问题是不要自己玩命地干，而是要给你一个杠杆，可以撬动这个，这才是关键点。所以从这点上讲，要获得乘50的倍数增长，不能简单地靠个人的努力，而是要透过你的领导力和影响力，影响整个队伍，有的时候甚至包括组织外部的资源，叫抱团打天下，众人拾柴火焰高。其实现在很多大企业都是这样，抱团打天下。 戴尔今年制造业成功也是一样的道理，它的触角延伸到所有的供应商，它为什么可以快速响应呢？大家知道，戴尔做直销，联想做分销，联想肯定都是渠道管理，但是这种分销和直销从战略意义上讲，差别非常巨大了。戴尔的直销可以保证它的机器五天之内可以到客户手里，甚至时间更短，所以它的机器在路上大概只有五天的时间，可是作为一个分销的机构，你的产品做出来以后，起码是50天，才可以到最终用户手里，这就是一个竞争优势差别。所以可以预见，戴尔这种发展速度将是巨大的，所以今天它会成为全世界的霸主。IBM、康柏、惠普这些机构都是在让它。抱团打天下是关键，戴尔之所以实现成功的直销方式，是因为它有大量的供应商伙伴跟它抱在一起，这是一种更紧密的联系。所以，领导者要懂得不仅仅是自己苦干，而要影响周围的队伍做事。 我在联想的时候，记得接触过一种理念，联想的管理三要素，第一叫搭班子，首先一开始选对人，这个人很关键；第二叫带队伍，你要把整个队伍带好，第三个才是定战略。 我们所讲的影响力的问题，影响力究竟是什么？这是我们一天的主题，所以我们围绕这块谈，可以实现乘50的倍数增长。 加上你的年龄，大家想想，年龄在管理实践当中，年龄意味着什么？带来什么？经验。年龄意味着经验，经验对于我们来说是扮演着不可或缺的作用。我们每个人都在自己旧有经验的基础上成长的。很多人做的老板，是因为你过去干某些事，你今天才敢做，如果你过去从来没有干过这个事，隔行如隔山，你就不敢贸然进入，你就想进入也要找一个懂行的人跟你一起做。所以每个人都是在沿袭自己旧有的经验往前发展。好像我今天做培训讲师，也是因为十年前我在麦当劳做培训经理，所以才走上这个讲台。经验对于每个人来说都是重要的。明茨伯格（音）曾经做过一个统计，一个中层管理者，每天要做的决定大概有10到20个，高层管理者每天要做的决定大概5个，虽然数量少，但是复杂性和难度在加大。各位想想看，一个人一天要做20个决定，这么多决定我们都有可能深思熟虑、群策群力、集思广益，大家坐在一起讨论出一个问题的结果来吗？不是。事实上我们在一线做管理很清楚，我们做一个决定的平均时间只有9分钟，而且经常是被中断的，当你思考某一个问题的时候，别人敲你的门，说领导让你去一趟，你得去，或者你的下属说，你给我签个字，你也得签。只有9分钟时间做一个决定，怎么可能是团队做决策的呢？大量在一线做决定都是我们拍脑袋拍出来的，没有经验作为基础你是没法拍的。在我所熟知的领域，比如快餐连锁行业，是我可以拍板的，因为这个领域我很熟悉，在百货连锁的行业，我说我比较熟悉，但是换了我了解不多的制药、IT行业，也许我就没有办法去拍板。所以拍板也要靠经验，经验对每个人来说是巨大的。 但是我今天讲的是，经验也是一把双刃剑，它在帮我们的同时，也在害我们。当一个人满足我们旧有的经验，沉浸在过去的背景和经历之上享受的时候，就是他停滞的开始。聪明的人永远是在看前端，而不满足以自己旧有的经验。所以，层这点上来说，经验既重要，但是我们又要把它放在一个适当的位置，继续衡量，更何况，今天是一个信息社会，信息每四年就要翻一番，新东西层出不穷，以人力资源作为例子。 过去我做人力资源，考核的时候怎么考，凭感觉，或者比点成绩，或者拿自己的小paper去记就可以考了，但是这几年来，绩效考核的发展方式，过去是行为铆定，这是初期的时候，这个东西是否做得规范，我给你做行为敲定，电话铃响了三声之后，你不接就是违规，可能4S店都是这样，这叫行为铆定考核，你在接电话的时候，有没有说您好，我是清华什么机构，这些是你考核的标准，叫行为铆定法。但是今天我们看，大量的考核方式已经出来了。目标考核法，这个用了很久。再有360度评估也是一种很好的方法，平衡记分卡，站在战略的角度，把你的目标再均衡。所以，连人力资源考核的技术都已经增长了无限度，可是我们大量的中国企业，包括我做培训的过程中看到60%的企业这些技术都没有掌握，这个数字我恐怕还是说得少的，真正扩展的话，在这块技术越来越多。所以从这块说，别满足于自己的经验去做事情，这样做是做生意，不是做事业，不是做职业化。所以，我们说过去成功的经验今天不见得起作用。为什么很多企业家把自己的企业做到两三个亿以后，往前成长已经很费劲了，什么原因？这是他的管理模式决定的，你很难把它做大。所以，过去证明是成功的经验，今天不见得起作用，我给你一个故事，你恐怕更能体验这个主题。 不知道大家有没有听过农民卖草帽的故事？说一个农民是卖草帽的，有一天卖草帽的途中累了，找到一棵树，坐在树阴底下休息，脑袋上顶着一顶草帽睡着了。等他醒来的时候一看，坏了，发现所有的草帽不见了。再抬头一看，树上的小猴都戴了一顶草帽。农民这时候想把草帽要回来怎么办呢？爬树爬不过它，它更灵巧，各位你们说怎么办？对，用你们的方法，很好。农民把草帽摘下来，扔掉。猴子看到忽悠地出去了很好玩，都跟着模仿。猴子的模仿能力极强，所以把草帽摘下来，全部扔出去了，农民在底下一个一个捡，一个一个收，挑着担子回家了，很高兴，这叫失而复得嘛。 时间过得很快，转眼农民有了自己的儿子，后来他的儿子又生了儿子，这就是他的孙子，孙子是继承祖业，继续卖草帽。有一天，这个后生来到同样一棵树底下，以同样的方式睡着了，醒来一看，同样的事情发生了，草帽不见了。抬头一看，树上小猴都戴了一定，后生突然想起爷爷告诉他的经验，派上用场了，草帽被猴子抢走别着急，你只要把草帽摘下来扔掉，所有的小猴子都跟着模仿。所以这个后生也会学习，把爷爷的经验迁移到自己的身上也叫学习。所以他把草帽摘下来，当着猴子的面，慢慢悠悠把草帽扔出去了，可是小猴子看见他扔草帽，一个劲地笑，就是按着自己的草帽不扔。你知道什么原因？小猴对后生说了一句话，你以为只有你有爷爷啊。它的爷爷告诉它，以后别人戴的时候可以跟着戴，别人扔的时候千万别跟着扔了。 这就说明，过去证明是成功的经验，在今天不见得起作用。这和我们的管理和领导何其相似。我们领导管理的过程中，常常说，今天给你过生日，过得大家热血沸腾，第一趟过，但是明年同样的方式再来一次，你看结果怎么样？起码打五折。我们的商场做促销活动也是一样，今天卖什么送什么，A券还是B券，当年这个出来的时候，我腿都爬软了，跑到商场里面，买完之后到上面兑，兑完之后接着买，说上面还有票呢，买完之后还得兑，跑了三趟之后，手里面还有这么多东西，还是这个券，结果才知道，上当了。所以，同样的方式再演习一遍，这种促销活动也不见得起作用。所以各位，别迷信于自己的经验，经验固然重要，但是看你把它放在什么位置去看，一个满足于自己经验的人，其实就在停滞，相对于这个社会的进步，你就在滞后。 接下来给大家讲1011。各位知道1011什么意思？猜不出来吗？知道今天是什么日子？10月11，1011就是今天这个日子，我就少加了一个0。为什么把今天这个日子放进去？当然这是一个值得纪念的日子，因为清华远程大学堂开播。当然我不是这个概念，希望大家记得这个日子是提醒大家分享一种观念，什么观念？就是学习的观念。很多人听课满足于听懂，或者好玩，这个不重要。那个课程你听懂，是学习的第一步，但是真正的学习，我们所说的是什么？是你应该去把握它，而且要懂得去运用，以我多年做培训的实践，有个感觉，这个课程大家都能听明白，没有问题，我会用最通俗的语言完成这个课程，所以大家都能听懂，但是有一点，知道了不等于做到了，各位同意吗？这中间的差距何止万千。我们虽然有很多人在学习的过程中听懂了，脑海里有这个知识就完了，但是我希望大家去不断实践，持续实践才能保证。所以我讲领导力这个课程的时候也是一样，不光给大家一些理念，理念这个东西对于我们来说足够，重要的问题是，我怎么样回到我企业的时候可以实践，所以我会给大家一个领导的应用模型，这模型是你在很多场合都可以参照它执行的。所以我讲这个课的时候有一个特点，听到其中一部分的时候，你听不明白我在讲什么，或者你不理解为什么要讲这一段，但是我给你们每个人一个一个山楂，最后用一根线串起来，变成一个糖葫芦，成为一个产品。所以我是分阶段完成我所需要的一个一个的山楂。所以大家听的过程中一定要用线串起来，当然我会给你这根线，到最后是希望给大家一种应用的模型操作，这个模型在你实践的过程中会很好用。今天也有一些老伙伴，今天又走过来，是因为他们同事听完说要了解这个课，这个课其实没有其他的东西，只在于给你一个工具去用，如果今天讲不完这个工具我们明天接着讲，还会通过案例的方式给大家做一个分析。这就是我在课前的时候，通过这个小游戏，把学习的思路和方法做一个小汇总。这一块没有问题切入到我们下面的主题，我们的课程目标，五个方面。这就是我们说的共赢领导力的五个技术。 第一个技术叫诊断技术。第二个技术叫弹性的领导方法。第三个叫教练技术，如何提升下属的能力，告诉你回到企业以后如何设计一个训练的系统，第四个叫如何激励下属，提升他的士气，第五个，怎样授权。如果你把握了这五项技术，领导力课程这条线我们就把它串起来了。 为什么要有诊断技术，诊断是什么意思？随着课程的深入大家会理解的。其实真正的领导过程就像大夫看病一样，大夫看病之前首先给你号脉，其实就是诊断的过程，西医也是一样，给你做个B超，或者验个血等等，或者凭肉眼去观察，这都是诊断的过程。领导的过程也是如此。很多领导者告诉我说，我是一个授权式的领导，也有领导者说，我是参与式的领导，还有的人告诉我说，做领导就必须要强硬，我就是强硬走过来的，现在也很成功。甚至大量的领导课程都是围绕领导风格的问题起争议，到底哪种领导风格更好。我说各位如果把自己变成其中一种方式的话，或者在这几种方式中找一个折中点，你充其量只是1/4的领导人，好的领导者是一个弹性的领导者，对下属先诊断，再开发。你的下属千差万别，有的人想做不会做，有不人会做不想做，有的人既不会做也不想做，还有的人既会做也愿意做。面对形形色色的下属，差别各异，一个领导者怎么能用一种方式管理员工？你必然要分门别类地管理，这就是我们今天说的领导者要富有一种弹性，对不同的人采取不同的领导方式。如何去做，就是我们这几个技术要解决的问题。 首先我们从一个企业调查的结果开始。这个企业调查的结果是霍根（音），美国的一个管理专家，曾经对亚太地区上千个企业做了一个调查，结果发现，不管在哪里，不管什么时候，不管做什么职业，60%到75%的员工，认为工作当中最糟糕也是最大的压力，来自于他们直接的上司。各位，这句话看完之后，员工对于领导者的评价是正面还是负面的多？不用说了，你我都在其中，员工对于领导者的反应是负面的，这点跟我们平时所想的可能不一样。其实我在工作的十几年当中，在麦当劳七年，在联想，在普尔斯玛特四五年当中，年年都要做员工满意度调查。我想，以我在麦当劳的表现，或者再后来这几个企业的表现，我觉得我还是比较努力的一个人，因为在麦当劳我是在中国人当中走得最快的一个，开了无数的店，付出了不少的辛劳，按照我自己给自己的预估，员工们怎么也得给我90分，别说满分，满分我们是做不到的，给我90分我觉得也是应该的。可是我跟你，年年做员工调查满意度的结果，有没有90分的？不可能，给你70分已经很高兴了，晚上回去可以喝一杯了。大量的人是在60分以下。当然这种调查前提是第三方来调查，很多机构都是自己的人力资源做调查，那调查不出来。为什么？他不敢想，写完之后，你通过笔迹别人出来，回过头还要收拾他。所以麦当劳每年都会从国外的第三方机构中找一个来做调查，大动干戈，调查完以后发现，我们领导者在这块，你要问我们，我们平时在企业当中真没有多少领导的架子，你从我脸上读不出来我是做主管还是经理的，反而是一种人本管理的方式在做企业，但是调查的结果令我们在这块感觉不好。 你可能说这是国外调查的结果，能反映什么问题？在国内。我曾经带了一个团队对国内的一家航空公司进行调查，结果发现不称职的管理者占一半，50%，航空公司在我们国家应该来说管理还不算是最混乱的吧。进一步调查发现基层管理者不愿意履行权威。各位可能觉得奇怪，谁这么傻，更我权力不用。真正的问题是，他们不敢面对问题和冲突，缺乏自信。什么原因缺乏自信？后面我们会谈到。第二个，管理者甚至欺压下属。在制造业、在服务业，包括IT技术当中的工厂里面，其实都存在这个问题。我就不好说是哪个企业了。 在麦当劳曾经出现过领导者欺负下属的例子。经理欺负主管，主管只能收拾领班，领班对员工，员工还分派，老员工还可以欺负新员工，就像电视里老兵欺负新兵一样，在监狱里都有先来后到的。员工能欺负谁呢？员工惟一的办法只能对付顾客了。麦当劳一个典型的例子。老板在巡店的过程中，看到这个店有一些问题，然后把情况反馈给店长，店长说老板轻易不来一次，结果来一次这么多问题，把当天的值班经理叫过来先训一顿，值班经理听到了问题，知道是哪个部门出了问题，直接说前台这块服务有问题，前台的主管对着所有的员工，在后面跟他们讲，你们都听好了，他不知道是谁，只好一串全部骂满。员工说我招谁惹谁了，我又没犯错误，别人错误为什么让我承受？最后把盘子摔一摔，客人的钱也找错了。这个客人是谁呢？北京市一个人大代表，到最后人大代表一份投诉信写给总裁，把这个员工开除算是结束。这是一个极端的例子循环，后来在麦当劳，我们总结了一个企业的价值哲学，价值原则，你希望你的员工如何对待客人，你就要如何对待员工。这些东西是在传递的，你以为你的领导风格不会传递吗？会。 如果你在下属面前找做皇帝的感觉，民营企业是这样的，或者你找当官的感觉，那就麻烦了，你的下属同样把这种方式会在下面传输，一点也不奇怪，这叫身先士卒示范。这是我们说国内调查结果表明大概是这种情况。 好了，我们把这种调查结果跟管理层做分享的时候，我在北京一家大的企业当中也遇到了一个麻烦，那个公司的一个处级干部告诉我，章老师，这样不公平，你老听员工怎么说我们领导，你为什么不听听我们领导者自己怎么说自己呢？不能老听员工的话，如果完全听员工的话，我们这些领导就该死。由于他这句话，我就在做内训的时候，做了一个调查，调查的时候，发出去两千多份问卷，收回来的有效问卷是1600多份。在这个问卷当中，我有一个基本的命题，领导者，你认为自己是一个合格的领导吗？这是我的问题。相对于这个问题，领导们对自己的回答是肯定的多还是否则的多？这时候是肯定还是否定？如果我问您是不是一个合格的领导，您怎么说？肯定是肯定的多。肯定的比例有多少呢？你猜猜。多少？93%的人认为自己是合格的，甚至是优秀的，很少有人认为自己基本合格，那就很谦虚了。领导者对于自身的评价，93%是合格的。这样一来我们自己也搞糊涂了。一方面，员工认为一半以上的领导不合格，另外一方面，领导者认为93%的领导是合格的。都是调查结果，都是事实，应该听谁的？我的建议是谁也不听。如果站在客观的角度，我们就开辟第三条渠道，怎么衡量一个领导者是称职还是不称职，那就看他的绩效和功过。这里面我们开辟第三条渠道，从组织的生命周期来看，一个企业究竟能存活多久呢？ 我们把企业也看作跟人一样，是一个生命体，有它自己生存发展和灭亡的周期。中国人的寿命大概70岁左右，北京市民的寿命，我看了半个月前的一份报纸，说北京人的寿命已经达到79.4岁了，接近80岁。企业的寿命跟人的寿命比，很显然是低。我们先把眼光聚焦看那些优秀的世界500强企业。500强的企业大概多久？40年的时间。企业从成立开始，到青少年时期，到壮年期，到贵族期，接着到衰退期，直到它最终走向灭亡。经过这样一个阶段的运行以后，500强的企业寿命平均是40年的时间，这些世界上比较好的企业能够活40年，剩下普通的企业平均来看它的寿命就更短了。在西欧、在日本、在北美，平均寿命大概12.5年左右的时间，中国的企业寿命多久？比这个更短，中国的企业不到人家的一半，6到7年左右。相当多的企业其实在早期就夭折了。如果我们把世界500强企业做标杆的话，500强企业能活40岁，我们把40岁作为寿终正寝的年龄，也就是说，企业如果经营得好，本可以活40岁，但是大部分企业5、6年死掉了，死在青少年时期，我把它称之为成长期。中国大部分企业成长期死掉，比比皆是，我们看一看就知道了。 当年在中央电视台新闻联播之后的爱多，也是一样，在最红火的时候突然死掉了，爱多的一个副总裁是我的一个很好的朋友，当年他告诉我们为什么一定要做广告，为什么要增强我们的品牌，他说我们每天开着一辆桑塔纳进中央电视台，开出一辆奥迪，你说划得来吗？所以他认为广告很好。同样的例子还有秦池也是一样，在这个企业最红火的时候很快消失，做标王，其实标王的企业一个比一个死得快，再来看其他的企业也一样。当年记得在北京有一个很好的广告词，叫星期天哪里去？千森（音）百货购物去。女孩子应该很熟。我们就去购物，还不错，男孩子不购物还有地方坐着，小孩子还有儿童游乐区在玩。结果购了一年半再去的时候，发现千森百货不见了，换成华联了，就在北三环。郑州亚细亚当年在中国最火红的时候，一两家店开成功了以后，马上开始在全国迅速地扩张，北到北京、天津；西到西安；南到昆明；北到上海，在河南省19个地市全线出发，建立几十家连锁。好了，一家店成功不代表所有的店都能做成功，他没有跟口袋里的钱商量，也没有跟人商量，更重要的是他连自己的盈利模式没有找到，或者说他的规范和流程根本没有建成，他的基因本来不稳的时候就贸然扩张，扩得越快死得越快，这是我们最典型的例子。类似的例子还有。其实我很喜欢有一段广告，叫南方黑芝麻糊的，那个广告很动人，结果我在广西的时候，他们告诉我，广西黑五类，快要洗洗睡了，也不行了。我在河北做培训，河北有个人跟我说，张老师，这是我的名片，我一看这个公司我又不太熟，他告诉我，以前我是旭日升的，我说这个好机构，为什么不在那呆着？他说不行了，张老师，企业快倒了。当年旭日升冰茶大家都喝过吧，起码是知道这个牌子吧。没几年的事情，但是迅速江河日下，一年最火的时候做到十几个亿，卖水卖到十几个亿，不简单，但是今天，整个的萎缩。大家知道一点，企业在爬坡的时候，一切问题都不显现出来，但是企业一旦走下坡路的时候，叫墙倒众人推。所以，我们有的企业就很难扛得住。很多企业其实都在我们看到最辉煌的时期，慢慢一个一个倒掉，不知名的企业你也不说，我也不说了，但是知名的企业，你让我在这块数，还有一大串，这些名字排在那儿。为什么这些企业在我们看来成长的过程中死得很快？最主要的原因基因不良，系统不够。领导这时候最重要的问题，其实是要从人治向法治过渡的时候，没有把它的规范建好。一个企业的发展在我看起来需要靠两种作用力，第一种是推力，靠什么推动这个企业前进，80%的力量靠的是系统和规范。麦当劳这个企业为什么在全世界可以复制，一百多个国家都有它的店，其实就靠它的系统，换句话说，基因非常好。 很多人问，麦当劳为什么能成功？做餐饮，20多块钱吃顿饭，也没什么好吃。但是它为什么就能做到全世界，而且成为世界上最有价值的品牌？靠什么成功？麦当劳连续十年都是世界上最有价值的品牌，除了可口可乐就是它，连续多少年都排在全世界的第二位，这方面它比IBM、摩托罗拉都厉害。今天排在世界前三位的，第一是麦当劳，第二是可口可乐，第三是诺基亚，诺基亚是后起之秀。凭什么可以做得到？我说很简单，在我看起来，麦当劳成功的经验三句话可以总结：第一叫一流的规范。第二叫二流的管理者；第三是三流的员工。麦当劳的规范是全世界最棒的，这一点可以毫无疑问地给它做一个注释，但是麦当劳的管理者，你从清华招人招得过去吗？招不过去，清华的人不会在这儿来呆着，到麦当劳工作都是像我们这样的人，弱一点都可以。所以我们说它是二流的管理者。当年我们在北大招了几个人进去了，还不到一年半，都走了。为什么？他们宁愿把自己跻身在一个更有潜力和发展前景的高科技行业，也不愿意到这个快餐行业，天天搞汉堡包，宁愿在招商银行找一个位置坐下来成为一个白领，感觉多来劲。所以后来我跟麦当劳讲，我们不能对口这类的学校，你要对准的是北京农学院这类的学校。在二流的学校当中找一流的学生，这就是我们的标准，早期我们这批还可以找一些好的人，因为它成长的空间很大，我们需要有一批很强的人一开始把它的系统本地化，所以我称它二流的管理者，虽然是大学生，但是我们很少找高端的学校。三六的员工，在麦当劳，90%的主体是员工，员工的层面我跟你讲，就是高中以下的学生，当然偶然也会有北大和清华的人在打工，但仅仅是打工，做个寒假工而已，那是一个过渡的时期，他们要在那儿学习，学习，仅此而已。所以，麦当劳的员工其实就是三流的员工。 我觉得世界上了不起的企业有两种。第一种，如果你的员工层面很高，你很难管理，因为知识层次越高的人越不容易同化，联想就是这个例子。联想99.9%都是大学生，留学生以上占46%，随便一个下属过来就是清华的MBA，来看门都是大专，人家是清华，所以柳传志不容易，不容易在这儿。第二，整个人员素质定位不高的时候，那个要做到职业化，那是非常之难，但麦当劳做到了，联想似乎也做到了，我觉得都不简单。怎么样把麦当劳这些高中毕业生，下岗职工过来之把他同化呢？其实就在你的规范和系统。我跟你讲，下岗的职工我招了不少，进入到一个企业之后，我开始做尝试，尝试一段时间以后，摇身一变，两个月之内，迅速地变为职业服务人员，很到位，你说他不会微笑，现在也会了，而且还露出八颗牙齿，很标准。你说他没有个性化服务，他的个性化服务比其他的员工更好，其实更多的在于这种标准和体系。中国的企业领导者大量其实靠人，这个人能干，把他放到广西做连通不错，这个人不换，换一个人过去马上不行了，我们80%寄希望的是人的因素，所以在中国，是一种能人文化，这个人能干，所以这个企业就起来了。如果联想没有柳传志，当初会是这样的吗？可能打一个问号。所以，在文化的背后隐藏着，人是第一位的要素。在中国没有人不知道谁是柳传志，谁是张瑞敏，谁是任正飞，谁是李嘉诚，谁是李泽锴，但是各位，你知道可口可乐的总裁是谁？麦当劳现在的总裁是谁？诺基亚现在的总裁是谁？所以，西方企业在这块不是能人文化，而是系统文化，法治文化，法治文化的关键在系统。在这些机构当中，他们系统是很好的。实际上麦当劳总裁是谁我也不知道，因为听说一个半月以前刚心脏病突发死掉了，现在是谁我也不知道，现在有些跨国公司的总裁跟走马灯一样换来换去，但是企业照样运行得非常稳定。当然我们现在担心，怀疑这个人退休以后，他的儿子能不能干好，因为能人文化嘛，所以这一切都不一样。中国一般的企业稍微做得大一点以后，媒体各种东西一追逐，马上把他神话了，神话的背后隐藏着一种光滑，等到你真正深入其中，看这些企业的时候，你才知道，系统和管理是如此的脆弱，不堪一击。这些东西其实都是给我的一种启发，我建议大家，你越沉淀下来，把你基本的工作规范化，流程化，我每年都会接一到两个顾问的单子，做连锁系统的，一念旧做一两个，会做得比较大一点，很多人在做之前总感觉不能做，有什么不能做？简单得要死，可以做。像麦当劳前台的服务人员做服务的时候，他就是按系统做，麦当劳在全世界所有的店，你看到前台的员工服务流程都是一样的，分六个不同的操作。 第一步，你好，欢迎光临，简单吧。第二步，请问您要什么。第三步，把你需要的产品输到pose机里。第四步，陈列你所需要的产品，是可乐，薯条，还是汉堡。第五步，收钱找钱。第六步，谢谢欢迎再来。全世界都是一样的标准，你在纽约，你在悉尼，你在新加坡，还有在北京广州看到的一模一样，除了语言不同而已，这就是我们所说的系统。可能你会说麦当劳基层的员工可以规范，我们这个管理坐在办公室怎么规范呢？也是一样。比如我们组织这个培训的课程，也是一样在规范。在麦当劳组织一个培训的时候，完全按流程，一张表格，打对勾就完了，哪个做了，哪一天做什么事情，麦当劳开店也是按标准的流程，一个店址选好了之后，三个月之内肯定开好了，倒计时表，倒数第90天做什么事情，倒数第87天做什么事情，倒数第80天做什么事情，什么时候人员招聘，什么时候培训，培训要多长时间，什么时候机器设备要进来，什么时候我们冷藏库开始打冷，什么时候POP灯标给它做好，什么时候我们开始准备相关的一些宣传的材料和工具。等等、等等。麦当劳是千头万绪，几百个产品要进来，所有东西都是有条不紊。换句话说，你随便找一个普普通通的管理者，按流程走，80%不会有什么问题，这就是它的好处。 在麦当劳连开会都是一样，标准化。很多企业，联想在开会的时候有这个特点。我在联想去，把所有中层以上的干部全部训练过，怎么样开会，开会的效率就差很远跟麦当劳比。我去了以后给他训。联想大楼44个会议室，从早9点到晚9点，会议很多，但是如何提升会议的效率呢？这是关键。在联想的会议只有开始时间，9点开会，什么时候结束不知道，都是马拉松的会，但是在麦当劳开会，既有开始，也有结束，9点开始，11点结束，雷打不动。这样你11点10分就可以安排某某人和我见面了，否则的话一切工作都要受干扰。所以麦当劳的开会，几点到几点主持人说话，几点到几点，某某人发言，如果你发言20分钟，发言的时候要求几点。第一，你先说观点。中国人常常说话的时候都是这样，前面一大堆的理由，说完之后才到点子上，你就先告诉说，我建议我们的新产品推迟两个月再推到市场。什么理由？一二三你再说。所以，都是先说观点，再陈述理由，简洁，拿数字说话。如果你有25分钟的发言时间，很简单。你讲到一半的时候，有一个人在控制时间，会提醒你，说你还有一半的时间，等你最后剩下两分钟的时候告诉你，你还有两分钟，这样一来发言人在这块就不会走偏。还有各种各样的规定当中，常常偏题和跑题，照样有人控制你，所以麦当劳开会四个角色，一个是主持人，一个是时间记录，一个是会议内容的记录，还有一个叫空中调度，就是控制你发言时候不要跑题，偏题。所以，麦当劳开会的时候，会议都分成三个阶段，七个过程，会前做哪些准备，我们会前准备花的时间更多；会中怎么样控制；会后怎么汇总，清晰可见。在麦当劳部门经理以上的例会，主持人不是老板，老板从来不开会，都是我们底下各个事业部的负责人轮流主持，我看到麦当劳的会议效率既高，而且每个人主持能力都极强。所以，有很多东西都可以按规办。处理客户投诉按规范，授权按规范，大量的事情都是规范，规范一旦做出来之后，企业的价值就立竿见影，出来了。什么叫无形资产？这个大概就是。 当然规范这套东西出来之后，还需要把规范物化到人的身上去。所以我们说，为什么企业在成长的时候死掉，像郑州亚细亚就是典型的例子，基因没有做好就贸然扩张，当然死得很快，是不行的。这是我们成长企业本身来看。 好了，我们讲了这么多，把主题收回来，我刚才讲这么多，其中验证一个基本的点。一个领导者，把企业做得很好的话，本可以让企业活40年的时间，但是我们活了四五年左右，50%的企业在开业前三年死掉了，70%的企业活不过前五年，这是我们的事实，有机会看一看在东方航空公司的杂志，两个月以前我刚看到这个数字，这就是各领风骚三五年，然后都洗洗睡了。昨天我从广东回来，大量的企业家都说，当然钱是赚了，但是是否能够留下一个百年基业，这个真的谈不上。所以我给大家的建议，赚钱当然重要，在商言商，但是，比赚钱更重要的问题是建立规范，建立文化，这样才可以基业常青，这才是真正的做管理，所以这才真正做规范，职业化，这才是我们的根本。这是我们讲的既然企业只活四五年死掉了，青少年时期死掉了，就像家长带孩子一样。一孩子没有天灾人祸，没有SARS，没有禽流感，没有地震，等等，夭折了，你说这个家长是合格的吗？同样，一个领导者，我们企业本可以活30、40年，但是我们活4、5年倒掉了，这个领导者是合格的吗？那么多的企业短命而亡，问题在于我们领导者应该对于企业过早夭折承担责任。大量的企业中途消失，我们就不能讲93%的领导是合格的，果真如此为什么那么多企业死得很快呢？所以我们说，领导者就是问题所在，你我都在其中。我们本可以做得更好一点，你们愿意来学习，我相信你们在这块是觉醒的因素，也会在企业当中倡导这种职业化的观念。你走进清华的课堂，其实就是希望能够从清华得到一些东西，这些都应该值得尊重和欣赏。但是其实要意识到的一点是，企业，距离我们所说的真正的职业和规范的企业，差距很大。所以有人写过一本书叫差距，讲中国的一流企业距离世界的一流企业究竟有多远。你不妨可以统计一下，波导，今天企业在不断攀升，往前走，走得很快，摩托罗拉，到中国这么长时间没有赚钱。但是你如果调查波导和摩托罗拉的员工，你问波导，十年以后，你对波导怎么看？很多人都打一个问号，不知道。但是如果你问摩托罗拉的员工，十年以后，摩托罗拉会如何？90%的员工会相信，摩托罗拉继续会好。所以不是看销售。很多企业以销售为导向，而忽略了管理。大量的企业是管理滞后于经营，人力资源的发展滞后于经营，这给企业带来了很大的隐患。我反反复复提醒这些企业家们，在这儿要注意一个问题，这不是一个好的兆头，当然好在我们现在有这种觉醒的意识，这些跨国企业都在努力地学，在麦当劳，每年至少有30个工作日在学习，店长以上的干部每年至少要出国一趟到两趟，你不学的时候他在拼命往前走，他们其实现在技术跟我们比已经差了一大截了，但是他还依然在不断提升，这就是我们觉得可怕的地方。其实真的把很多中国的企业放在那个市场环境和规则当中运行，在国外是很可怕的事。还有一个事实在提醒你们，在全世界的经济比较萎缩、箫条、缓慢增长的时候，只有少数几个国家，像印度，像越南，像中国，一直往上涨，我们GDP增长是10%。在这么快增长的背景下，我们企业的竞争力还这么弱，那就是一个问号。所以在这方面，越是这样我们越要在这块加重我们在这块的投入。 好了，也许各位会说，高层管理者没有把企业经营得很好，那是高层的事情。对于我们这些中层管理者来说，跟我有什么关系呢？也有。一个中层管理者怎么样才是合格的呢？他们欠缺什么？在这里面，我提出一个忠告。一个中层管理者在我看起来，至少需要十年的时间来培养，可是有很多企业连十年都活不过来，中层领导者需要十年磨一剑，这十年不是一个漫长的等待，而是一个主动培养的过程。如果要按我的观点来看，一个合格的中层管理者，至少需要具有这12项合格的武器，他才是一个合格的管理者。 第一个叫角色定位。如果你要问中层管理者他是干什么的，不见得所有人都说得清楚，事实上中层管理者本质上是你的上司的替身，是因为他的时间和精力不够，他需要你替他打理这部分事务，所以，本质上管理者是上司的替身。既然是上司的替身，你就要运用他的自觉和意识，你就要满足他对你的期待。当然很多中层管理者就知道，我做这块就把这摊子管好就行。管好，你管好的标准 上司是否是一致的？要问清楚。所以，一个好的中层管理者至少要知道你的领导对你的最大期待，五个方面在哪里，这样才表明你的工作是真正做到了位。 从角色其他方面考虑，一个中层管理者至少扮演了四个角色。工作角色，对于上司来说，你是下属，对于下属来说你是上司，对于同事来说，你也是同事。还要扮演好自我这个角色。你要问今年的我比起去年的我，有哪些进步和提高，所以在麦当劳，我们做绩效考核的时候，都有一个叫自我发展占20分。所以，你今年的发展比去年好像没什么进步，你在这块停滞，这块的分就没有了，这是很残酷的事情，所以，麦当劳是逼着你进步，这是角色管理。 第二叫时间管理。我看很多经理人忙忙碌碌，但是买而无功。80%的时间做的20%低效功，时间管理对我们来说其实就变得很关键。斯蒂芬科维（音）把我们的工作区分为四个象限，按照重要性和紧急程度不同。第一个叫重要而紧急的，第二叫重要不紧急的，第三是不重要，但是紧急，第四是不重要也不紧急。各位领导，你说我们的时间应该更多放在哪里？重要紧急的还是重要不紧急的？哪一块？大声回答我。先做紧急，就怕说这个，应该改成重要不紧急的。为什么？一个领导者如果天天做重要而紧急的事情就说明一点，他天天做火烧眉毛的事情，天天做救火队长，同意吧。这说明他的管理是无序的，是没有时间计划的，所以，斯蒂芬可维告诉我们叫第二象限工作法，就是把你的事情放在重要不紧急的事情上，提前做好规划。我看到很多经理人真的忙，一天到晚回家吃饭的时间都没有，这是无序。有很多重要而紧急的事情，其实是从重要而不紧急的事情当中拖延下来的，打比方说做明年的规划和发展，平时不考虑，到了年根的时候，明年做什么呢？花了一个礼拜的时间讨论，为什么不提前计划呢？在麦当劳每年做规划都是十月份，十月份到十二月份还有两个月，这时候不着急。重要是重要，但是不急。但是拖到十二月底再做的时候，就变成重要而紧急的事情了。联想也是一样，每年三月份是它的财年，它一月份就做规划，所以我记得我一月份休春节假的时候，联想一个电话就召回去做规划。这是时间管理。 第三个叫授权，授权这个词人尽皆知，但是了解它内涵的人并不多。有一个公司大老板，这个公司起码是几万人的部队，在中国也是前几位的。跟我说，章老师，别跟我讲什么授权，我们企业还没到这个时候，他害怕，唯恐把他的权拿走，其实真正的授权不是授的人事权和签字权，授的是什么呢？授的目标和任务，是把属于你自己做的目标和任务，也交给下属完成，这叫授权。所以很多人了解这些词，但是它代表什么意思不清楚。明天下午我们会花不多的时间给大家讲讲授权。 沟通。管理者要70%的时间在沟通，一天当中。开会也是沟通，跟下属谈话也是沟通，包括你听别人讲还是沟通，辅导一个问题员工是沟通，做绩效考核、定目标、检查和追踪还是要沟通。所以沟通的绩效一旦完善的话，对所有的内容都有很好的影响。 目标管理。很多企业把指标管理当成目标管理，以为我定下销售额的目标，这就叫目标管理，其实真正的目标管理是一个系统，既包括销售，还保证利润，还包括成本控制，还包括人员发展。比如普尔斯玛特开这么多店，很快就做我人力资源的战略，要培养多少员工，招聘多少人，清清楚楚。这个人员招进来以后不是就可以了，而是要根据他的职位说明书衡量他是否称职和到位，然后根据他所需要的技能给他提供足够的培训，这才是一个完整的人员系统。所以目标管理和绩效考核总是挂在一起的。有些人问我，你觉得这些年在一个企业做作为职业经理人是怎么成长的？我说怎么成长，要问我没有其他的路径，就是在完成目标。我每一期大概六个目标，从麦当劳开始，一直到联想，到普尔斯玛特，年年如此。每个期都是六个目标，我认为我是一个有效的目标达成者。这么多年下来以后，完成这么多的目标，由此让我获得进步和成长。麦当劳大概有几十门课程，从幼儿园一直到大学的，每个课我都讲过三遍，讲过三遍以后我就丢，这就是我的一个目标，跑不掉的。每次从国外学习回来的时候也是一样，定两个目标，完成了它，这才表示你及格。所以，目标和绩效管理，绩效管理是一个很好的工具。 激励。如何提升员工的士气，教练，怎样提升员工的能力。管理变革，50%的变革是失败的，什么原因？是因为变革也有它自己规定的流程和步骤。有很多时候，变革都没有制造一种紧迫感，没有这个作为前提的话，你想改，肯定这一条就让你死掉。主持会议，我刚才讲一下有它自己单独的技巧，领导风格是我们今天所讲的，还有一个叫团队管理。我的两个品牌课还有一个是团队管理，团队管理讲的是对群体。 所以一个中层管理者只有具备了这12项管理技能之后，你才可以称得上一个称职的管理者。这12个技能不是说你听过了就有了，是你要听完了，掌握了，而且还运用才会有。所以，这12项技巧需要用它武装我们的中层管理者，当然除此以外，还有很多其他的，我们在企业当中认为它需要的地方，包括业务方面的。 讲了这么多，我们把前面的内容归结到领导的本质上来。什么是领导？领导其实就是一个影响的过程。真正的领导是在影响别人做事，它是影响个人和群体实现目标的能力，这就叫领导力。所以，我们把领导力也称叫影响力。你要想理解这个词的意思，就要把领导和管理截然区别开来。什么叫领导？领导是让人家自动自发地做，你要影响他做。什么是管理？管理是控制他，要求他去做。大量的领导者其实做着管理的事务，一想到管理就会想到管理的四大职能，计划、组织、控制、指导。但是杰克韦尔奇最不喜欢就是管理这个词，他认为，管理就是控制人、窒息人、使人处于黑暗之中的一个工具，这是我们所说的管理，控制人的工具。当然领导是什么呢？领导是影响他，让他自动自发地做，简单地汇总来说，管理是要他做，而领导呢，是他要做，他要做和要他做是截然不同的。 打一个简单的比方。你可以把马儿牵到河边，但是你没有办法强迫它去喝水。同样的，你可以强制性给下属布置一个工作和任务，但是没有办法让他心甘情愿、心服口服高效地完成这个工作，这就是我们所说的一个优秀卓越的公司和普通公司的界定。这是从这一点上讲的，我期望各位少些控制，多一些影响，少一些管理，多一些领导。就像我们常说的叫小人物做事，大人物做人，把握了人这个根本，就把握了一切。怎么把握自己的影响力，我们下面分三个渠道来讲。我给你讲一个企业的案例你就更清楚了。我给美的做培训的时候，他们大区经理都是20、30岁的人在那儿，很整齐，我说你们这个队伍不错，当年那些老人去哪了？他们就跟我讲故事，我们老板把所有老红军老八路召集在一起，给他们开会。 首先，说，各位，你们随我们一路走过来，没有你们，就没有美的空调的今天，所以感谢诸位